ஊழியர்களின் எதிர்ப்பை சமாளிக்க மிகவும் பயனுள்ள வழி எது? நிறுவன உரிமையாளர்களுக்கான ஊழியர்களின் எதிர்ப்பைத் தீர்ப்பதற்கான ரகசியங்கள்.

ஊழியர்களின் கிளர்ச்சியா? இந்த "நெருப்புடன் நெருப்பை எதிர்த்துப் போராடு" தந்திரோபாயம் பிரச்சனையாளர்களை வாயடைக்கச் செய்தது.

நீங்கள் இன்னும் கூட்ட அறையில் நிறுவன கலாச்சாரம் பற்றி நீண்ட உரை நிகழ்த்திக் கொண்டிருக்கும் போது, ​​உங்கள் நிர்வாகக் குழு ஒரு "அமைதியான சதி"யைத் திட்டமிடுகிறது.

இந்தக் காட்சி பரிச்சயமானதாகத் தோன்றுகிறதா?

நீங்கள் ஒரு புதிய செயல்திறன் மதிப்பீட்டு முறையை அறிவித்தீர்கள், அல்லது விற்பனை கமிஷன் திட்டத்தை ரத்து செய்தீர்கள், அல்லது கடிகார நேரத்தை கூட மாற்றியுள்ளீர்கள்.

அடுத்த நாள், அலுவலகத்தில் சிறு குழுக்கள் அடிக்கடி பார்வைகளைப் பரிமாறிக் கொள்ளத் தொடங்கியதைக் கவனிக்க முடிந்தது.

மதிய உணவு நேரத்தில், புகைபிடிக்கும் பகுதியில் மூன்று அல்லது ஐந்து பேர் கொண்ட குழுக்கள் கூடி, அமைதியான தொனியில் பேசிக் கொண்டிருந்தனர், நீங்கள் நெருங்கி வருவதைக் கண்டதும் திடீரென்று அமைதியாகிவிட்டனர்.

இது உங்கள் கற்பனை அல்ல.

இது ஒரு "முறைசாரா அமைப்பு" முறையான அதிகாரத்தை எதிர்கொள்வதற்கு ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு.

இந்த சூழ்நிலையை எதிர்கொள்ளும்போது, ​​பல முதலாளிகளின் முதல் எதிர்வினை ஒருவரை உதாரணமாகக் காட்டுவதாகும்.

தலைவனைக் கண்டுபிடித்து அவர்களிடம் பேசுங்கள், மிரட்டல்கள் மற்றும் தூண்டுதல்களைப் பயன்படுத்துங்கள், அல்லது நேரடியாக வேலையிலிருந்து நீக்குங்கள்.

விளைவு என்ன?

அவர்கள் எவ்வளவு அதிகமாக அடக்கப்படுகிறார்களோ, அவ்வளவுக்கு அவர்கள் அதைப் பற்றிக் கொள்கிறார்கள்.

நீங்கள் ஒருவரை வேலையிலிருந்து நீக்கினால், மற்றவர்கள் உங்களை ஒரு கொடுங்கோலன் என்று நினைப்பார்கள்; நீங்கள் சமரசம் செய்து பின்வாங்கினால், நீங்கள் பலவீனமானவர் என்றும் எளிதில் மிரட்டப்படக்கூடியவர் என்றும் அவர்கள் நினைப்பார்கள்.

நீங்கள் எப்படியும் தோற்றுப் போவீர்கள்.

பாரம்பரிய மோதல் சிந்தனை ஏன் தோல்வியடையும்?

மனித இயல்பு சோதனைகளைத் தாங்க முடியாது, மோதலைக் கூட தாங்காது.

நீங்கள் ஒரு குழு ஊழியர்களை "நிறுவனக் கொள்கைக்கு" எதிர் பக்கத்தில் வைக்கும்போது, ​​நீங்கள் உண்மையில் அவர்கள் ஒரு ஐக்கிய முன்னணியை உருவாக்க உதவுகிறீர்கள்.

புதிய கொள்கைக்குப் பழக்கமில்லாததால் அவர்கள் புகார் செய்திருக்கலாம்.

ஆனால் "இது கண்டிப்பாகக் கடைப்பிடிக்க வேண்டிய கட்டளை" என்ற மனப்பான்மையை நீங்கள் ஏற்றுக்கொண்டவுடன், அவர்கள் "துன்புறுத்தப்பட்ட தொழிலாளர்கள்" ஆகிவிடுவார்கள்.

