Основа управління командою електронної комерції: зосередьтеся на стандартах, а не на мікроменеджменті! Практичний посібник зі створення автоматизованої команди.

Чесно кажучи, я бачив забагато начальників, які постійно зайняті гасінням пожеж.

Я прибув до офісу вранці, і мене одразу ж затягнули на зустріч. Ледве я перевів подих після обіду, як уже прибігли співробітники з питаннями, як зробити те й те. Коли я повернувся додому ввечері, мені довелося переглянути безлад за день, а потім продовжити процес наступного дня.

Вони здаються неймовірно відданими, чи не так?

Але якщо добре подумати, що ж він насправді робить?

Йдеться не про управління, а про вирішення проблем. І більшість цих проблем виникають спонтанно, бо стандарти нечіткі.

Коли працівники не виконують своїх обов'язків, начальник звинувачує в цьому їхнє ставлення. Коли результати роботи незадовільні, начальник звинувачує їх у недостатній компетентності. Коли ті самі помилки повторюються знову і знову, начальник може лише критикувати та навчати їх знову і знову.

З часом начальник зрозумів, що цих людей неможливо навчити, як би він не старався. Працівники вважали, що вимоги начальника постійно змінюються, і що вони роблять, то не правильно.

Обидві сторони були виснажені та відчували себе скривдженими.

Але часто справа не в тому, що працівники не бажають добре виконувати свою роботу, а в тому, що вони просто не знають, як це робити, або який рівень продуктивності вважається хорошим.

Моя власна думка полягає в тому, що замість того, щоб витрачати час на постійні виправлення людей, краще спочатку встановити стандарти.

Це звучить просто, але чим більше я про це думаю, тим більше розумію, що це основна логіка управління.

Що таке стандарт?

Це не так просто, як сказати співробітникам: «Зробіть це добре». Це безглуздо, бо розуміння «добре» у кожного різне.

Стандарт повинен чітко визначити шість речей: хто відповідає, коли це буде завершено, які конкретні дії, які вимоги до приймання, хто проводитиме перевірку та за яких обставин потрібні коригування.

Наприклад, якщо компанія хоче запустити короткий відеорекламний ролик, вона не може просто попросити співробітників «зробити так, щоб рекламна кампанія добре працювала». Це занадто розпливчасто, і співробітники все одно будуть спантеличені.

Вам потрібно уточнити, хто відповідає за вибір теми та копірайтинг , а хто за рецензування. За якими стандартами слід знімати та монтувати відео? Коли слід перевіряти дані після публікації? Які показники слід дотримуватися для подальшого масштабування, і які ситуації мають призвести до зупинення публікації? Зрештою, хто проводитиме аналіз після публікації?

Чим чіткішими будуть ці вимоги, тим виправданішими будуть дії працівників під час їх виконання, а керівників – під час проведення перевірок.

Подумайте: без стандартів працівники можуть діяти лише на основі власного розуміння. Десять людей можуть мати десять різних підходів, а потім начальник повинен вказати на те, що пішло не так, коли результати незадовільні.

З часом працівники відчують, що вимоги начальника постійно змінюються, а начальник відчуватиме, що працівників неможливо навчити, як би вони не старалися.

Оскільки обидві сторони неодноразово спілкувалися та переглядали домовленості, управлінські витрати, природно, зростали.

Ціна стандартів, що існують лише в голові начальника

Іноді мені здається, що багатьом компаніям не бракує критеріїв оцінки, а радше те, що ці критерії існують лише в голові керівника і не були перетворені на процеси, які команда може виконувати.

Керівник знає, які продукти варто розробляти, який копірайтинг прийнятний і за яких обставин слід збільшити інвестиції. Однак ці рішення не записуються, а також не формалізуються у процеси чи тематичні дослідження. Коли працівники стикаються з проблемами, у них все одно немає іншого вибору, окрім як повернутися до керівника.

Якщо досвід неможливо накопичити та відтворити, то чим сильніша здатність керівника вирішувати проблеми, тим більше компанія може стати залежною від керівника особисто.

Чи це добре? У короткостроковій перспективі – так; у довгостроковій – категорично ні.

Від індивідуальних здібностей до організаційних здібностей

Встановлення стандартів означає перетворення перевіреного досвіду керівників та видатних працівників з індивідуальних здібностей на організаційні можливості.

Для кожної вирішеної проблеми, що часто зустрічається, задокументуйте рішення. Для кожної перевіреної ефективної стратегії чітко запишіть обґрунтування рішення. Для кожної виявленої чудової дії перетворите її на процес, який команда може відтворити.

Дозвольте сказати, що спочатку цей процес може бути трохи незграбним, і він займає більше часу, ніж просто вказувати співробітникам, що робити.

Але після кількох тижнів послідовної практики ви побачите, що економите все більше й більше часу, а ваша команда глибше розуміє стандарти.

Озираючись назад через кілька місяців, ви виявите, що вам більше не потрібно стежити за всіма щодня.

Стандарти також повинні розвиватися разом із потребами бізнесу.

Звичайно, встановлення стандартів не означає, що стандарти ніколи не зміняться.

Індустрія електронної комерції швидко змінюється. Правила платформи, структура трафіку, конкурентне середовище та потреби клієнтів постійно змінюються, і стандарти також повинні оновлюватися разом з бізнесом.

Таким чином, компаніям потрібно не лише мати стандарти впровадження, але й уточнити, хто відповідає за оновлення стандартів, як новий досвід можна враховувати в стандартних операційних процедурах (СОП), і за яких обставин старі методи слід поступово відмовлятися від них.

Хороші стандарти не обмежують мислення працівників, а радше зменшують кількість повторюваних спроб і помилок низького рівня.

Виконавці стабільно виконують свою роботу відповідно до сучасних передових практик, тоді як стратеги продовжують досліджувати нові можливості та методи, а потім оновлюють стандарти з урахуванням перевіреного ефективного досвіду.

Таким чином, компанії можуть працювати стабільно, постійно розвиваючись.

Чіткі стандарти дозволяють по-справжньому впроваджувати управління.

Управління, безумовно, включає комунікацію, мотивацію та розвиток талантів, але все це має базуватися на чітких стандартах.

Без стандартів менеджери можуть покладатися лише на свої почуття для оцінки співробітників. За допомогою стандартів співробітники знають, що їм слід робити, керівники знають, що їм слід перевіряти, а компанія знає, як покращити свою роботу.

Справді ефективне управління полягає не в тому, щоб змушувати начальника витрачати більше часу на моніторинг усіх, а в тому, щоб зробити правильні методи роботи чіткими, впровадженими, перевіреними та постійно вдосконаленими.

У міру поступового встановлення стандартів керівництво може перейти від концепції «керівник постійно вирішує проблеми» до концепції «організація вирішує проблеми відповідно до системи».

Подумайте, це як перейти від однієї людини, яка несе вантаж, до групи людей, які слідують за картою.

Дорога все та сама дорога, але чи йдете ви нею рівномірно, чи ні, залежить від того, наскільки чіткою є карта маршруту.

Тепер, коли ви дочитали до цього місця, якщо це було корисно, будь ласка, поставте лайк та поділіться цим. Якщо ви хочете отримувати оновлення першими, ви також можете підписатися на мене.

Дякую, що прочитали мою статтю. До зустрічі наступного разу.