Како одабрати ОКР и КПИ? ОКР и КПИ разлике и предности и недостаци повезивања

Како одабрати ОКР и КПИ?

Важећи услови ОКР-а су грубо подељени у два дела.

1. Део тога су основни захтеви, укључујући поверење, отвореност и правичност.
2. Други део су захтеви за пријаву.

Дефиниције поверења, отворености и правичности не захтевају објашњење, али су гаранције за дугорочну примену ОКР-а.

Захтеви за пријаву су подељени на три нивоа: посао, људи и менаџмент, који су следећи:

(1) За пословање:

• У поређењу са КПИ, ОКР су погоднији за пословне области иновација или трансформације процеса ради побољшања људске ефикасности.
• Хуавеи-ово ОКР практично искуство показује да: побољшање истраживања и развоја и управљања позадинским услугама путем иновација је погодније за ОКР;
• Операција и производња, ова врста пословања која је делимична за рад, може побољшати људску ефикасност кроз контролу времена, што је погодније за КПИ;

(2) За људе:

• Приликом одабира ОКР извршилаца потребно је да изаберете запослене чије су основне материјалне потребе задовољене, као и запослене који су ентузијастични да раде (ако нема ентузијазма, прво ово треба промовисати).
• Под управљањем ОКР-а, запослени који преузму иницијативу да раде ствари ствараће већу вредност.

(3) Управи:

• ОКР су за трансформационе лидере, а не за лидере трансакција и лидере који морају сами да управљају свиме.
• Приликом увођења ОКР-а, потребно је да изаберете лидера за трансформацију који ће водити тим, или да обучите првобитног лидера да се промени.

Разлика и однос између ОКР и КПИ

КПИ (Кеи Перформанце Индицаторс), преведен као „Кључни индикатори учинка“ на кинеском, односи се на оперативне тактичке циљеве генерисане декомпозицијом макро стратешких циљева предузећа.

Кључни индикатори учинка одражавају пословни фокус предузећа у одређеном временском периоду. Кроз привлачење кључних индикатора, алокација ресурса и способности организације у кључним областима учинка могу се ојачати, тако да се понашање свих чланова може фокусирати на успешне кључне понашања и пословних приоритета.

ОКР (Циљеви и кључни резултати), кинески превод је „циљеви и кључни резултати“.

постојеУ књизи Нивен и Ламорте дефинишу ОКР као „оквир за критичко размишљање и континуирану вежбу која омогућава запосленима да сарађују, фокусирају се и покрећу посао напред“.

Друга, општија дефиниција види ОКР као „метод и алат за дизајнирање и комуницирање корпоративних, тимских и индивидуалних циљева, и евалуацију резултата рада на тим циљевима“.

Суштина ОКР-а је да помогне компанијама да пронађу најкритичнији правац за свој развој, да остану фокусирани и направе пробој на најважнијим местима концентришући супериорне ресурсе.

Као што име сугерише, ОКР се састоје од два дела, циљева (О) и кључних резултата (КР):

Циљ је опис резултата које ће компанија постићи у жељеном правцу и углавном одговара на питање „шта желимо да радимо“.Добри циљеви треба да имају одјек код свих чланова тима и да буду највећи изазов постојећим способностима.

Кључни резултат је квантитативни опис којим се мери остварење задатог циља, а првенствено одговара на питање „Како знамо да је циљ остварен”.Добар кључни резултат је квантификација апстрактних циљева.

Из дефиниције није тешко видети да КПИ и ОКР имају нешто заједничко.Сви се фокусирају на кључне циљеве учинка предузећа, и сви наглашавају да фокусирањем на кључне циљеве учинка, могу водити чланове организације да креирају ефикасне перформансе понашања и на крају постигну жељене резултате учинка.

Предности и мане КПИ-ја и ОКР-а

Међутим, постоје суштинске разлике између њих, које се углавном огледају у следећим аспектима:

Дизајнирање на другачијим основама

КПИ има врло јасне индикаторе, а оно чему тежи је ефикасно испуњавање ових индикатора.

КПИ је алат за процену ефективности рада, користи квантитативне индикаторе за мерење имплементације стратегије.

Предмет евалуације је кључан за постизање постављених циљева, јер одређује колико корпоративна стратегија може бити ефикасна.

Само зато што КПИ тежи стопи завршености од XNUMX%, приликом одабира индикатора, фокусира се на способност да се постигну циљеви који се морају постићи у исто време, усмерава запослене да направе тачно понашање које очекује предузеће и реализује стратешке одлуке предузећа. предузеће. Наставите да добијате високоефикасне приносе.