அடையாளங்கள் மோதிக்கொண்டவுடன், பகுத்தறிவு மறைந்துவிடும்.

இந்த கட்டத்தில், நீங்கள் அவர்களிடம் மூலோபாய பார்வை பற்றிப் பேசினால், அவர்கள் கேட்க மாட்டார்கள்; சந்தை அழுத்தம் பற்றி நீங்கள் அவர்களிடம் பேசினால், நீங்கள் ஏழையாக இருப்பதைப் பற்றி புகார் செய்வதாக அவர்கள் நினைப்பார்கள்; நீங்கள் அவர்களிடம் தொழில் வளர்ச்சி பற்றிப் பேசினால், நீங்கள் வெறும் வெற்று வாக்குறுதிகளை அளிப்பதாக அவர்கள் நினைப்பார்கள்.

மிகவும் தொந்தரவான விஷயம் என்னவென்றால், குழு துருவமுனைப்பு விளைவு அனைவரின் மனப்பான்மையையும் முன்பை விட மிகவும் தீவிரமாக்கக்கூடும்.

ஆரம்பத்தில் கொஞ்சம் அதிருப்தி அடைந்தவர்கள், குழு விவாதங்களில் அங்கீகாரம் பெறுவதற்காக உண்மையில் நினைப்பதை விட தீவிரமானவர்களாக மாறக்கூடும்.

அதனால்தான் எதிர்ப்பின் குரல்கள் கட்டுப்பாட்டை மீறும் வரை எப்போதும் சத்தமாகவும் சத்தமாகவும் இருப்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.

முட்டுக்கட்டையை உடைப்பதற்கான திறவுகோல்: எதிரியின் அணிகளுக்குள் ஒரு "துரோகியை" வளர்ப்பது.

இந்த கட்டத்தில், நான் என்ன சொல்லப் போகிறேன் என்பது உங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரிந்திருக்கும்.

ஆனால் இந்த தர்க்கத்தை நான் தெளிவாக விளக்க வேண்டும், இல்லையெனில் நீங்கள் அதை செயல்படுத்த முயற்சிக்கும்போது எளிதாக தவறாகப் புரிந்து கொள்ளலாம்.

குழு எதிர்ப்பைத் தீர்ப்பதற்கான திறவுகோல் பெரும்பான்மையினரை ஒருபோதும் சம்மதிக்க வைப்பதில்லை.

மாறாக, அது "பெரும்பான்மை" என்ற கருத்தையே தகர்க்கிறது.

அதை எப்படி அகற்றுவது?

ஒவ்வொரு முக்கிய நிலையிலும் நீங்கள் ஒரு "வெளிப்புறத்தை" உருவாக்க வேண்டும்.

நான் "பெஞ்ச்மார்க்" என்று அழைக்கும் இந்த நபர், அடிப்படையில் பழைய ஒழுங்கிற்கு ஒரு "துரோகி".

முன்மாதிரிகளை நிறுவி, சிறந்த பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் வெறும் மேம்போக்கான தந்திரங்களைப் பற்றி நான் பேசவில்லை என்பதை நினைவில் கொள்க.

அந்த பொருட்கள் மிகவும் போலியானவை. ஊழியர்கள் இதையெல்லாம் பார்த்து, "அது மீண்டும் அவன்தான், அந்த பூட்லிக்கர்" என்று நினைத்தார்கள்.

நான் பேசப்போவது மிகவும் நுட்பமான மற்றும் இரக்கமற்ற அணுகுமுறையைப் பற்றி.

தேர்வு அளவுகோல்கள்: நடைமுறை திறன்கள் அவசியம், ஆனால் மிக முக்கியமாக, அவை "நடைமுறைக்கு ஏற்றதாக" இருக்க வேண்டும்.

இந்த நபர் தொழில்முறை திறனின் அடிப்படையில் உயர் மட்டத்தில் இருக்க வேண்டும்.

ஆனால் அது முதல் இடமாக இருக்க முடியாது.

ஏன்?

சிறந்த செயல்திறன் கொண்டவர் பொதுவாக திமிர்பிடித்தவராகவும், ஈடுசெய்ய முடியாதவராகவும் உணர்கிறார், மேலும் கொள்கைகளை எதிர்ப்பதில் பெரும்பாலும் ஒரு சாத்தியமான தலைவராகவும் இருப்பார்.

