Cần làm gì để giải quyết vấn đề năng suất lao động cực thấp tại các công ty thương mại điện tử? Phân tích toàn diện từ nguyên nhân đến giải pháp.

你 的Thương mại điện tửCông ty không chết vì cạnh tranh thị trường, mà vì lòng "tốt bụng" rẻ tiền và tràn lan của bạn.

Mỗi sáng thức dậy, bạn có cảm thấy đặc biệt mệt mỏi không?

Tôi luôn để ý đến việc các nhân viên chấm công lúc tám giờ sáng, lo sợ đến muộn dù chỉ một phút.

Tôi đã dành cả buổi sáng để theo dõi các câu trả lời của bộ phận chăm sóc khách hàng, lo sợ bỏ sót bất kỳ thắc mắc nào của khách hàng.

Buổi chiều, tôi phải đích thân đến kho để kiểm tra các lô hàng, vì sợ rằng chỉ cần một nhãn mác bị dán sai.

Khi về nhà vào buổi tối, tôi vẫn phải xử lý nhiều tin nhắn nhóm khác nhau và bận rộn đến tận 2 giờ sáng.

Bạn nghĩ mình là ông chủ chăm chỉ nhất thế giới.

Bạn cảm thấy mình đã làm nên điều kỳ diệu, thậm chí là lay chuyển cả chính bản thân mình.

Nhưng khi cầm lấy báo cáo tài chính, lòng tôi chùng xuống.

Hiệu quả làm việc của con người thấp đến mức đáng thương, lợi nhuận ít ỏi như cánh ve sầu, và dòng tiền luôn có nguy cơ cạn kiệt.

Tại sao lại như vậy?

Tại sao bạn bỏ ra gấp đôi công sức nhưng lại không đạt được một nửa kết quả so với những người khác?

Tôi muốn nói cho bạn một sự thật phũ phàng.

Điều này không phải vì môi trường chung đang xấu, cũng không phải vì thời kỳ lợi nhuận cao đã kết thúc.

Chỉ có một lý do cốt lõi: "hệ điều hành doanh nghiệp" của bạn vẫn còn mắc kẹt trong thời kỳ nông nghiệp lạc hậu.

Bạn đã rơi vào một "cái bẫy siêng năng cấp thấp" khủng khiếp.

Bạn đang dùng sự bận rộn mang tính chiến thuật để che đậy sự lười biếng mang tính chiến lược.

Giờ đây, tôi sẽ vén bức màn che đậy này và phân tích kỹ lưỡng vấn đề này từ ba khía cạnh: quản lý, tổ chức và tài chính.

Nếu bạn không nắm vững ba điểm mấu chốt này, bạn sẽ làm việc đến chết mà vẫn không kiếm được đồng nào.

Về quản lý: Một trái tim nhân hậu không thể chỉ huy một đội quân; hãy sử dụng "cảm xúc" thay vì "luật lệ".

Nhiều cấp trên đã phàn nàn với tôi rằng đội nhóm của họ rất khó quản lý.

Đặc biệt là những nhân viên lâu năm đã làm việc với tôi nhiều năm, năng lực của họ rõ ràng là không theo kịp.

Năng suất thấp, nhiều lời phàn nàn và có xu hướng lan truyền sự tiêu cực trong công ty.

Nhưng các sếp luôn nói, "Ôi, chúng ta đã có tình cảm với họ rồi, không nỡ làm vậy, hãy cho họ thêm một cơ hội."

Hãy chấm dứt ngay sự thương cảm nữ tính này.

Trong lĩnh vực kinh doanh, hãy nhớ quy tắc bất di bất dịch này: khoan dung với kẻ tầm thường là tàn nhẫn với những người luôn nỗ lực vươn lên.

Bạn có nghĩ rằng việc giữ chân một nhân viên tầm thường chỉ đơn giản là trả thêm lương cho họ?

Điều đó hoàn toàn sai.

Trong một tổ chức, sự tầm thường không phải là con số không; sự tầm thường là một con số âm.

Một nhân viên tầm thường đã chiếm giữ một vị trí quan trọng trong tổ chức của bạn.

Anh ta làm tiêu hao năng lượng quản lý của bạn, buộc bạn phải liên tục giám sát anh ta để tránh sai sót.

Điều đáng sợ hơn nữa là hắn sẽ giống như một quả táo thối, làm hư hỏng tất cả mọi người xung quanh.

Nếu bạn không tiến hành phân loại và đánh giá nhân tài, đồng thời kiên quyết loại bỏ những người có hiệu suất thấp, thì bạn sẽ lấy ngân sách ở đâu để tăng lương cho những nhân tài hàng đầu?

