Xodimlarning qarshiligini yengishning eng samarali usuli qanday? Kompaniya egalari uchun xodimlarning qarshiligini hal qilish sirlari.

Xodimlar isyoni? Bu "olov bilan olovga qarshi kurash" taktikasi bezovta qiluvchilarni jim qildi.

Siz hali ham majlislar zalida kompaniya madaniyati haqida uzoq nutq so'zlayotganingizda, rahbariyatingiz jamoangiz "jimgina to'ntarish" rejasini tuzmoqda.

Bu stsenariy tanish tuyuladimi?

Siz hozirgina yangi ish faoliyatini baholash tizimini e'lon qildingiz yoki savdo komissiyasi sxemasini bekor qildingiz yoki hatto vaqtni o'zgartirdingiz.

Ertasi kuni ofisdagi kichik guruhlar tez-tez bir-biriga qarasha boshlagani sezildi.

Tushlik paytida, chekish joyida uch yoki besh kishidan iborat guruhlar to'planib, past ovozda gaplashishdi va sizning yaqinlashayotganingizni ko'rib, to'satdan jim bo'lib qolishdi.

Bu sizning tasavvuringiz emas.

Bu rasmiy hokimiyatga qarshi turgan "norasmiy tashkilot"ning klassik namunasidir.

Bunday vaziyatga duch kelganda, ko'plab xo'jayinlarning birinchi munosabati kimnidir o'rnak qilib ko'rsatishdir.

To'da yetakchisini toping va u bilan gaplashing, tahdid va rag'batlantirish usullaridan foydalaning yoki hatto ularni to'g'ridan-to'g'ri ishdan bo'shating.

Buning natijalari?

Ular qanchalik ko'p bosilsa, shunchalik qattiqroq unga yopishib oladilar.

Agar siz bir kishini ishdan bo'shatsangiz, qolganlar sizni zolim deb o'ylashadi; agar siz murosaga kelib, chekinsangiz, ular sizni zaif va osongina bezorilik qilinadigan deb o'ylashadi.

Ikkala holatda ham yutqazasiz.

Nima uchun an'anaviy qarama-qarshi fikrlash muvaffaqiyatsizlikka mahkum?

Inson tabiati sinovlarga, qarama-qarshiliklarga bardosh bera olmaydi.

Bir guruh xodimlarni "kompaniya siyosati"ning qarama-qarshi tomoniga qo'yganingizda, aslida ularga birlashgan frontni qurishga yordam berasiz.

Ular shunchaki yangi siyosatga ko'nikmaganliklari uchun shikoyat qilayotgan bo'lishlari mumkin.

Lekin siz "bu buyruqqa bo'ysunish kerak" degan munosabatni qabul qilganingizdan so'ng, ular "ta'qib qilingan ishchilar"ga aylanadilar.

O'ziga xosliklar to'qnashgandan so'ng, ratsionallik yo'qoladi.

Bu paytda, agar siz ular bilan strategik qarashlar haqida gaplashsangiz, ular quloq solishmaydi; agar siz ular bilan bozor bosimi haqida gaplashsangiz, ular siz shunchaki kambag'alligingizdan shikoyat qilyapsiz deb o'ylashadi; agar siz ular bilan martaba rivojlanishi haqida gaplashsangiz, ular siz shunchaki bo'sh va'dalar beryapsiz deb o'ylashadi.

Eng muammolisi shundaki, guruh qutblanishi effekti har bir kishining munosabatini avvalgidan ham keskinroq qilishi mumkin.

Dastlab biroz norozi bo'lgan odamlar guruh muhokamalarida e'tirofga sazovor bo'lish uchun aslida o'ylaganidan ko'ra radikalroq bo'lishlari mumkin.

Shu sababli, qarshilik ovozlari nazoratdan chiqmaguncha tobora balandroq va balandroq eshitilishini ko'rasiz.

Tushkunlikdan chiqishning kaliti: Dushman saflarida "xoin"ni tarbiyalang.

Bu paytda, ehtimol, men nima demoqchi ekanligimni allaqachon bilgansiz.

Lekin men bu mantiqni aniq tushuntirishim kerak, aks holda uni amalga oshirishga harakat qilganingizda osongina xato qilishingiz mumkin.