மேலும், அதிக வருமானம் ஈட்டுபவருக்கு ஏற்கனவே அதிக வருமானம் உள்ளது; நீங்கள் அவருக்கு இன்னும் அதிகமாகக் கொடுத்தால், ஓரளவு விளைவு குறைகிறது, மற்றவர்கள் அதை ஒரு பொருட்டாக எடுத்துக்கொள்வார்கள்.

முதல் அடுக்கின் நடுவில் தரவரிசைப்படுத்தப்பட்ட நபரை நீங்கள் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும்.

உதாரணமாக, ஒரு விற்பனைக் குழுவில், செயல்திறன் தொடர்ந்து முதல் 20% முதல் 30% வரை இருக்கும்.

இந்த நபருக்கு ஒரு தனித்துவமான பண்பு உள்ளது: அவர் முன்னேற்றங்களுக்காக ஏங்குகிறார், ஆனால் அவரால் சொந்தமாக உச்சத்தை அடைய முடியாது.

அவருக்கு வெளிப்புற உதவி தேவை என்பதை அவர் அறிந்திருந்தார்.

மிக முக்கியமாக, நீங்கள் அவருக்கு அனுப்பும் எந்த நல்லெண்ண சமிக்ஞைகளுக்கும் அவர் விதிவிலக்காக உணர்திறன் உடையவராக இருப்பார்.

நீங்கள் அவருக்கு கூடுதல் வளங்களை வழங்கத் தொடங்கும்போது, ​​சிறந்த நடிகரைப் போல அவர் அதை சாதாரணமாக எடுத்துக்கொள்ள மாட்டார், அல்லது ஒரு கீழ் மட்ட ஊழியரைப் போல அதை ஒரு உதவியாக அவர் உணர மாட்டார்.

இதை அவர் "தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டதற்கு" ஒரு மரியாதையாகக் கருதுவார்.

இந்த மனநிலை மிகவும் முக்கியமானது.

நலன்களுக்கு முன்னுரிமை அளிப்பது வெளிப்படையாகவும், ஆனால் நியாயமான முறையிலும் செய்யப்பட வேண்டும்.

இந்தப் படிநிலை முதலாளியின் சாதுர்யத்திற்கு மிக முக்கியமானதாகவும் மிகவும் சவாலானதாகவும் இருக்கிறது.

நீங்கள் அவருக்கு நேரடியாக போனஸ் கொடுக்க முடியாது; அது மிகவும் அப்பட்டமாக இருக்கும், மேலும் பொதுமக்களின் சீற்றத்தைத் தூண்டும்.

நீங்கள் பாலிசியை வடிவமைக்க வேண்டும், இதனால் அதனுடன் ஒத்துழைப்பவர்கள் இயல்பாகவே அதிகப்படியான வருமானத்தைப் பெறுவார்கள்.

உதாரணமாக, புதிய கொள்கை வாடிக்கையாளர் வருகைகளின் எண்ணிக்கையை அதிகரிப்பதாகும்.

மற்ற அனைவரும் இது தங்கள் பணிச்சுமையை அதிகரிப்பதாகவும், ஒரு வகையான சுரண்டல் என்றும் புகார் கூறினர்.

ஆனால் இந்த "குறிச்சொல்லுக்கு" நீங்கள் சில உயர்தர வாடிக்கையாளர் தலைவர்களை ஒதுக்கலாம் அல்லது பல்வேறு பணிகளில் அவருக்கு உதவ ஒரு உதவியாளரை வழங்கலாம்.

விளைவு என்ன?

மாத இறுதியில், அவரது வருகைகளின் எண்ணிக்கை இலக்கை எட்டியது மட்டுமல்லாமல் அதை விட அதிகமாக இருந்ததாகவும், முந்தைய மாதத்துடன் ஒப்பிடும்போது அவரது கமிஷன் வருமானம் 40% அதிகரித்துள்ளதாகவும் புள்ளிவிவரங்கள் காட்டுகின்றன.

மற்றவர்கள் எதிர்ப்பு காரணமாக செயலற்றவர்களாகவும் சோம்பேறிகளாகவும் மாறி, வருமானத்தில் சரிவை ஏற்படுத்தினர்; அல்லது அவர்கள் விடாமுயற்சியுடன் செயல்பட்டாலும் திறமையற்றவர்களாக இருந்தனர், பணம் சம்பாதிக்காமல் முழுமூச்சாக உழைத்தனர்.