Đây là một bài toán rất đơn giản.

Nếu bạn trả lương gần như bằng nhau cho những người lười biếng và những người chăm chỉ, thì chỉ có một kết quả duy nhất.

Đó chính là câu nói nổi tiếng "tiền xấu đẩy tiền tốt ra khỏi thị trường".

Những người thực sự xuất chúng đều có con mắt tinh tường.

Họ sẽ cảm thấy điều đó thật bất công, họ sẽ cảm thấy không còn hy vọng gì ở đây nữa.

Cuối cùng, tất cả những người có năng lực đều rời đi, chỉ còn lại những kẻ lười biếng mà bạn không nỡ sa thải.

Đến lúc đó, bạn thực sự phải làm việc đến kiệt sức.

Về bản chất, quản lý thực sự đi ngược lại bản chất con người.

Điều chúng ta cần làm là sử dụng các cơ chế để loại bỏ triệt để các nguồn lực từ những quy trình kém hiệu quả.

Sau đó, các nguồn lực này được tập trung vào việc đào tạo những nhân tài có năng suất cao.

Ý tưởng cho phép một số người làm giàu trước tiên là để loại bỏ những người không đủ năng lực càng sớm càng tốt.

Điều này nghe có vẻ lạnh lùng, nhưng đó là trách nhiệm lớn nhất mà một người có thể gánh vác để đảm bảo sự tồn tại của công ty.

Làm thế nào để tiến hành đánh giá năng lực nhân tài?

Bạn cần thiết lập một hệ thống đánh giá năng lực kỹ thuật số.

Đừng dựa vào cảm xúc, hãy dựa vào dữ liệu.

Ai có năng suất cao hơn?

Cái nào có tỷ lệ chuyển đổi cao hơn?

Ai có mức độ hài lòng của khách hàng cao nhất?

Hãy lập một bảng và xếp hạng mọi người theo hiệu suất làm việc của họ.

20% nhân viên kém nhất, bất kể họ đã làm việc ở công ty bao nhiêu năm, bất kể họ đã từng nhậu nhẹt với bạn bao nhiêu lần.

Những người cần được nói chuyện thì nên được nói chuyện, và những người cần được thuyết phục rời đi thì nên được thuyết phục rời đi.

Khi bạn loại bỏ được những yếu tố tiêu cực này, bạn sẽ thấy bầu không khí trong công ty được cải thiện ngay lập tức.

Những người ở lại đã nhìn thấy hy vọng và sự công bằng.

Hiệu quả làm việc của con người sẽ tự nhiên tăng lên.

Về vấn đề nhân tài: Đừng phàn nàn về khó khăn trong việc tuyển dụng; đó là vì bạn chưa hiểu về "tái sử dụng nguồn lực".

Nhiều chủ doanh nghiệp ở các thành phố hạng hai và hạng ba luôn than phiền.

"Khu vực của chúng tôi quá nhỏ; chúng tôi đơn giản là không thể tuyển dụng được những người có kinh nghiệm."网络 营销Một chuyên gia về vận hành.

"Tôi muốn tìm một nhà giao dịch giỏi, nhưng không ai muốn đến cả."

Đây cũng là một quan niệm sai lầm lớn.

Bạn đang tuyển dụng với tâm thế tìm kiếm một "vị cứu tinh".

Bạn đang tìm kiếm một giám đốc điều hành có khả năng tự chủ nguồn lực, nắm vững mọi thứ và có thể điều hành toàn bộ hoạt động ngay khi nhậm chức.

Về bản chất, đây là "đánh bạc dựa vào vận may".

Năng lực cạnh tranh cốt lõi của một công ty không bao giờ nên được xây dựng dựa trên "việc dựa vào những thiên tài".

Những thiên tài không chỉ đắt đỏ mà còn cực kỳ bất ổn.

Nếu công ty của bạn không thể hoạt động nếu thiếu một người cụ thể nào đó, thì bạn sẽ không còn xa nguy cơ phá sản.

Những bậc thầy thực thụ là những người xây dựng "năng lực có hệ thống".

Đừng đi khắp thế giới tìm kiếm một "tay thiện xạ" trên thị trường.

Điều bạn cần làm là xây dựng một nhà máy sản xuất vũ khí hiện đại.

Bạn cần củng cố tất cả kinh nghiệm, chiến thuật và quy trình của mình.

Hãy chuyển chúng thành các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) được chuẩn hóa.

Mọi hành động, mọi lời nói và mọi bước đi đều phải được ghi chép lại rõ ràng.

Khi bạn có hệ thống này, tiêu chuẩn tuyển dụng của bạn sẽ thay đổi hoàn toàn.

