วิธีการเลือก OKR และ KPI OKRs และ KPIs ความแตกต่างและการเชื่อมโยงผลประโยชน์และข้อเสีย

วิธีการเลือก OKR และ KPI

เงื่อนไขที่ใช้บังคับของ OKR แบ่งออกเป็นสองส่วนคร่าวๆ

1. ส่วนหนึ่งเป็นข้อกำหนดพื้นฐาน ซึ่งรวมถึงความไว้วางใจ ความเปิดกว้าง และความยุติธรรม
2. อีกส่วนหนึ่งเป็นข้อกำหนดในการสมัคร

คำจำกัดความของความไว้วางใจ การเปิดกว้าง และความยุติธรรมไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายใดๆ แต่เป็นการค้ำประกันสำหรับการใช้งาน OKR ในระยะยาว

ข้อกำหนดการสมัครแบ่งออกเป็นสามระดับ: ธุรกิจ บุคลากร และการจัดการ ซึ่งมีดังนี้:

(1) สำหรับธุรกิจ:

• เมื่อเทียบกับ KPI แล้ว OKR จะเหมาะสำหรับธุรกิจด้านนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการมากกว่า เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของมนุษย์
• ประสบการณ์การใช้งาน OKR ของ Huawei แสดงให้เห็นว่า: การปรับปรุง R&D และการจัดการบริการแบ็คเอนด์ผ่านนวัตกรรมนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับ OKR
• การดำเนินงานและการผลิต ธุรกิจประเภทนี้ที่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงาน สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของมนุษย์ผ่านการควบคุมเวลา ซึ่งเหมาะสมกับ KPI มากกว่า

(2) สำหรับคน:

• เมื่อเลือกผู้บริหารของ OKR คุณต้องเลือกพนักงานที่มีความต้องการด้านวัสดุพื้นฐาน เช่นเดียวกับพนักงานที่มีความกระตือรือร้นในการทำสิ่งต่างๆ (หากไม่มีความกระตือรือร้น คุณต้องส่งเสริมสิ่งนี้ก่อน)
• ภายใต้การจัดการของ OKR พนักงานที่ริเริ่มทำสิ่งต่าง ๆ จะสร้างมูลค่าที่สูงขึ้น

(3) ถึงผู้บริหาร:

• OKRs มีไว้สำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่สำหรับผู้นำในการทำธุรกรรมและผู้นำที่ต้องจัดการทุกอย่างด้วยตนเอง
• เมื่อแนะนำ OKRs คุณต้องเลือกผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำทีม หรือฝึกผู้นำดั้งเดิมให้เปลี่ยนแปลง

ความแตกต่างและความสัมพันธ์ระหว่าง OKR และ KPI

KPI (Key Per formance Indicators) ซึ่งแปลว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" ในภาษาจีน หมายถึงเป้าหมายทางยุทธวิธีในการปฏิบัติงานที่สร้างขึ้นโดยการสลายตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับมหภาคขององค์กร

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสะท้อนถึงการมุ่งเน้นธุรกิจขององค์กรภายในระยะเวลาหนึ่ง ๆ ด้วยการดึงตัวบ่งชี้หลัก การจัดสรรทรัพยากรขององค์กรและความสามารถในด้านประสิทธิภาพหลักสามารถเสริมสร้างความเข้มแข็งเพื่อให้พฤติกรรมของสมาชิกทุกคนสามารถมุ่งเน้นไปที่คีย์ที่ประสบความสำเร็จ พฤติกรรมและลำดับความสำคัญทางธุรกิจ

OKR (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก) การแปลภาษาจีนคือ "วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ"

มีอยู่ในหนังสือ Niven และ Lamorte ให้คำจำกัดความ OKR ว่าเป็น "กรอบการคิดเชิงวิพากษ์และแบบฝึกหัดต่อเนื่องที่ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกัน มุ่งเน้น และขับเคลื่อนธุรกิจไปข้างหน้า"

คำจำกัดความทั่วไปอีกประการหนึ่งมองว่า OKR เป็น "วิธีการและเครื่องมือสำหรับการออกแบบและสื่อสารเป้าหมายขององค์กร ทีม และบุคคล และประเมินผลงานตามเป้าหมายเหล่านั้น"

แก่นของ OKR คือการช่วยให้บริษัทต่างๆ ค้นหาทิศทางที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนา จดจ่อ และสร้างความก้าวหน้าในสถานที่ที่สำคัญที่สุดโดยมุ่งเน้นทรัพยากรที่เหนือกว่า