பின்னர், ஒரு வியத்தகு காட்சி வெளிப்பட்டது.

முதல் அடுக்கில் இருந்த மற்றவர்கள் தங்கள் லாப நஷ்டங்களை மீண்டும் கணக்கிடத் தொடங்கினர்.

இந்த மக்கள் முதலில் நினைத்தார்கள்: நாம் ஒன்றாக இருந்து உத்தரவுகளை நிறைவேற்றாத வரை, முதலாளி இறுதியில் தனது முடிவைத் திரும்பப் பெற வேண்டியிருக்கும்.

இது ஒரு விளையாட்டுக் கோட்பாடு மனநிலை, யார் முதலில் விட்டுக்கொடுக்கப் போகிறார்கள் என்பதில் பந்தயம் கட்டுவது.

ஆனால் கொள்கையை பின்பற்றுவதால் ஒருவரின் வருமானம் உயரும்போது, ​​விளையாட்டு...லாப அணிவிஷயங்கள் மாறின.

புறக்கணிப்புகள் விலை கொடுக்க வேண்டியவை என்பதை அவர்கள் உணரத் தொடங்கினர்.

தாமதமாகும் ஒவ்வொரு மாதத்திற்கும், "துரோகி" ஒரு மாதத்திற்கு கூடுதலாக அதிக வருமானத்தைப் பெறுகிறார், அதே நேரத்தில் அவர்கள் ஒரு மாத சாத்தியமான லாபத்தை இழக்கிறார்கள்.

மிக முக்கியமாக, அவர்கள் ஆச்சரியப்படுவார்கள்: மற்றவர்கள் எவ்வளவு காலம் தாக்குப் பிடிக்க முடியும்?

ஒன்றாக ஒட்டிக்கொள்வதற்கான அடிப்படை "நாம் அனைவரும் ஒரே படகில் இருக்கிறோம்" என்பதாகும்.

ஆனால் படகில் இருந்த ஒருவர் திடீரென வேகப் படகில் குதித்து அவர்களை நோக்கி கையசைத்தபோது, ​​படகில் கசிவு ஏற்படத் தொடங்கியது.

இந்த கட்டத்தில், நீங்கள் எந்த சித்தாந்த வேலையும் செய்ய வேண்டியதில்லை.

மனித இயல்பிலேயே உள்ளார்ந்த பொறாமையும் சுயநலமும் தானாகவே செயல்பாட்டுக்கு வரும்.

மிகவும் தீவிரமான எதிரிகள் கூட, அந்த முன்மாதிரியிடம், "நீங்கள் அதை எப்படிச் செய்தீர்கள்?" என்று தனிப்பட்ட முறையில் கேட்கத் தொடங்குவார்கள்.

இது ஒரு அறிவாற்றல் மாற்றத்தின் தொடக்கமாகும்.

வெற்றிக்கான திறவுகோல் இரண்டாம் நிலை மாற்றத்தில் உள்ளது.

பல முதலாளிகள் தங்கள் அணிகளில் உள்ள "அமைதியான பெரும்பான்மையை" கவனிக்கவில்லை.

அவர்கள் சராசரி செயல்திறன், நல்ல தனிப்பட்ட உறவுகள், ஆனால் சிறிய லட்சியம் கொண்ட ஊழியர்கள்.

இந்த மக்கள் பொதுவாக ஒரு எதிர்ப்பை வழிநடத்த முன்முயற்சி எடுக்க மாட்டார்கள், ஆனால் அவர்கள் முதல் குழுவின் வழியைப் பின்பற்றுவார்கள்.

முன்னணி கருத்துத் தலைவர்கள் புதிய கொள்கை குப்பை என்று சொன்னால், அவர்களும் அவர்களுடன் சேர்ந்து புகார் செய்வார்கள்; புதிய கொள்கைக்கு ஆற்றல் இருப்பதாக அவர்கள் சொன்னால், அவர்கள் காத்திருந்து பார்ப்பார்கள்.

முதல் நிலை குழுக்கள் வேறுபடுவதற்கு முன்பு, இந்த மக்கள் கூட்டத்தைப் பின்தொடர்ந்து அதற்கு எதிராகப் போராடுவதைத் தவிர வேறு வழியில்லை என்று உணர்ந்தனர்.

