Sizning e-tijorat kompaniyangiz 50 kishilik muammoga duch keldimi? Haqiqat kadrlar yetishmasligida emas, aksincha siz avvalo boshqaruv ko'nikmalarini o'rganmagansiz!

juda ko'pElektron tijoratKompaniya 50 ga yaqin xodimlarga ko'payganida, xo'jayin qiyinchilikka duch keldi: biznesni rivojlantirish qiyinlashdi, xodimlarning samaradorligi pasayib ketdi va xo'jayin borgan sari haddan tashqari ishlay boshladi. Haqiqiy sabab xodimlarning etishmasligi emas, balki birinchi navbatda boshqaruv ko'nikmalarini o'rganmaganlik edi!

Ushbu maqolada korxonalar nima uchun faoliyat yuritish tobora qiyinlashayotgani, menejment fikrlashi o'sishni qanday rag'batlantirishi haqida chuqur tahlil qilinadi va o'rta boshqaruvni proaktif rejalashtirish va kompaniyangizni tartibsizlikdan samaradorlikka aylantirish uchun standartlashtirilgan jarayonlarni o'rnatishni o'rgatadi.

Endi menejmentni o'rganish biznesni chinakamiga oshirishning kalitidir!

Ko‘pgina biznes egalari “Birinchi o‘z ishingni boshla, menejment kattalashganda gaplashamiz” degan naqlga ishonishadi. Ammo haqiqat -Menejmentni tushunmaydigan boshliq hech qachon o‘z kompaniyasini yirik korxonaga aylantira olmaydi.

Ochig‘ini aytganda, menejment bezak emas, balki kompaniya boshidanoq ekishi kerak bo‘lgan “ildiz”dir.

Agar ildizlari mustahkam bo'lmasa, eng baland daraxt ham qulab tushadi. Siz haydash va mashaqqatli mehnat orqali kompaniyangizni 50 kishiga ko'paytirishingiz mumkin, ammo o'sha paytdan boshlab siz narsalar nazoratdan chiqib keta boshlaganini ko'rasiz.

Elektron tijorat boshliqlari uchun "50 kishilik la'nat": siz qanchalik ko'p ishlasangiz, shunchalik charchaysiz; qanchalik ko'p qilsangiz, shunchalik tartibsiz narsalar bo'ladi.

Men shunga o'xshash elektron tijorat biznes egalarini juda ko'p ko'rganman. Ularning kompaniyalari 3 dan 30 kishigacha o'sadi, xodimlar har kuni ortiqcha ishlamoqda, hatto ovqatlanish paytida mijozlarning xabarlariga javob berishadi.

Ammo odamlar soni 50 ga yetgach, g‘alati voqea yuz berdi — loyihalar kechiktirildi, xodimlar dangasa bo‘ldi, bo‘limlar aybni bir-biriga o‘tkazdi, boshliqning o‘zi esa har kuni yong‘in o‘chiruvchi “o‘t o‘chiruvchi”ga aylandi.

Nega? Chunki ular haligacha “kompaniyani boshqarish” muammosini hal qilishda “biznesga yo‘naltirilgan” fikrlashni qo‘llashmoqda.

Oddiy qilib aytganda, xo'jayin hali ham "bugungi kunda savdoni qanday oshirish kerak" haqida o'ylaydi, lekin hech kim "tashkilot uzoq muddatda sotuvni doimiy ravishda oshirishni qanday ta'minlash" haqida o'ylamaydi. Biri tez yuguradi, ikkinchisi uzoqqa yuguradi.

Birinchi to'siq: o'rta boshqaruvning yo'qligi xo'jayin har doim "supermen" rolini o'ynashini anglatadi.

Agar kompaniyada 50 ga yaqin xodim bo'lsa, eng aniq alomat shundaki, barcha muammolar oxir-oqibat xo'jayinga qaytadi.

Mijozlarning shikoyatlari? Boss tomosha qiladi. Xodimlar janjallashyaptimi? Rahbar vositachilik qiladi. Mahsulot inventarizatsiyasi tartibsizmi? Rahbar ta'na qiladi. Vaqt o'tishi bilan xo'jayinning o'zi aylanuvchi tepaga o'xshab, boshi aylanib, yo'nalishini yo'qotadi.

Haqiqatan ham zo'r menejerlar allaqachon "o'zlarini nusxalashni" o'rganishgan.