Guruh qarshiligini hal qilishning kaliti hech qachon ko'pchilikni ishontirish bo'lmagan.

Buning o'rniga, u "ko'pchilik" tushunchasining o'zini yo'q qiladi.

Uni qanday demontaj qilish kerak?

Siz har bir muhim pozitsiyada shaxsan "chetga chiqish" ni yaratishingiz kerak.

Men "me'yor" deb ataydigan bu odam aslida eski tartibning "xoini".

E'tibor bering, men shunchaki namuna bo'ladigan va ajoyib xodimlarni tanlaydigan beparvolik bilan qilingan hiyla-nayranglar haqida gapirmayapman.

Bu narsalar juda soxta edi. Xodimlar hammasini ko'rishlari mumkin edi va "Bu yana u, o'sha aldovchi", deb o'ylashardi.

Men gaplashmoqchi bo'lgan narsa yanada nozik va shafqatsiz yondashuv.

Tanlov mezonlari: Amaliy ko'nikmalar juda muhim, ammo eng muhimi, ular "pragmatik" bo'lishi kerak.

Bu shaxs professional kompetensiya jihatidan yuqori pog'onalar qatorida bo'lishi kerak.

Lekin birinchi o'rinni egallash mumkin emas.

nima uchun?

Eng yaxshi ijrochi odatda takabbur, o'zini almashtirib bo'lmaydigandek his qiladi va ko'pincha siyosatga qarshilik ko'rsatishda potentsial yetakchi bo'ladi.

Bundan tashqari, eng ko'p daromad oluvchi allaqachon yuqori daromadga ega; agar siz unga undan ham ko'proq pul bersangiz, marjinal ta'sir kamayadi va boshqalar buni odatiy hol deb qabul qilishadi.

Siz birinchi darajaning o'rtasida joylashgan odamni tanlashingiz kerak.

Masalan, savdo guruhida ishlash ko'rsatkichlari doimiy ravishda eng yaxshi 20% dan 30% gacha.

Bu odamning o'ziga xos xususiyati bor: u yutuqlarga intiladi, lekin cho'qqiga yolg'iz o'zi erisha olmaydi.

U tashqi yordamga muhtojligini bilardi.

Eng muhimi, u siz unga yuboradigan har qanday xayrixohlik signallariga juda sezgir bo'ladi.

Unga qo'shimcha resurslar berishni boshlaganingizda, u buni eng yaxshi ishchi kabi oddiy qabul qilmaydi va quyi darajadagi xodim kabi buni oddiy narsa deb hisoblamaydi.

U buni "tanlanganlik" sharafi deb bilardi.

Bu fikrlash tarzi juda muhimdir.

Manfaatlarga imtiyozli munosabat ochiq, ammo oqilona tarzda amalga oshirilishi kerak.

Bu qadam xo'jayinning ayyorligining eng muhim va ayni paytda eng qiyin sinovidir.

Siz unga to'g'ridan-to'g'ri bonus bera olmaysiz; bu juda qo'pol bo'ladi va jamoatchilikning g'azabini qo'zg'atadi.

Siz siyosatni o'zi shunday loyihalashingiz kerakki, u bilan hamkorlik qilganlar tabiiy ravishda ortiqcha daromad olishlari mumkin.

Masalan, yangi siyosat mijozlar tashriflari sonini ko'paytirishdan iborat.

Qolganlarning hammasi bu ularning ish hajmini oshirganidan va ekspluatatsiya shakli ekanligidan shikoyat qilishdi.

Lekin siz ushbu "benchmark"ga yuqori sifatli mijozlarni tayinlashingiz yoki unga turli vazifalarda yordam beradigan yordamchini berishingiz mumkin.

Natija qanday bo'ldi?

Oy oxirida statistika shuni ko'rsatdiki, uning tashriflar soni nafaqat maqsadga yetdi, balki undan ham oshib ketdi va uning komissiya daromadi oldingi oyga nisbatan 40% ga oshdi.

Boshqalar esa qarshilik tufayli passiv bo'lib, ishdan bo'shashdilar, natijada daromadlar kamaydi; yoki ular bardosh berishdi, lekin samarasiz bo'lib, hech qanday pul topmasdan o'zlarini astoydil mehnat qilishdi.