ตามชื่อที่แนะนำ OKRs ประกอบด้วยสองส่วน วัตถุประสงค์ (O) และผลลัพธ์หลัก (KRs):

เป้าหมายคือการอธิบายผลลัพธ์ที่องค์กรจะบรรลุในทิศทางที่ต้องการ และส่วนใหญ่ตอบคำถามว่า "เราต้องการทำอะไร"เป้าหมายที่ดีควรสะท้อนกับสมาชิกในทีมทุกคนและเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อความสามารถที่มีอยู่

ผลลัพธ์ที่สำคัญคือคำอธิบายเชิงปริมาณที่วัดความสำเร็จของเป้าหมายที่กำหนด และตอบคำถามเป็นหลักว่า "เรารู้ได้อย่างไรว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว"ผลลัพธ์ที่สำคัญที่ดีคือการหาปริมาณเป้าหมายที่เป็นนามธรรม

ไม่ยากที่จะเห็นจากคำจำกัดความว่า KPI และ OKR มีบางอย่างที่เหมือนกันพวกเขาทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพหลักขององค์กร และพวกเขาทั้งหมดเน้นว่าโดยการมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ประสิทธิภาพหลัก พวกเขาสามารถแนะนำสมาชิกขององค์กรเพื่อสร้างพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ต้องการในที่สุด

ข้อดีและข้อเสียของ KPI และ OKR

อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างทั้งสอง ซึ่งส่วนใหญ่สะท้อนให้เห็นในแง่มุมต่อไปนี้:

การออกแบบบนพื้นฐานที่แตกต่าง

KPI มีตัวชี้วัดที่ชัดเจนมาก และสิ่งที่ต้องการคือความสมบูรณ์ของตัวชี้วัดเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ

KPI เป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิผลของงาน ใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณเพื่อวัดการดำเนินการตามกลยุทธ์

วัตถุการประเมินมีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เนื่องจากเป็นตัวกำหนดว่ากลยุทธ์ขององค์กรจะมีประสิทธิภาพเพียงใด

เพียงเพราะว่า KPI ดำเนินการตามอัตราความสำเร็จ XNUMX% เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ก็มุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จพร้อมๆ กัน โดยจะแนะนำพนักงานให้มีพฤติกรรมที่ถูกต้องตามที่องค์กรคาดหวังและตระหนักถึง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ต่อไป เพื่อรับผลตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสูง

เป้าหมายของ OKR ค่อนข้างคลุมเครือ และเน้นที่การเสนอความท้าทายและการติดตามทิศทางที่มีความหมายมากกว่า OKR เน้นย้ำว่า จากการวิเคราะห์ของบริษัทเกี่ยวกับธุรกิจของตนเอง ทรัพยากร ตลาดภายนอก และคู่แข่ง จะสามารถค้นหาทิศทางที่สามารถทำให้บริษัทชนะการแข่งขัน และยังคงมุ่งเน้นไปที่ทิศทางนี้เพื่อแสวงหาความก้าวหน้า

ดังนั้น OKR จึงมีแนวโน้มที่จะทำงานในทิศทางที่ถูกต้องและกระตุ้นความกระตือรือร้นของพนักงานให้ได้ผลเกินคาดเมื่อเทียบกับ KPI ที่เน้นตัวชี้วัดที่สามารถทำได้ เกณฑ์สำคัญสำหรับการวัดว่า OKR ได้รับการออกแบบในอุดมคติหรือไม่คือเป้าหมายนั้นท้าทายหรือไม่

OKR เชื่อว่าเป้าหมายที่ท้าทายอย่างยิ่งหมายความว่าต้องมีความพยายามอย่างมากในการกำจัดความคิดที่เป็นนิสัย และพยายามแก้ปัญหาหลายอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งไม่เพียงช่วยให้โฟกัสไปที่เป้าหมายได้อย่างต่อเนื่องเท่านั้น แต่ยังนำไปสู่พฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงอีกด้วยหากสมาชิกทุกคนในองค์กรมุ่งสู่เป้าหมายที่ "ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้" แม้ว่าจะไม่บรรลุเป้าหมายสูงสุด ผลลัพธ์ย่อมดีกว่าการบรรลุเป้าหมายตามแบบแผน

