Як встановити цілі ефективності для низових посад? Цей механізм стимулювання здоров'я вартий того, щоб його зібрати!

Хороша продуктивність на низових посадах: не дозволяйте наполегливій праці перетворитися на овердрафт

Ви коли-небудь замислювалися, що іноді занадто добре робити це може бути «погано»?

Тепер поговоримо про, здавалося б, незначне, але вирішальне питання, яке визначає основу компанії — управління ефективністю для посад початкового рівня . Особливо це стосується найбазовіших посад, орієнтованих на виконання, хоча робота, яку вони виконують, може бути технічно не складною, вона найкраще відображає виконавчі можливості компанії.

Нещодавно я скоригував план ефективності для посади на низовому рівні в компанії. Цей тип посади найбільше випробовує: виконання, стабільність та здоровий робочий ритм.

Отже, як ми оцінюємо продуктивність? Давайте розглянемо це детально — як нам ставити основні цілі , розробляти складні завдання та створювати механізм винагороди ?

Існує навіть важливе питання, яке багато людей ігнорують: чи заохочуєте ви співробітників до самовигорання, чи хочете, щоб вони сяяли стабільно та безперервно?

Що таке оцінка здорової продуктивності? Не дивіться лише на рахунок, дивіться на вартість

Простіше кажучи, суть плану ефективності можна підсумувати одним реченням: він має стандарти, стимули та межі.

Коли багато людей чують слово «продуктивність», на думку спадають такі слова, як «KPI вбиває людей» та «працюй над собою до облисіння».

Але правда не така.

Наукова система оцінки ефективності допомагає співробітникам знайти напрямок , до якого прагнути, не втрачаючи при цьому самовладання.

Позиція, до якої ми переходимо цього разу, є відносно базовою, а це означає, що зміст щоденної роботи відносно чіткий, з сильним виконанням та слабкою креативністю.

Цей тип позиції більше підходить для кількісних цілей.

Тому ми встановлюємо два рівні цілей: базові цілі та складні цілі.

Основна мета: 70 очок – це відправна точка, це кінцевий результат, а не мрія

Я поставив собі базову мету на цю посаду – 70 балів.

У чому сенс? Якщо ви не наберете 70 балів, вас оштрафують.

Це не кара заради покарання, а чіткий сигнал для всіх: це не та робота, яку можна виконувати легковажно, це робочий обов'язок і фундаментальна річ, яку необхідно виконати.

Звичайно, покарання не має на меті знеохотити людей.

Сума не буде великою, але вона має бути.

Мета не в тому, щоб щось вичавити з працівників, а в тому, щоб усі зрозуміли одне: продуктивність залежить не лише від того, наскільки добре ви працюєте, а й від того, чи серйозно ви ставитеся до своєї роботи.

Мета завдання: Нагороди мають бути оціненими, але не «промінюйте своє життя на гроші»

Як винагороджувати за бали вище 70?

Це дуже просто, 75 очок за рівень, 80 очок за рівень, 85 очок за рівень... і так далі.

Але є «проблема» з планом виконання, про який повідомляється в операції, і саме цьому присвячена ця стаття:

Він зробив винагороди за бали вище 90 особливо привабливими.

Наша перша реакція після перегляду полягала в тому, що ця людина розуміє механізми стимулювання.

Друга реакція була такою: ви так добре розумієте, що це нас трохи хвилює.

为什么?

Вище 90 пунктів ціна не важка праця, а здоров'я та овердрафт

Дозвольте мені поставити вам чесне запитання. Як ви вважаєте, що є ключем до отримання балу 90 або вище на базовій посаді?

Йдеться здебільшого не про ефективність, а про самопожертву.

Чим ми жертвуємо? Здоров'ям, сім'єю, післяробочим часом, навіть нашими емоціями та життям.

Звичайно, здібні люди також можуть досягти 90 або 95 балів.

Однак, якщо система оцінки ефективності змушує всіх прагнути 90+, то це не механізм стимулювання, а механізм експлуатації.

Ви можете дозволити людям час від часу викладатися на повну, але не можна дозволяти їм постійно працювати до знемоги.

Довгострокові цілі вимагають від працівників сталого їх досягнення, а не просто роботи на повну потужність і зрештою руйнування.