Bạn không cần phải thuê những kẻ tự xưng là "chuyên gia" kiêu ngạo đó.

Bạn chỉ cần xem xét hai chỉ số: "khả năng học hỏi" và "khả năng thực hiện".

Chỉ cần bạn nhanh trí và sẵn sàng làm việc, thế là đủ.

Hãy đưa anh ta vào đội hình của bạn và huấn luyện anh ta theo quy trình chuẩn.

Một người lính có thể học thuộc Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) trong ba ngày là một người lính đạt tiêu chuẩn.

Dù bạn có bao nhiêu kinh nghiệm đi chăng nữa, nếu không thể học hỏi, bạn cũng không đủ tư cách.

Đây mới chính là tư duy công nghiệp đích thực.

Hãy để những người bình thường làm nên những điều phi thường.

Khi công ty bạn sở hữu một hệ thống cơ sở kiến ​​thức hoàn chỉnh, những điều kỳ diệu sẽ xảy ra.

Ngay cả một sinh viên mới tốt nghiệp từ một thị trấn nhỏ cũng có thể đạt được 80% hiệu suất yêu cầu nếu họ tuân thủ đúng quy trình.

Đây chính là bí quyết giúp KFC và McDonald's lan rộng khắp thế giới.

Bạn đã bao giờ thấy đầu bếp của McDonald's nào được xếp hạng ba sao Michelin chưa?

Không, họ đều là sinh viên đại học làm thêm.

Nhưng bánh mì kẹp thịt họ làm lúc nào cũng có vị giống nhau.

Đây chính là sức mạnh của một hệ thống.

Bạn cần biến khả năng này thành tài sản của công ty, chứ không phải tài sản cá nhân của bạn.

Khi kỹ năng của bạn được "tận dụng" và có thể "tái sử dụng", năng suất của bạn có thể tăng lên theo cấp số nhân.

Nếu không, bạn sẽ luôn phải sử dụng nguồn nhân lực đắt đỏ để lấp đầy những lỗ hổng trong quy trình của mình.

Về vốn: Lợi nhuận chỉ là ảo ảnh; dòng tiền mới là huyết mạch của doanh nghiệp.

Quan niệm sai lầm cuối cùng là nhiều chủ doanh nghiệp đơn giản là không thể theo dõi được các khoản mục kế toán.

Tôi đã gặp quá nhiều công ty trông rất tuyệt trên giấy tờ.

Ông chủ cho tôi xem bản báo cáo và khoe khoang: "Nhìn này, đơn hàng này có tỷ suất lợi nhuận gộp là 30%, còn đơn hàng kia có tỷ suất lợi nhuận gộp là 40%. Trông ấn tượng chứ?"

Tôi chỉ đơn giản hỏi anh ta, "Cuối năm anh còn tiền trong tài khoản không?"

Ông ta sững sờ trong giây lát, rồi lắp bắp, không nói được lời nào.

为什么?

Vì tất cả tiền của bạn đã trở thành hàng tồn kho, nằm im lìm trong một nhà kho tối tăm.

Nguồn lực nào khan hiếm nhất đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ?

Đây không phải là lợi nhuận, mà là tiền mặt.

Lợi nhuận chỉ là một con số trên sổ sách kế toán; nó là ảo tưởng.

Chỉ có tiền mặt nằm trong tài khoản ngân hàng và có thể rút ra bất cứ lúc nào mới là tiền thật.

Bạn cần xem xét lại hoạt động kinh doanh của mình từ góc độ "tỷ lệ vòng quay vốn".

Nếu bạn thực hiện một giao dịch kinh doanh với lợi nhuận gộp chỉ 10%, nhưng bạn có thể luân chuyển vốn mỗi tháng một lần.

Trong vòng một năm, tỷ suất lợi nhuận đầu tư của bạn là 120%.

Nếu bạn thực hiện một giao dịch kinh doanh duy nhất, bạn có thể thu được lợi nhuận 50%, nhưng chỉ có thể thu hồi vốn một lần mỗi năm.

Khi đó, tỷ suất lợi nhuận hàng năm của bạn sẽ chỉ là 50%.

Mặc dù công việc đầu tiên có vẻ vất vả, nhưng thực tế lại trả lương cao hơn và ít rủi ro hơn.

Làm thế nào để nâng cao hiệu quả luân chuyển nhân viên?

Việc quản lý kho hàng cực kỳ nghiêm ngặt là điều cần thiết.

Lượng hàng tồn kho vượt quá một khoảng thời gian nhất định đều là mối nguy hại cho công ty.

Chúng ta phải loại bỏ nó bằng mọi giá.