จะเห็นได้ว่ามีความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง KPI และ OKR ในแง่ของการออกแบบตั้งหลัก KPI มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนไม่เกินเป้าหมาย

แม้ว่าในบางกรณี บริษัทจะแสดงผลงานที่โดดเด่นของเป้าหมายที่บรรลุผลสำเร็จเกินกำหนด แต่ก็ไม่จำเป็น และระดับของความสำเร็จที่เกินนั้นค่อนข้างจำกัดและ OKR มุ่งมั่นที่จะนำทางไปข้างหน้าและสร้างความก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดด

เนื่องจากเป้าหมายนั้นทำได้ยากมากจึงไม่สำคัญว่าจะสำเร็จหรือไม่ โดยปกติแล้ว การบรรลุเป้าหมาย XNUMX ถึง XNUMX เปอร์เซ็นต์ก็เพียงพอแล้วที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เกินความคาดหมาย

มีความแตกต่างในกระบวนการออกแบบ

โหมดการสื่อสารของ KPI และ OKR ในกระบวนการออกแบบก็แตกต่างกันเช่นกัน การออกแบบ KPI มักจะเป็นการมอบหมายจากบนลงล่าง ในขณะที่ OKR ให้ความสำคัญกับการโต้ตอบหลายมิติของด้านบน ด้านล่าง ด้านซ้าย และด้านขวามากกว่า

วิธีการพัฒนา KPI ที่ใช้กันทั่วไป ได้แก่ "ดัชนีชี้วัดที่สมดุล" และ "วิธีปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ" เป็นหลัก

"Balanced Scorecard" คือ การวัดกลยุทธ์จาก XNUMX ด้านของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และการเติบโต โดยการค้นหาองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สามารถขับเคลื่อนความสำเร็จของกลยุทธ์ และตั้งค่าระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ วิธีหนึ่งในการนำผลไปใช้

"วิธีปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ" คือการค้นหาปัจจัยสำคัญของความสำเร็จและความสำเร็จของบริษัทผ่านการวิเคราะห์พื้นที่ความสำเร็จที่สำคัญของบริษัท จากนั้นจึงแยกโมดูลประสิทธิภาพหลักที่นำไปสู่ความสำเร็จ จากนั้นจึงแยกส่วนโมดูลหลักออกเป็น องค์ประกอบหลัก และสุดท้าย แบ่งแต่ละองค์ประกอบ แยกย่อยเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเชิงปริมาณ

ไม่ว่าพวกเขาจะใช้วิธีใด กระบวนการพัฒนา KPI ก็คือการแบ่งชั้นของกลยุทธ์องค์กรแบบทีละชั้น คำจำกัดความจากบนลงล่างของสิ่งที่จำเป็นต่อการบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ยอดเยี่ยม และสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จ

กระบวนการนี้ทำให้ KPI สะท้อนพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่องค์กรคาดหวังให้บุคคลทำมากขึ้น และสิ่งที่แต่ละคนสามารถมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการบรรลุกลยุทธ์ขององค์กรนั้นไม่ชัดเจนในตัวบ่งชี้เฉพาะ ซึ่งนำไปสู่ลักษณะเชิงโต้ตอบของ KPI มักจะแย่กว่านั้น

ในทางตรงกันข้าม การออกแบบ OKR เป็นกระบวนการโต้ตอบแบบหลายทิศทางตั้งแต่ "การจัดการตามวัตถุประสงค์" ของ Drucker ไปจนถึง "การจัดการที่ให้ผลตอบแทนสูง" ของ Grove ไปจนถึงโมเดล OKR ของ Google ได้เน้นย้ำถึง "ความสอดคล้องกันของทิศทาง" "ความคิดริเริ่มของพนักงาน" และ "การทำงานร่วมกันข้ามแผนก" ทั้งสามลักษณะนี้ยังเป็นตัวแทนของทั้งสาม โหมดการสื่อสารของ OKR ในกระบวนการออกแบบ

ความแตกต่างในกลไกการขับเคลื่อน

จากมุมมองของกลไกขับเคลื่อน KPI จะชี้นำพฤติกรรมการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นหลักโดยอาศัยสิ่งจูงใจจากปัจจัยภายนอก ขณะที่ OKR เน้นการใช้คุณค่าในตนเองของพนักงานเพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จตามเป้าหมายการปฏิบัติงาน ดังนั้น แรงจูงใจจึงมีความแตกต่างกัน ของทั้งสองพฤติกรรม . .

