Maqolalar katalogi
Ko'pgina boshliqlar tuzoqqa tushib qolishdi: ular ajoyib ishlashi va g'ayrioddiy qobiliyatlari bo'lgan xodimni ko'rganlarida, uni darhol rahbarlikka ko'taradilar.
Natija? Ko'pincha yaxshi niyat yomon oqibatlarga olib keladi.
Asli jamoaning “rahbari” bo‘lgan odam “lider” bo‘lgach, “to‘siq”ga aylanishi mumkin.
Nima uchun bunday? Sababi aslida juda oddiy: a'lo darajadagi xodimlar va a'lo darajadagi menejerlar butunlay boshqa mantiqqa amal qilishadi.
Zo'r xodimlar ≠ zo'r nazoratchilar
Yakkalik bahslarida gol urgan va yengilmas basketbol yulduzini tasavvur qiling. Agar unga murabbiy bo'lishiga ruxsat bersangiz, u darhol jamoani g'alaba sari yetaklay oladimi?
Majburiy emas. Chunki basketbol o'ynash va basketbol o'rgatish ikki xil narsa.
Ish joyida ham xuddi shunday. Xodim qanchalik qobiliyatli bo'lmasin, ular muammolarni faqat o'z qobiliyatlari orqali hal qiladilar; nazoratchi esa jamoani boshqarish orqali muammolarni hal qiladi.
Zo'r xodimlar "men buni qilaman, men buni qilaman, men buni qilaman" munosabatiga o'rganib qolgan; nazoratchilar esa "Siz buni qilasiz, men sizga yordam beraman" munosabatini o'rganishlari kerak.
Bu butunlay boshqacha eshitiladi, shunday emasmi?
Birinchi kalit: umumlashtirish va o'rgatish kerakmi
Biror kishi nazoratchi bo'lishga mos keladimi yoki yo'qligini aniqlashning birinchi bosqichi uning muvaffaqiyat tajribasini aniq tushuntira olishini aniqlashdir.
Misol uchun, agar kimdir yuqori ko'rsatkichlarga erishsa, bu omad, aloqalar yoki takrorlanadigan usul tufaylimi?
Agar siz undan "tajriba almashish" yozishni so'rasangiz va u ikkilanib, aniq tushuntira olmay qolsa, unda bu odam lavozimga ko'tarilgan taqdirda faqat yomonroq ahvolga tushadi.
U qobiliyatli edi, lekin boshqalar undan o'rgana olmadi. Yakunda jamoa yaxshilanmadi, aksincha, top futbolchini yo'qotdi.
Ikkinchi kalit: shogirdlarni tayyorlash qobiliyati
Agar u xulosa qilsa ham, siz darhol unga rahbar unvonini bera olmaysiz.
Aqlli yondashuv - avvalo unga "ustoz" bo'lishiga va bir nechta "shogirdlari" bo'lishiga imkon bering.
Bu mashinani sinovdan o'tkazishga o'xshaydi. Agar sinab ko'rmasangiz, u barqaror yoki yo'qligini qanday bilasiz?
Agar bu shogirdlar uning rahbarligi ostida bir necha oydan keyin haqiqatan ham sezilarli yutuqlarga erishgan bo'lsa, demak u "o'zidan nusxa ko'chirish" qobiliyatiga ega.
Boshqa tomondan, agar uning shogirdlari hali ham tartibsiz bo'lsa, demak u hali rahbarning asosiy fazilatlariga ega emas.
Uchinchi kalit: guruh rahbari testi
Menejment hech qachon mustaqil o'yin bo'lmagan, lekin katta hajmdagi onlayn nusxasi.
Agar siz ikkita shogirdni tayyorlashingiz mumkin bo'lsa ham, bu siz bo'limni boshqarishingiz mumkin degani emas.
Haqiqiy qiyinchilik bo'limlar o'rtasida muloqot qilish, resurslarni muvofiqlashtirish va nizolarni hal qilishda yotadi.
Bu vaqtda "guruh rahbari" bosqichi kerak.
Unga kichik bir jamoa bering va uni muvofiqlashtirishga harakat qiling.
Agar u bu ishni yaxshi uddalay olsa, demak, u “boshqaruvda yuksalish”da muvaffaqiyatga erishgan.
Aks holda, bu etarli darajada pishirilmaganligini anglatadi.
Nega shoshqaloqlik bilan reklama qilish katta xato?
Ko'pgina boshliqlar taniqli xodimlarni lavozimga ko'tarishni xohlashadi, chunki bu ularni saqlab qoladi va jamoani rag'batlantiradi.
Aslida, bu ko'pincha mag'lubiyat-mag'lubiyat holatidir.
Agar reklama muvaffaqiyatsiz bo'lsa, siz quyidagilarni topishingiz mumkin:
- Bu odam endi oldingi chiziqqa mos kelmaydi va uning ishlashi pasayib ketdi;
- U boshqaruvga mos kelmaydi, jamoaning ruhiyati past;
- Eng dahshatlisi shundaki, uning o'zi ham katta psixologik bo'shliqni boshdan kechiradi va hatto iste'foga chiqishni ham tanlashi mumkin.