இருப்பினும், முதல் நிலையில் உள்ள ஒருவர் கொள்கையுடன் ஒத்துழைப்பதன் மூலம் அதிகப்படியான லாபத்தைப் பெறும்போது, ​​இரண்டாம் நிலையில் உள்ளவர்கள் முதலில் பக்கங்களை மாற்றுவார்கள்.

ஏன்?

ஏனென்றால் அவர்களிடம் ஆரம்பத்திலேயே அவ்வளவு வலுவான கொள்கை உணர்வு இல்லை.

அவர்களுக்கு வேலை என்பது பணம் சம்பாதிப்பது பற்றியது, சரியான பாதையை யார் சுட்டிக்காட்டுகிறார்களோ அவர்களை அவர்கள் பின்பற்றுவார்கள்.

ஓய்வு அறையில் முக்கிய வருமான புள்ளிவிவரங்கள் பரவத் தொடங்கும்போது, ​​இரண்டாம் நிலையில் உள்ளவர்கள் விரைவாக மீண்டும் ஒன்றுபடுவார்கள்.

அவர்கள் நினைக்கலாம்: அவரால் முடியும் என்றால், என்னால் ஏன் முடியாது?

இந்த ஆர்ப்பாட்ட விளைவு ஒரு வைரஸ் போல பரவக்கூடும்.

ஒருவரை நிர்வகிப்பது என்பது ஒரு குழுவை நிர்வகிப்பதாகும்.

இப்போதைக்கு, இந்த உத்தியின் புத்திசாலித்தனத்தை நீங்கள் புரிந்துகொண்டிருக்க வேண்டும்.

நீங்கள் முழு அணியையும் எதிர்த்துப் போராடத் தேவையில்லை.

நீங்கள் ஒருவரை மட்டும் கவனமாக நிர்வகிக்க வேண்டும்.

அவருக்கு வளங்களைக் கொடுங்கள், அவருக்கு கவனம் செலுத்துங்கள், மேலும் அவர் வெற்றிபெற வாய்ப்புகளை உருவாக்குங்கள்.

அப்படியானால் அவரது வெற்றி மிகவும் சத்தமான விளம்பரமாக மாறட்டும்.

கொள்கையுடன் ஒத்துழைப்பதன் உறுதியான நிதி நன்மைகளை மற்றவர்கள் காணும்போது, ​​எதிர்ப்பதற்கான ஒருமித்த கருத்து தானாகவே தகர்ந்துவிடும்.

நிறுவனம் பெரிதாக இருந்தால், இந்த முறை மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

பெரிய நிறுவனங்கள் தகவல் பரவலுக்காக முறைசாரா சேனல்களை அதிகம் நம்பியிருப்பதால், ஒரு முக்கிய வெற்றிக் கதை...வரம்பற்றபெரிதாக்க.

மேலும், உங்களிடம் அதிக பதவிகள் இருந்தால், நீங்கள் அதிக அளவுகோல்களை அமைக்க முடியும், மேலும் ஒவ்வொரு சிறிய அணிக்கும் அதன் சொந்த "குறிப்புச் சட்டகம்" இருக்கும்.

இது ஒரு சதித்திட்டம் அல்ல, இது ஒரு வெளிப்படையான உத்தி.

இந்த அணுகுமுறை மிகவும் நயவஞ்சகமானது என்றும், முரண்பாடுகளை விதைக்கும் முயற்சி என்றும் சிலர் கூறலாம்.

இதுதான் நிர்வாகத்தின் அடிப்படை தர்க்கம் என்று நான் கூறுவேன்.

எந்தவொரு அமைப்பின் மாற்றமும் அடிப்படையில் நலன்களின் மறுபகிர்வாகும்.

தற்போதுள்ள ஆர்வங்களின் அமைப்பு எதிர்ப்பை உருவாக்கும் போது, ​​சமநிலையை உடைக்க நீங்கள் லாப வளர்ச்சிக்கான புதிய ஆதாரத்தை உருவாக்க வேண்டும்.

இது பிரிவினையை உருவாக்குவது பற்றியது அல்ல, மாறாக ஒழுங்கை மீண்டும் கட்டியெழுப்புவது பற்றியது.

மேலும், தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல் ஏமாற்றப்படவில்லை.