Giảm giá, khuyến mãi, hoặc thậm chí bán chúng như phế liệu.

Chỉ cần nhận được tiền hoàn lại là bạn đã thắng rồi.

Đừng tiếc tiền cho những khoản chi phí đã bỏ ra.

Việc hàng tồn kho bị kẹt không chỉ làm tắc nghẽn vốn mà còn phát sinh phí lưu kho và gây lo ngại về việc giảm giá trị hàng hóa.

Biến hàng hóa thành tiền, dù có lỗ một chút, miễn là tiền vẫn lưu thông, vẫn có cơ hội thu hồi vốn.

Đây là lý do tại sao nhiều công ty lớn theo đuổi mục tiêu "tồn kho bằng không".

Mỗi vòng quay hàng tồn kho đều thể hiện sự gia tăng tài sản.

Nếu hiệu quả hoạt động thấp, rất có thể là do dòng tiền của bạn cũng chậm.

Ai cũng đang bận rộn với việc vận chuyển hàng tồn kho. Làm sao mà hiệu quả được?

Kết luận: Sự thật phũ phàng về sự tiến hóa trong kinh doanh

Trong thời đại thay đổi mạnh mẽ này, bất kỳ hình thức trì trệ nào về bản chất đều là một bước thụt lùi.

Chúng ta phải thừa nhận rằng thế giới kinh doanh vận hành theo những quy luật khắc nghiệt nhất của rừng xanh.

Định luật về sự gia tăng entropy cho chúng ta biết rằng các hệ kín chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn và hủy diệt.

Chỉ bằng cách đưa năng lượng bên ngoài vào và phá vỡ trạng thái cân bằng cũ, hệ thống mới có thể đạt được bước tiến vượt bậc.

Cơn đau mà bạn đang trải qua thực chất là những cơn đau trong quá trình phát triển trước khi có sự nâng cấp về nhận thức.

Đừng cố gắng khám phá những vùng đất mới bằng những bản đồ cũ.

Khi bạn nhìn nhận công ty của mình từ góc độ của người sáng tạo, bạn sẽ thấy rằng, xét cho cùng, mọi vấn đề đều là vấn đề toán học và vấn đề con người.

Hãy buông bỏ những vướng mắc cảm xúc sai lầm đó và quay trở lại với logic cơ bản của kinh doanh.

Hãy vận dụng tư duy lý tính tối thượng để xây dựng hệ thống, và sử dụng các phương pháp nhanh chóng và quyết đoán để quản lý chúng.

Đây là hành động tử tế cao cả nhất đối với nhân viên, gia đình và xã hội.

Hi vọng bài đánh giá chuyên sâu này sẽ như một con dao mổ, cắt đứt ổ áp xe trong suy nghĩ của bạn.

Nó cho phép bạn tỉnh thức giữa nỗi đau và được tái sinh trong sự sáng suốt đó.

tóm lại

Cuối cùng, chúng ta hãy cùng điểm lại những điểm chính của ngày hôm nay:

người đầu tiên,Ban quản lý phải quyết đoán.Hãy loại bỏ những nhân viên tầm thường, đừng để tiền xấu lấn át tiền tốt, và phân bổ nguồn lực cho những nhân tài hàng đầu.

thứ hai,Hệ thống cần phải mạnh mẽ.Xây dựng một bộ quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) hoàn chỉnh, không còn phụ thuộc vào tài năng cá nhân, và hiện thực hóa việc tái sử dụng các khả năng dựa trên nguồn lực sẵn có.

ngày thứ ba,Cần có tốc độ luân chuyển nhân sự nhanh.Hãy chuyển trọng tâm từ lợi nhuận gộp sang tỷ lệ vòng quay vốn, loại bỏ các vấn đề về hàng tồn kho và đảm bảo dòng tiền lành mạnh.

Bạn có thể nghe một nguyên tắc cả ngàn lần, nhưng nếu không áp dụng vào thực tế, nó vẫn vô giá trị.

Tôi đề nghị bạn làm ba việc sau, bắt đầu từ sáng mai.

Việc đầu tiên cần làm là mở danh sách nhân viên, khoanh tròn 10% nhân viên có hiệu quả kém nhất và giải quyết những vấn đề đó trong tháng này.

Điều thứ hai là tự mình viết ra các quy trình kinh doanh cốt lõi thành một Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) hoàn chỉnh và đáng tin cậy.

Việc thứ ba cần làm là đến kho và dọn sạch tất cả hàng hóa đã nằm ở đó suốt nửa năm qua.

Hãy hành động thôi.

Ngay cả khi bạn chỉ thay đổi một chút thôi, bạn đã vượt trội hơn 90% số người khác rồi.