การดำเนินการตาม KPI โดยทั่วไปต้องอาศัยแรงกระตุ้นจากภายนอก ซึ่งกำหนดโดยลักษณะของกระบวนการพัฒนา การออกแบบ KPI ส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบของจากบนลงล่างซึ่งทำให้สะท้อนถึงผลงานที่องค์กรต้องการให้พนักงานบรรลุผลเป็นส่วนใหญ่ พนักงานมักจะอยู่ในสถานะการยอมรับแบบเฉยเมยและเจตจำนงส่วนตัวของพวกเขาไม่สามารถสะท้อนให้เห็นได้

ในกรณีนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะใช้ปัจจัยภายนอกเพื่อสร้างความสัมพันธ์ "ตามสัญญา" เพื่อระดมความคิดริเริ่มเชิงอัตวิสัยของพนักงาน

• โดยปกติ บริษัทต่างๆ จะใช้ปัจจัยที่มีนัยสำคัญ เช่น การเพิ่มเงินเดือนและการจ่ายโบนัสเพื่อเป็นแนวทางในพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงของพนักงาน และพนักงานจะได้รับรางวัลที่เป็นวัสดุที่สูงขึ้นผ่านความสำเร็จของตัวชี้วัด KPI
• สิ่งนี้ยังอธิบายด้วยว่าเหตุใดผลการประเมินของ KPI จึงเชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจในการชดเชยในหลายกรณีแต่ข้อจำกัดของแนวทางนี้ก็ชัดเจนกว่าเช่นกันประการแรก สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญจะเพิ่มต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจ ดังนั้นองค์กรจะไม่ไม่ จำกัดเพิ่มระดับแรงจูงใจด้านวัตถุ
• ประการที่สอง ระดับของแรงจูงใจไม่ได้แปรผันตามผลของแรงจูงใจเสมอไป และบางครั้งก็มีผลเสียด้วยซ้ำ ดังนั้นการหาสมดุลระหว่างทั้งสองจึงเป็นสิ่งสำคัญ
• เนื่องจากข้อจำกัดเหล่านี้ หลายบริษัทจึงเริ่มแสวงหาวิธีการจูงใจที่หลากหลายมากขึ้น โดยพยายามเข้าถึงแรงจูงใจภายในที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นของพนักงานเพื่อให้ได้รับการปรับปรุงประสิทธิภาพส่วนบุคคลอย่างต่อเนื่อง

และ OKR ดูเหมือนจะเป็นเชิงรุกมากขึ้นในเรื่องนี้

ส่วนใหญ่อาศัยการกระตุ้นพฤติกรรมเชิงบวกของพนักงานด้วยความสมัครใจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

มีสองสาเหตุหลักสำหรับปรากฏการณ์นี้

1. ประการแรก ระดับความผูกพันของพนักงานส่งผลต่อพฤติกรรมการทำงานของพวกเขาจิตวิทยาเชื่อว่าผู้คนเต็มใจที่จะเชื่อมต่อกับกิจกรรมที่พวกเขามีส่วนร่วมและให้ความสนใจมากขึ้นดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น OKRs ให้ความสำคัญกับความผูกพันของพนักงานสมาชิกในองค์กรจำเป็นต้องมีการคิดเชิงลึกและการสื่อสารรอบด้านสำหรับการออกแบบ OKR ซึ่งทำให้แต่ละเป้าหมายและผลลัพธ์หลักมีความหมาย
2. ประการที่สอง OKR ไม่ได้เป็นเพียงวิสัยทัศน์ของบริษัทแต่ยังเป็นศูนย์รวมของคุณค่าส่วนบุคคลของพนักงานอีกด้วย กระบวนการของการตระหนักถึง OKR ยังเป็นกระบวนการของการตระหนักถึงคุณค่าในตนเองด้วย

ดังนั้น สำหรับพนักงานที่มีแรงบันดาลใจสูงกว่า OKR จึงสามารถกระตุ้นแรงจูงใจภายในของตนเพื่อการตระหนักรู้ในตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ประเด็นที่ควรใส่ใจในการปฏิบัติ OKR

เมื่อฝึก OKR จะหลีกเลี่ยงปัญหาหรือรูปแบบโดยธรรมชาติที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในระยะสั้นอย่างไร เพื่อให้การปฏิรูปผลการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัท

จะเป็นอย่างไรหากมีส่วนของบริษัทที่ไม่ใช้ OKR?