நிறுவனத்தின் கொள்கைகளுக்கு இணங்கியதன் மூலம் அவர் உண்மையில் சிறந்த வெகுமதிகளைப் பெற்றார்.

நிறுவனம் விரும்பிய முடிவுகளையும் அடைந்தது.

இது ஒரு வெற்றி-வெற்றி சூழ்நிலை, ஆனால் ஒரு முழுமையான சமமான சூழ்நிலை அல்ல.

ஆனால் சமத்துவமே நிர்வாகத்தின் எதிரி.

முடிவு: கேம் ஆஃப் த்ரோன்ஸின் சாராம்சம் அறிவாற்றல் மறுகட்டமைப்பு ஆகும்.

மேலாண்மை என்பது சாராம்சத்தில், ஒரு அறிவாற்றல் விளையாட்டு.

ஊழியர்களின் ஒன்றுபட்ட எதிர்ப்பு ஒரு நலன் மோதலாகத் தோன்றுகிறது, ஆனால் உண்மையில், அது ஒரு வேரூன்றிய மனநிலையை பிரதிபலிக்கிறது.

அவர்கள் "நாம் vs. அவர்கள்" என்ற இரட்டை எதிர்ப்பில் சிக்கிக் கொள்கிறார்கள், மேலும் மூன்றாவது வழியைக் காண முடியாது.

இந்த அறிவாற்றல் கூண்டை உடைக்க குறிப்பிட்ட நபர்கள், குறிப்பிட்ட எண்கள் மற்றும் குறிப்பிட்ட வெற்றிக் கதைகளைப் பயன்படுத்துவதில்தான் அளவுகோல்களை நிர்ணயிக்கும் கலை அடங்கியுள்ளது.

இது சுருக்கமான "கொள்கைகளை" உறுதியான "வாய்ப்புகளாக" மாற்றுகிறது மற்றும் தொலைதூர "கார்ப்பரேட் உத்திகளை" உடனடி "தனிப்பட்ட ஆதாயங்களாக" மாற்றுகிறது.

இது ஒரு உயர் மட்ட மேலாண்மை ஞானம்.

அது வற்புறுத்தலை நம்பியிருக்காது, மாறாக நன்மையைத் தேடுவதற்கும் தீங்கைத் தவிர்ப்பதற்கும் மனிதப் போக்கைப் பயன்படுத்துகிறது; அது மோதலை உருவாக்காது, மாறாக பிரிவினையை வளர்க்கிறது; அது வற்புறுத்தலை நாடுவதில்லை, மாறாக சுய விழிப்புணர்வை ஊக்குவிக்கிறது.

இந்த வகையான "மேற்பரப்பை உடைத்து" ஆளுகை செய்வதில் நீங்கள் தேர்ச்சி பெறும்போதுதத்துவம்ஒரு காலத்தில் உங்களுக்கு தலைவலியை ஏற்படுத்திய குழு எதிர்ப்பு, நிறுவன பரிணாம வளர்ச்சியின் செயல்பாட்டில் ஒரு சிறிய அத்தியாயம் என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.

உண்மையான தலைவர்கள் ஒருபோதும் யாருடனும் தொடர்பு கொள்ள மாட்டார்கள். கூட்டம்　அவர்கள் தனிநபர்களுடன் மட்டுமே உரையாடலில் ஈடுபடுகிறார்கள், பின்னர்... கூட்டம் அது தானாகவே சிதைந்தது.

மாற்ற மேலாண்மையின் சாராம்சம் பெரும்பான்மையினரை வற்புறுத்துவதில் இல்லை, மாறாக ஒரு சிறுபான்மையினர் முதலில் பணக்காரர்களாக மாற உதவுவதிலும், பின்னர் அவர்களின் செல்வக் கதைகளை மாற்றத்திற்கான மிகவும் சக்திவாய்ந்த ஊக்கியாகப் பயன்படுத்துவதிலும் உள்ளது.

நீங்களும் இதே போன்ற ஒரு சிக்கலை எதிர்கொண்டால், இன்றே "சரியான நபரை" தேடத் தொடங்குவது நல்லது.

நினைவில் கொள்ளுங்கள், சாகுபடியை விட தேர்வு மிக முக்கியமானது, மேலும் தீவிரத்தை விட நேரம் மிக முக்கியமானது.

முதல் அளவுகோல் நிறுவப்பட்டவுடன், பழைய ஒழுங்கு சரியத் தொடங்குகிறது.