Циљ ОКР-а је релативно нејасан и више се фокусира на предлагање изазовних и праћење значајних праваца. ОКР наглашава да кроз анализу сопственог пословања, ресурса, екстерних тржишта и конкурената, компанија може да пронађе правац који може омогућити компанији да победи у конкуренцији и да настави да се фокусира на овај правац у потрази за искорацима.

Стога, ОКР тежи да напорно ради у правом смеру, а подстицањем ентузијазма запослених може постићи резултате који превазилазе очекивања.У поређењу са КПИ-овима који се фокусирају на индикаторе који се могу испунити, важан критеријум за мерење да ли су ОКР-ови идеално дизајнирани јесте да ли су циљеви изазовни и даље.

ОКР верује да изузетно изазовни циљеви значе да се мора уложити велики напор да се отараси уобичајеног размишљања и да се испроба више решења за постизање циља, што не само да омогућава континуирано фокусирање на циљ, већ и води ка понашању високих перформанси.Ако сваки члан организације ради ка „наизглед немогућем“ циљу, чак и ако крајњи циљ није постигнут, резултат је далеко бољи од постизања конвенционалног циља.

Може се видети да постоје суштинске разлике између КПИ-а и ОКР-а у погледу упоришта дизајна. КПИ се фокусирају на постизање јасних циљева, а не на њихово прекорачење.

Иако ће у неким случајевима компаније показати изванредне перформансе прекомјерног остваривања циљева, то није потребно, а степен прекомјерног остваривања је релативно ограничен.И ОКР је посвећен томе да води пут напред и да направи значајан напредак.

Пошто је сам циљ изузетно тешко остварив, није толико битно да ли је остварен или не. Обично је испуњење XNUMX до XNUMX одсто циља довољно да се добије резултат који превазилази очекивања.

Постоје разлике у процесу пројектовања

Начини комуникације КПИ-а и ОКР-а у процесу пројектовања су такође различити. Дизајн КПИ-а је обично делегирање одозго надоле, док ОКР-ови обраћају више пажње на вишедимензионалну интеракцију горе, доле, лево и десно.

Најчешће коришћене методе развоја КПИ углавном укључују „уравнотежену картицу резултата“ и „метод фактора критичног успеха“.

„Баланцед Сцорецард“ је да мери стратегију из четири аспекта финансија, купаца, интерних процеса и учења и раста проналажењем кључних стратешких елемената који могу да доведу до успеха стратегије и постављањем система кључних индикатора учинка који је уско повезан са кључним факторима успеха.Један од начина да се ефекат спроведе.

„Метода критичног фактора успеха“ је да се открију кључни фактори успеха и успеха компаније кроз анализу кључних области успеха компаније, а затим се издвоје кључни модули учинка који воде ка успеху, а затим се кључни модули разложе на кључне елементе, и на крају поделити сваки елемент.Разбити на мерљиве кључне индикаторе учинка.

Без обзира који метод користе, процес развоја КПИ-а је слој по слој декомпозиције корпоративне стратегије, дефиниција одозго надоле шта је неопходно за постизање одличних перформанси и шта треба постићи.

Овај процес чини да КПИ више одражавају понашање перформанси које организација очекује од појединаца. У специфичним показатељима није очигледно да појединац може активно допринети реализацији корпоративне стратегије, што доводи до интерактивне природе КПИ-ја. Често је то горе.

Насупрот томе, ОКР дизајн је вишесмерни интерактивни процес.Од Дракеровог „Управљања према циљевима“ до Гроувовог „Управљања са високим приносом“, до Гугловог ОКР модела, увек је наглашавао „кохерентност правца“, „иницијативу запослених“ и „сарадњу међу одељењима“. Ове три карактеристике такође представљају три комуникациони начини ОКР у процесу пројектовања.

Разлике у погонском механизму

Из перспективе покретачког механизма, КПИ углавном усмерава понашање запослених према перформансама кроз подстицај спољних материјалних фактора, док ОКР наглашава коришћење самопоштовања запослених за постизање циљева учинка, па постоји разлика у мотивацији. од два понашања..

Имплементација КПИ генерално треба да се ослања на привлачење екстерних подстицаја, што је одређено карактеристикама процеса његовог развоја. Дизајн КПИ је углавном у форми одозго према доле, што доводи до тога да у великој мери одражава резултате рада које предузеће захтева од запослених да постигну.Запослени су често у стању пасивног прихватања, а њихова лична воља не може бити одразио.