Keyin dramatik sahna ochildi.

Birinchi pog'onadagi qolganlar o'z daromadlari va zararlarini qayta hisoblashni boshladilar.

Bu odamlar dastlab shunday deb o'ylashgan edi: agar biz birga bo'lsak va buyruqlarni bajarmasak, xo'jayin oxir-oqibat qaroridan voz kechishi kerak bo'ladi.

Bu o'yin nazariyasiga asoslangan fikrlash tarzi bo'lib, kim birinchi bo'lib yutqazishiga pul tikishdir.

Lekin siyosatga rioya qilish tufayli bir kishining daromadi osmonga ko'tarilganda, o'yin...Foyda matritsasiHamma narsa o'zgardi.

Ular boykotlarning o'z evaziga amalga oshirilishini anglay boshladilar.

Kechiktirilgan har bir oy uchun "xoin" qo'shimcha bir oylik yuqori daromad oladi, shu bilan birga ular bir oylik potentsial daromadlarini yo'qotadilar.

Eng muhimi, ular hayron bo'lishadi: boshqalar qancha vaqt chiday oladi?

Birgalikda qolishning asosi "barchamiz bir qayiqdamiz".

Lekin qayiqdagi kimdir to'satdan tezyurar qayiqqa sakrab tushib, ularga qo'l silkitganda, qayiqdan suv oqishni boshladi.

Bu vaqtda siz hech qanday mafkuraviy ish qilishingiz shart emas.

Inson tabiatiga xos bo'lgan rashk va xudbinlik avtomatik ravishda o'z-o'zidan paydo bo'ladi.

Hatto eng qat'iy raqiblar ham o'rnak bo'lgan odamdan shaxsiy ravishda: "Buni qanday qildingiz?" deb so'ray boshlaydilar.

Bu kognitiv o'zgarishning boshlanishi.

G'alaba kaliti ikkinchi pog'onadagi o'zgarishda.

Ko'pgina rahbarlar o'z jamoalaridagi "jim ko'pchilik"ni e'tiborsiz qoldiradilar.

Ular o'rtacha ko'rsatkichlarga ega, yaxshi shaxslararo munosabatlarga ega, ammo ambitsiyalari kam bo'lgan xodimlar.

Bu odamlar odatda qarshilikka rahbarlik qilish uchun tashabbus ko'rsatmaydilar, lekin ular birinchi guruhning rahbarligiga ergashadilar.

Agar yetakchi jamoatchilik yetakchilari yangi siyosat befoyda desalar, ular ham ularga qo'shilib shikoyat qilishadi; agar ular yangi siyosat salohiyatga ega desalar, kutishadi va ko'rishadi.

Birinchi darajali guruhlar farqlanishidan oldin, bu odamlar olomonga ergashishdan va unga qarshi kurashishdan boshqa choralari yo'qligini his qilishgan.

Biroq, birinchi darajadagi kimdir sug'urta polisi bilan hamkorlik qilish orqali ortiqcha foyda olayotganida, ikkinchi darajadagi odamlar birinchi bo'lib tomonni o'zgartiradilar.

nima uchun?

Chunki ularda boshidanoq kuchli printsipial tuyg'u yo'q.

Ular uchun ish pul topish haqida va ular to'g'ri yo'lni ko'rsatgan har bir kishiga ergashadilar.

Daromad ko'rsatkichlari dam olish xonasida aylana boshlaganda, ikkinchi darajali odamlar tezda qayta guruhlanadilar.

Ular o'ylashlari mumkin: Agar u buni qila olsa, nega men qila olmayman?

Bu namoyish effekti virus kabi tarqalishi mumkin.

Bir kishini boshqarish - bu bir guruh odamlarni boshqarish demakdir.

Hozirga kelib, siz ushbu strategiyaning ajoyibligini tushunishingiz kerak.

Siz butun jamoaga qarshi kurashishingiz shart emas.

Siz faqat bitta odamni ehtiyotkorlik bilan boshqarishingiz kerak.

Unga resurslar bering, e'tibor bering va muvaffaqiyatga erishishi uchun imkoniyatlar yarating.

Unda uning muvaffaqiyati eng baland reklamaga aylansin.