Розумна крива стимулювання: 85 балів – це ідеальна лінія, а не стартова лінія

Тож я сказав операційному відділу, що нам потрібно скоригувати структуру стимулювання за результатами діяльності:

Візьміть 85 балів як основний стимулюючий бал та збільште інтенсивність винагороди.

Іншими словами, скажіть усім:

«Ми заохочуємо вас досягти 85 балів і надамо вам реальні винагороди, але вам не потрібно досягати 90 чи 95 балів щодня».

Таким чином, люди зі здібностями все ще можуть ставити перед собою високі цілі, а люди з бажаннями мають куди докласти зусиль, але більшість людей не відчуватимуть надмірного тиску.

Це не просто питання розробки плану ефективності; це фактично вибір корпоративної культури.

Інша корпоративна культура, інший ритм виконання

Деякі компанії прагнуть надзвичайної ефективності, кожен має прагнути набрати понад 95 балів, бонуси зашкалюють, цілі круті, а результати справді вражають.

У цьому немає нічого поганого, і я навіть цим захоплююся.

Але ми обрали інший маршрут:

Ми прагнемо довгострокової, здорової та стабільно зростаючої організації, де співробітники можуть отримувати прийнятний дохід, не жертвуючи своїм здоров'ям.

Це не означає, що ми не прагнемо ефективності; радше ми вважаємо, що сталий розвиток ефективності є важливішим.

Ми б краще дозволили нашим співробітникам «постійно просуватися вперед» на позначці 85 балів, ніж дозволили б їм «відчайдушно боротися» на позначці 95 балів.

Як побудувати систему підвищення ефективності, яка є водночас «працьовитою та здоровою»?

1. Уточніть основні цілі: кількісно вимірні, з урахуванням штрафних санкцій та чітким підсумковим результатом

Не бійтеся встановлювати штрафи за базові цілі, оскільки штрафи слід застосовувати там, де це необхідно.

Але не сприймайте покарання як погрозу, а як нагадування про відповідальність.

2. Цілі дизайнерського виклику: ієрархічні, градієнтні та спринтові

Поступово піднімаючись від 75, 80 до 85 років, працівники можуть побачити винагороду за свою наполегливу працю, а також мати можливість перевести подих.

3. Зрозумійте ритм мотивації: не дозволяйте «надмірно наполегливо працювати» стати нормою

Встановити нагороди вище 90 балів можливо, але вони мають бути в розумних межах і перетворюватися на «героїчний маршрут», а не на «універсальний шлях».

4. Відповідність корпоративній культурі: Яку організаційну атмосферу ви хочете створити?

Ми хочемо культури вовків чи здорового зростання?

Дизайн перформансу – це впровадження корпоративної культури.

Не дозволяйте продуктивності стати хронічним внутрішнім споживанням працівників

Зрештою, продуктивність – це інструмент, а не мета.

Його призначення — ганяти, а не тиснути.

Гарний план ефективності не лише підвищує ефективність, але й зміцнює довіру.

На мою думку, справді життєздатна система оцінки ефективності роботи – це така, яка мотивує людей наполегливо працювати з власним бажанням і не бажає здаватися; вона повинна пропонувати результати, якщо люди прагнуть, але не зводити їх з розуму, якщо вони цього не роблять.

Мудрість цієї системи виконання полягає в розумінні «ступеня» та «людської природи».

Ми не будуємо машини, ми керуємо командою.

Підсумовуючи: те, як встановлена ​​продуктивність, визначає, наскільки далеко може зайти компанія

• Базова мета – це лінія відповідальності, а ціль-виклик – це лінія мотивації
• Ми не можемо дозволити всім бути "суперменами", інакше всі стануть "пацієнтами"
• Під час розробки вистави пам’ятайте, що потрібно ставитися до людей як до людей, а не як до цифр.

Насамкінець, я хотів би залишити вам слово:

Незалежно від того, наскільки чудовими є ваші результати, не варто жертвувати своїм здоров'ям; Скільки б грошей ви не заробляли, не варто ризикувати своїм життям заради них.

Мета виступу — не важка праця, а мудрість. Знайте, як використовувати механізми, щоб люди сяяли, а не вигорали.

Вам потрібна команда мережевого маркетингу , яка може бігати швидко, бігати далеко та бігати з посмішкою.