องค์กรไม่จำเป็นต้องแนะนำ OKR เพื่อแทนที่การประเมิน KPI OKR สามารถใช้ร่วมกับ KPI ได้ (ความสามารถแบ่งออกเป็นการจัดการตนเองและการจัดการแบบพาสซีฟ OKRs ใช้เพื่อจัดการความสามารถด้านการจัดการตนเอง และ KPI ใช้เพื่อจัดการการจัดการแบบพาสซีฟ พรสวรรค์)

สามารถจัดการได้ด้วยวิธีวัตถุประสงค์ + ผลลัพธ์หลักเท่านั้น และวิธีการประเมินจะไม่ถูกนำมาใช้ในขณะนี้

ยกตัวอย่างการผลิต ฝ่ายจัดการนอกสถานที่ใช้ KPI จับตาดูประสิทธิภาพ และฝ่ายจัดการทั่วไปใช้ OKR กำหนดเป้าหมายการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพ ลดลงอย่างเป็นธรรมชาติ ด้วยการจัดการปัจจุบัน软件ระดับของการพัฒนา การแบ่งส่วนของ OKR และ KPI สามารถอยู่ที่ระดับแผนกได้มากที่สุด

แล้วการขาดบุคลากรในโมดูลธุรกิจล่ะ?

ขั้นแรกให้เลือกหรือฝึกอบรมพนักงานจำนวนน้อยที่มีความต้องการด้านวัตถุ ขอความช่วยเหลือจากพนักงานเหล่านี้ และใช้ส่วนน้อยขับเคลื่อนเสียงข้างมาก

เกิดอะไรขึ้นถ้าไม่มีสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างยุติธรรม?

OKR ไม่ได้ดำเนินตามสภาพแวดล้อมที่ยุติธรรมอย่างยิ่งซึ่งการบริจาคเท่ากับผลตอบแทน แต่ต้องมั่นใจว่าผู้ที่จ่ายเงินจะได้รับผลตอบแทนไม่ช้าก็เร็ว

OKR ไม่ได้แสวงหาผลตอบแทนตามสัดส่วนที่คงที่เท่ากับการชำระเงิน แต่ต้องมั่นใจว่าสภาพแวดล้อมโดยรวมค่อนข้างยุติธรรมนี่คือรากฐานของการพัฒนาองค์กรและรากฐานของการทำงานร่วมกันของแรงสู่ศูนย์กลาง

จะเกิดอะไรขึ้นถ้ารางวัลและรางวัลนั้นยากที่จะตัดสิน?

กำหนดระยะเวลาแนะนำ 1 ปี

• อย่าเปลี่ยนเงินเดือนสำหรับปีแรกและแยกเป้าหมายและการประเมินเมื่อทีมประสบความสำเร็จ ผู้บังคับบัญชาจะขอค่าตอบแทนโดยธรรมชาติ และในเวลานี้ พวกเขาสามารถขอการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารได้ดีขึ้น
• นอกจากนี้คุณต้องไม่คำนวณอัตราผลตอบแทนเมื่อประชาสัมพันธ์พนักงานเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานหันเหความสนใจไปที่จำนวนเงินส่งผลให้วิสัยทัศน์แคบลงผลตอบแทนสะท้อนอยู่ในรางวัลและเพียงพอ เพื่อรักษาไว้ซึ่งความเป็นธรรม

วิธีปรับแต่งTaobao/Douyinแผนเป้าหมายการดำเนินงาน?ดังต่อไปนี้ผู้จัดจำหน่ายไฟฟ้าแนวคิดการจัดการการดำเนินงานของ ORK และขั้นตอนวิธีการ ▼

จะปรับแต่งแผนเป้าหมายการดำเนินงานของ Taobao/Douyin ได้อย่างไร?แนวคิดการดำเนินงานและการจัดการ ORK ของอีคอมเมิร์ซ

จะตั้งเป้าหมายในการดำเนินงานของ Taobao และ Douyin ได้อย่างไร?อย่าเพิ่งตั้งยอดขายอย่างหยาบ ๆ มันไร้ประโยชน์เพราะการตลาดแบบเครือข่ายไม่รู้จะทำอะไรกับการขาย?แล้วการตั้งเป้าหมายการโปรโมทเครือข่ายสำหรับการดำเนินงานต้องทำอย่างไร?เพื่อหาจำนวน ...