Boshqalar siyosat bilan hamkorlik qilishning aniq moliyaviy foydasini ko'rganda, qarshilik ko'rsatish bo'yicha kelishuv avtomatik ravishda barbod bo'ladi.

Kompaniya qanchalik katta bo'lsa, bu usul shunchalik samarali bo'ladi.

Yirik kompaniyalar axborot tarqatish uchun norasmiy kanallarga ko'proq tayanganligi sababli, muvaffaqiyatning asosiy namunasi... bo'ladi.cheksizkattalashtirish.

Bundan tashqari, qancha ko'p pozitsiyaga ega bo'lsangiz, shuncha ko'p mezonlarni belgilashingiz mumkin va har bir kichik jamoaning o'ziga xos "mos yozuvlar doirasi" mavjud.

Bu fitna emas, bu ochiq strategiya.

Ba'zilar bu yondashuv juda hiyla-nayrang va nizo chiqarishga urinish deb aytishlari mumkin.

Menimcha, bu boshqaruvning asosiy mantig'i.

Har qanday tashkilotning o'zgarishi asosan manfaatlarni qayta taqsimlashdir.

Mavjud manfaatlar shakli qarshilik ko'rsatganda, muvozanatni buzish uchun foyda o'sishining yangi manbasini yaratishingiz kerak.

Gap bo'linish yaratish haqida emas, balki tartibni tiklash haqida.

Bundan tashqari, tanlangan mezon aldanmadi.

U, albatta, kompaniya siyosatiga rioya qilgani uchun yaxshiroq mukofotlarga ega bo'ldi.

Kompaniya shuningdek, kerakli natijalarga erishdi.

Bu ikki tomonlama g'alaba qozonadigan vaziyat, lekin mutlaqo teng vaziyat emas.

Lekin tenglikning o'zi boshqaruvning dushmanidir.

Xulosa: "Taxtlar o'yini"ning mohiyati kognitiv rekonstruktsiyadir.

Menejment, mohiyatan, bilish o'yinidir.

Xodimlarning birlashgan qarshiligi manfaatlar to'qnashuvi bo'lib tuyuladi, ammo aslida u chuqur ildiz otgan fikrlash tarzini aks ettiradi.

Ular "biz va ularga qarshi" degan ikkilik qarama-qarshilikda qolib ketishgan va uchinchi yo'lni ko'ra olmaydilar.

Ushbu kognitiv qafasni buzish uchun mezonlarni belgilash san'ati ma'lum odamlar, ma'lum raqamlar va ma'lum muvaffaqiyat hikoyalaridan foydalanishda yotadi.

Bu mavhum "siyosat"larni aniq "imkoniyatlar"ga, uzoqdagi "korporativ strategiyalar"ni esa darhol "shaxsiy yutuqlar"ga aylantiradi.

Bu yuqori darajadagi boshqaruv donoligi.

U majburlashga tayanmaydi, balki insonning foyda olish va zarardan qochish moyilligidan foydalanadi; u mojaro yaratmaydi, aksincha bo'linishni kuchaytiradi; u ishontirishga intilmaydi, balki o'zini uyg'otishga yordam beradi.

Bunday "sirtdan o'tish" boshqaruvini o'zlashtirganingizdaFalsafaBir vaqtlar sizga bosh og'rig'ini keltirib chiqargan guruh qarshiligi tashkilot evolyutsiyasi jarayonidagi kichik bir epizod ekanligini ko'rasiz.

Haqiqiy rahbarlar hech qachon bir-biri bilan aloqada bo'lmaydilar Olomon　Ular faqat shaxslar bilan muloqot qilishadi va keyin... Olomon U o'z-o'zidan parchalanib ketdi.

O'zgarishlarni boshqarishning mohiyati ko'pchilikni ishontirishda emas, balki ozchilikni avval boyib ketishga imkon berishda va keyin ularning boylik haqidagi hikoyalaridan o'zgarishlarning eng kuchli katalizatori sifatida foydalanishdadir.

Agar siz ham shunga o'xshash muammoga duch kelsangiz, bugun "to'g'ri odam"ni izlashni boshlashingiz mumkin.

Esingizda bo'lsin, tanlov o'stirishdan muhimroq, vaqt esa intensivlikdan muhimroq.

Birinchi mezon o'rnatilganda, eski tartib qulay boshlaydi.