Natijada kompaniya eng yaxshi jangchini yo'qotdi va malakali generalni tarbiyalay olmadi. Bu "xotinni ham, qo'shinni ham yo'qotish" odatiy holdir.
"Mutaxassis" dan "lider" ga, kesib o'tish kerak bo'lgan bo'shliq
Kimdir bir paytlar klassik bir gapni aytgan edi: Eng yaxshi sotuvchi, albatta, yaxshi rahbar bo'lishi shart emas va yaxshi rahbar ham, albatta, eng yaxshi sotuvchi bo'lishi shart emas.
Nega? Chunki savdo chempionlari “individual qahramonlik”ga, yetakchilar esa “jamoaviy ish”ga tayanadi.
Yuqori darajadagi sotuvchi: "Agar men katta shartnoma imzolay olsam, butun kompaniya omon qoladi" deb o'ylashi mumkin.
Boshqa tomondan, yaxshi rahbar shunday deb o'ylaydi: "Qanday qilib men barcha o'n kishini shartnomalar imzolashga va kompaniyaning uzoq umr ko'rishiga yordam berishim mumkin?"
Bu ikki fikrlash uslubi butunlay boshqacha.
Ko'tarilishning to'g'ri yo'li: HAYVONLARNI yangilang va o'ldiring
Xulosa qilib aytganda, rahbar lavozimiga ko'tarilish uchun kamida uchta bosqich mavjud:
- Tekshirish va umumlashtirish imkoniyatlari: O'z tajribangizni aniq tushuntirib bera olasizmi, yozib qo'ying va boshqalar bilan o'rtoqlasha olasizmi?
- Shogirdni tekshirish: Ikki yoki uch kishi bo'lsa ham, boshqalarga o'rganish orqali o'sishiga yordam bera olasizmi?
- Guruh rahbarining sinovi: Siz bo'limlarni muvofiqlashtira olasizmi, jamoani boshqara olasizmi va haqiqatan ham "elim" rolini o'ynay olasizmi.
Bu "individual qahramon" dan "jamoa rahbari" ga to'liq yangilanish jarayonidir.
Xuddi o'yin o'ynash kabi, siz yangi boshlanuvchilar qishlog'idan to'g'ridan-to'g'ri yakuniy boss darajasiga o'ta olmaysiz.
Siz bosqichma-bosqich kurashishingiz, asbob-uskunalar va ko'nikmalarni asta-sekin to'plashingiz kerak va nihoyat muvaffaqiyatli oldinga siljishingiz mumkin.
Xulosa: Zo'r etakchilik amaliyotdan kelib chiqadi
Mening fikrim juda aniq: rahbarni lavozimga ko'tarishda siz hech qachon injiqlik bilan qaror qabul qilmasligingiz kerak.
Zo'r xodimlar hurmatga loyiq, ammo rahbariyat tekshirishga muhtoj.
Rag'batlantirish po'lat ishlab chiqarishga o'xshaydi. Haqiqiy shaklga kirishidan oldin u yuqori harorat, silliqlash va söndürme jarayonidan o'tishi kerak.
Agar kompaniyada ilmiy targ'ibot mexanizmi bo'lmasa, bu poydevorsiz uy qurishga o'xshaydi - bu tez tuyulishi mumkin, ammo aslida xavfli.
Shuning uchun, biznes egalari yodda tutishlari kerak: iste'dodlarni rivojlantirish impulsiv xarid emas, balki uzoq muddatli investitsiyadir.
Yakuniy xulosa
- Zo'r xodimlar va zo'r nazoratchilar ikkita butunlay boshqa rollardirJoylashuv.
- Nazoratchi bo'lishga layoqatli ekanligingizni aniqlash uchun, avvalo, xulosa qilish qobiliyatiga ega ekanligingizni ko'rishingiz kerak.
- Siz "shogirdlarni tayyorlash" va "guruh rahbari sinovlari" ning ikki bosqichidan o'tishingiz kerak.
- Shoshilinch ko'tarilish kompaniyaning iqtidorli odamni yo'qotishiga va etakchiga ega bo'lmasligiga olib kelishi mumkin.
- Rag'batlantirish - bu tizimli loyiha va faqat ilmiy jarayonlar iste'dodlarni maksimal darajada oshirishi mumkin.
Agar kompaniyangiz barqaror va oldinga siljishini istasangiz, sabr-toqatli bo'lishingiz va o'zingizning "umumiy o'quv rejangizni" yaratishingiz kerak.
Demak, savol tug'iladi - jamoangizdagi eng yaxshi o'yinchi haqiqatan ham etakchi bo'lishga tayyormi?
Umid qilamizki, Chen Weiliangning blogida ( https://www.chenweiliang.com/ ) joylashtirilgan "Nima uchun a'lo darajadagi xodimlarni to'g'ridan-to'g'ri rahbarlarga ko'tarmasligingiz kerak? Lavozimga ko'tarilishning 3 ta halokatli oqibatlarini ochib berish!" maqolasi siz uchun foydali bo'ladi.
Ushbu maqola havolasini ulashing: https://www.chenweiliang.com/cwl-33120.html