Men yillik daromadi 100 million yuandan ortiq bo'lgan kompaniya egasini bilaman. U menga shunday dedi: "Men faqat 10% muammolar bilan shug'ullanaman, chunki qolgan 90% o'rta boshqaruv xodimlari tomonidan hal qilinadi."

Nega u buni qila oldi? Chunki u boshidanoq o'rta bo'g'indagi boshqaruv jamoasini tuzgan edi.

Bu o'rta bo'g'in menejerlari "tashqaridan ovlangan yuqori maoshli menejerlar" emas, balki kompaniya ichida yetishtirilgan, biznesni chinakam tushunadigan va kompaniya madaniyatini yaxshi biladigan odamlardir.

Olti oy yoki hatto bir yillik moslashuvdan so'ng ular asta-sekin mustaqil qarorlar qabul qilish qobiliyatini rivojlantiradilar - bu o'rta boshqaruvga tegishli.

Ko'pgina boshliqlar quyidagi xatolarga yo'l qo'yishadi: Ular faqat muammolar yuzaga kelganda “o‘t o‘chirish uchun o‘rta boshliqni tezda topish” haqida o‘ylashadi. Yangi kelgan odam ishni tushunmasdanoq, olov allaqachon omborga o'tib ketgan.

Rahbariyat “qutqaruv”dan ko‘ra “tayyorlikka” urg‘u beradi.

Ikkinchi to'siq: standartlarsiz, butunlay sezgiga tayanib, kompaniya ertami-kechmi tartibsizlikka tushib qoladi.

Ko'pgina boshliqlar: "Qanchalik ko'p ishlasangiz, shuncha ko'p daromad olasiz" deyishni yaxshi ko'radilar. Bu adolatli tuyuladi, lekin aslida motivatsiyaning eng ibtidoiy shakli.

Ushbu model kichik jamoalarda yaxshi ishlaydi - uch-besh kishi qattiq ishlaydi, bu baquvvat! Ammo odamlar ko'paygandan so'ng, "ehtiros"ning o'zi etarli emas.

Xodimlar “Men ham ko‘p ishlayman, nega mening bonusim boshqalarnikidan kam?” deb shikoyat qila boshlashlarini ko‘rasiz. Bo'limlar kredit olish uchun kurasha boshlaydi: "Bu shartnomani aslida kim imzolagan?" Jarayonlar tobora xaotik bo'lib, mas'uliyat tobora xiralashib bormoqda.

Oxir-oqibat, kompaniya "kim ko'proq qichqirsa, o'sha joyga aylanadi".

Haqiqatan ham etuk tashkilotlar "rag'batlantirish" ga emas, balki "standartlarga" tayanadi. Standartlar boshqaruvning asosiy yo'nalishidir; rag'batlantirish shunchaki bonusdir.

SOPlarsiz (Standart Operatsion Protseduralar) bu xaritasiz urushga o'xshaydi. Xodimlar har kuni sezgi asosida ishlaydi, bugun bir ishni, ertaga boshqa ishni qiladi va oxir-oqibat, ularning to'g'ri yoki noto'g'riligini hech kim bilmaydi.

Standartlashtirilgan jarayonlarni o'rnatgan kompaniya, xo'jayin chet elga sayohat qilgan taqdirda ham normal ishlashni davom ettirishi mumkin. Buning sababi shundaki, har bir pozitsiya va har bir harakatga rioya qilish kerak bo'lgan qoidalar mavjud.

Uchinchi to'siq: hisobot berish mexanizmi yo'q; xo'jayin har doim haqiqatni oxirgi biladi.

Kompaniya kichik bo'lganida, xo'jayin "shaxsiy munosabatlar" ga tayanib tartibni saqlagan. U har kuni aylanib yurar, har bir bo‘limga savollar berib, muammoni darhol hal qilar edi.

Ammo kompaniya kattalashganda bu strategiya samarasiz bo'ladi. Juda ko'p ma'lumot va juda ko'p bo'limlar mavjud; xo'jayin hammasini boshqara olmaydi. U muammoni tushunib etgunga qadar, narsalar allaqachon portlab ketgan.

va hokazo,Yetuk kompaniyalar har doim "hisobot berish mexanizmi" ga ega..

Xodimlar muammolarni aniqlaydilar - ular haqida xabar berishadi; nazoratchilar sabablarni tahlil qiladilar - xulosalarni umumlashtiradilar; o'rta menejerlar echimlarni ishlab chiqadi - ularni amalga oshiradi.