У овом случају, уобичајена је пракса коришћење екстерних фактора за успостављање „уговорног“ односа ради мобилисања субјективне иницијативе запослених.

• Уобичајено, компаније користе материјалне факторе као што су повећање плата и расподела бонуса да би усмеравале понашање запослених са високим учинком, а запослени добијају веће материјалне награде кроз постизање КПИ индикатора.
• Ово такође објашњава зашто су у многим случајевима резултати процене КПИ-а повезани са системом подстицаја надокнаде.Али ограничења овог приступа су такође очигледнија.Прво, материјални подстицаји повећавају оперативне трошкове предузећа, па организације то не чинеneograničenoповећати ниво материјалних подстицаја;
• Друго, ниво мотивације није увек пропорционалан мотивационом ефекту, а понекад чак има и негативан ефекат, тако да је проналажење равнотеже између њих критично.
• Због ових ограничења, многе компаније су почеле да траже разноврсније методе подстицаја, покушавајући да искористе дубљу интерну мотивацију запослених да постигну континуирано побољшање личног учинка.

Чини се да је ОКР проактивнији у овом погледу.

Углавном се ослања на стимулисање позитивног понашања запослених како би се остварила сврха побољшања учинка.

Два су главна разлога за овај феномен.

1. Прво, ниво ангажовања запослених утиче на њихово радно понашање.Психологија сматра да су људи спремнији да се активно повежу са активностима у које су укључени и да им посвете више пажње.Као што је горе поменуто, ОКР се фокусирају на ангажовање запослених.Чланови организације морају имати дубинско размишљање и свеобухватну комуникацију за дизајн ОКР-а, што чини да сваки циљ и кључни резултат имају значај.
2. Друго, ОКР није само визија компаније, већ и потпуно оличење личне вредности запослених.Процес реализације ОКР-а је и процес остваривања сопствене вредности.

Стога, за запослене са вишим аспирацијама, ОКР може ефикасније стимулисати њихову унутрашњу мотивацију за самоостварење.

Питања на која треба обратити пажњу у пракси ОКР

Када практикујете ОКР, како избећи неке инхерентне проблеме или обрасце који се не могу променити у кратком року, тако да реформа учинка буде ефикасна за компанију?

Шта ако постоје делови компаније који не примењују ОКР?

Предузећа не морају да уводе ОКР да би заменили КПИ процене. ОКР се могу користити у комбинацији са КПИ (таленти се деле на самоуправљање и пасивно управљање, ОКР се користе за управљање талентима за самоуправљање, а КПИ се користе за управљање пасивним управљањем таленти).

Њиме се може управљати само методом циљеви + кључни резултати, а метод процене за сада неће бити уведен.

Узимајући за пример производњу, одељење за управљање на лицу места користи КПИ да би пратило ефикасност, одељење општег менаџмента користи ОКР да постави циљ смањења трошкова и побољшања ефикасности, а циљ је постављен на високој тачки. процена је одвојена од циља, гледа се само на допринос, дугорочно подизање, трошкови управљања Природно нижи; са тренутним менаџментом软件Степен развоја, подела ОКР и КПИ може бити највише на нивоу одељења.

Шта је са недостатком активних људи у пословном модулу?

Прво изаберите или обучите мали број запослених чије су материјалне потребе задовољене, потражите подршку ових запослених и искористите мањину да покренете већину;

Шта ако не постоји релативно поштено окружење?

ОКР не тежи апсолутно праведном окружењу у којем је допринос једнак поврату, али мора осигурати да они који плаћају могу добити поврат прије или касније;

ОКР не тежи фиксној пропорцији приноса која је једнака плаћању, али мора да обезбеди релативно поштено опште окружење.Ово је основа развоја предузећа и основа кохезије центрипеталне силе.

Шта ако је тешко одредити награде и награде?

Одређује се 1-годишњи период увођења.

• Не мењајте плату за прву годину, а раздвојите циљеве и оцене.Када тим постигне резултате, супервизори ће наравно тражити надокнаду, а у овом тренутку могу боље да траже подршку управе.
• Осим тога, не смете квантификовати стопу приноса приликом објављивања запослених, како бисте спречили запослене да скрећу пажњу на количину новца, што резултира сужавањем визије. Поврат се огледа у награди, и то је довољно одржавати релативно фер.

Како прилагодитиТаобао/ВибратоОперативни циљни план?Следеће суЕ-трговинаИдеје за управљање операцијама ОРК-а и кораци метода ▼

🔗Како прилагодити Таобао/ТикТок оперативни циљни план? Идеје за управљање радом ОРК е-трговине