Muammolar "bomba" bo'lishidan oldin o'chirilgandan ko'ra, ularning paydo bo'lish bosqichida topiladi.

Bu "pastdan yuqoriga boshqaruv" deb ataladi, bunda xo'jayin har kuni nazorat qilishi shart emas; tizim o'z-o'zidan ishlaydi.

Ko'pchilik hisobot tizimlari "juda rasmiyatchilik" deb o'ylashadi, ammo haqiqatan ham qobiliyatli boshliqlar hisobot berish tashkilotning "asab tizimi" ekanligini bilishadi. U bo'lmasa, kompaniya qon ketishining og'rig'ini his qila olmaydigan, xiralashgan tanaga o'xshaydi.

Nima uchun kompaniya o'sib borishini kutish o'rniga, birinchi navbatda menejmentni o'rganing?

O'n qavatli bino qurishni tasavvur qiling va siz faqat beshinchi qavatga chiqqaningizda temir armatura qo'shishga qaror qilasiz. Nima bo'lardi? Struktura qulab tushadi.

Xuddi shu narsa korxonalarga ham tegishli. Boshqaruv tizimi bezak emas, balki tuzilishdir.

Agar siz menejmentni erta o'rgansangiz, kompaniya rivojlanishining dastlabki bosqichlarida tizimlar, jarayonlar va madaniyat urug'larini ekishingiz mumkin. Keyinchalik, bu narsalar avtomatik ravishda tashkilotning o'sishiga olib keladi.

O'rganishni boshqarish sizni "kamroq ish qilishga" majburlash emas, balki "ko'proq foydali ish qilish" imkonini beradi.

Korxonalar ijro etish orqali pul ishlaydilar, boshqaruv esa tizimli yondashuvlar orqali omon qoladi. Birinchisi qancha pul ishlashingiz mumkinligini aniqlaydi, ikkinchisi qancha yashashingiz mumkinligini belgilaydi.

Xulosa: Haqiqiy tadbirkorlar "odamlarni" tushunishdan boshlanadi.

Oxir oqibat, boshqaruvning o‘zagi “odamlar”dir. Bu raqamlar, jarayonlar yoki KPIlar emas, balki "odamlar qalbining kuchi".

Menejmentni tushunadigan xo'jayin jamoani avtomatik ravishda o'sishiga yordam beradi, xodimlarni maqsadlar bilan rezonanslasha oladi va kompaniyada o'z-o'zidan yonadigan energiya maydonini yaratadi.

Bu tashkilot evolyutsiyasining yakuniy sohasi.

Shunday ekan, kompaniyangiz kattalashganidan keyingina menejmentni o‘rganish haqida xayol surmang. Bu dori sotib olish uchun qattiq shamollashgacha kutishga o'xshaydi.

Shunchalik band bo‘lganingizda, ko‘nglingiz tog‘dek ko‘tariladi, sizga eng ko‘p kerak bo‘lgan narsa bu o‘zingizni suyak-suyagigacha ishlash uchun jismoniy kuch emas, balki tizimli fikrlash, tashkilotchilik qobiliyati va strategik qarashdir.

Menejment - bu shirinlik emas, balki tadbirkorlikning poydevori. Agar biznesingiz chinakam rivojlanishini istasangiz, menejer bo'lishni o'rganishni hozirdan boshlashingiz kerak.Odamlarni boshqarish, ishlarni boshqarish va yuraklarni boshqarishga qodirBoss.

Yakuniy xulosa

1. O'rta darajadagi qurilishni oldindan rejalashtirish kerak.Odamlarni yollashdan oldin muammolar paydo bo'lishini kutmang.
2. Ish standartlari va tartiblariBu kompaniyaning kengayishi mumkinligining kalitidir.
3. Hisobot mexanizmiBu muammoni kurtakda qisib qo'yish mumkinligini aniqlaydi.
4. Menejmentni iloji boricha tezroq o'rganingAks holda, kompaniya qanchalik katta bo'lsa, u shunchalik zaif bo'ladi.

"Menejment bilan biznes yuritishni" o'rgansangiz, kompaniyangiz "yakka xo'jayinning qobiliyati" dan "butun jamoaning jangovar kuchi" ga ko'tariladi.

Haqiqiy o'sish odamlarning ko'payishi emas, balki kuchli tizimga ega bo'lishdir. Menejment biznesni boshqargandagina kompaniya "katta o'sish" haqida gapirishi mumkin.