電商企業如何建立自己的行業壁壘？競爭壁壘有哪幾種？

市場導向=客戶導向+競爭導向。

• 行業競爭是網絡營銷的關鍵。
• 僅僅以客戶為中心就是一種奢侈。
• 沒有競爭者，你永遠無法談論客戶。

競爭戰略之父Michael Porter給出了一個非常美妙的答案：所謂的競爭戰略，最關鍵的問題是讓自己脫離競爭。

• 不是在某個時候你比競爭對手做得更好，而是如何以不同的方式做。
• 因此，競爭的核心本土化是差異化。

如何達到最高程度的差異化？

就是建立自己的行業競爭壁壘、護城河。

但是，許多人認為護城河是產品，管理等，但事實並非如此。

高質量的產品，高的市場份額，有效的執行力和出色的管理雖然是好的，但它們可能會導致企業出現差異和競爭力。

但是抱歉，這些東西不叫護城河。

巴菲特認為，護城河是一種競爭結構，甚至比首席執行官更重要。

那麼，護城河應該如何設計？

行業競爭壁壘有哪幾種？

當前在業界公認的模型，包括四個維度：

① 無形資產

• 例如，專利，具有較高溢價權利的品牌以及一些特許經營許可.
• 其核心是競爭對手無法模仿也不能進入。

② 生產成本低

• 有一個獨特的資源禀賦，可以構成低成本。

③ 網絡優勢

• 網絡規模的優勢，例如，運營商引入了購買iPhone的優惠系統，很多熱成為了它的用戶。
• 但是他們對它的服務非常不滿意，但是十年內也不會改變它，因為所有聯繫人都知道他的手機號碼，這是網絡優勢與護城河的結合。

④ 高轉換成本

• 從原始產品和服務轉移到另一個產品和服務必須付出長期的代價，包括學習成本和風險損失。
• 其核心是讓用戶難以放棄。

實際上，我們可以做一個減法。我認為最重要的是高轉換成本。

如何建立自己的行業競爭壁壘？

設置高轉換成本，一共有三招：

1. 建立超級用戶
2. 鎖銷
3. 資源綁定

第一招：建立超級用戶

最近很多人在談流量池，其實流量池並不穩定，因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池，才會成為一個壁壘。

什麼是超級客戶呢？是願意為你的產品和服務付費的用戶，也被稱為精準流量。對於企業來講，它相當於一個持續的現金流。

比如，亞馬遜的Prime會員。

我們來看看，它到底貢獻了什麼？

這裡有幾個數據：

• 在美國，10.7%的美國人都是亞馬遜的Prime會員，38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務。
• 每一個Prime會員，每一年的消費平均是1200美金。而一個普通的非會員，每年大概是400美金。兩者有三倍的差別。
• 另外2018年，亞馬遜的股價累計上漲了30%，而標準普爾同期下跌了6.7%。
• 所以亞馬遜說，為什麼我們這樣穩定，很核心的要素是我們有一個億的會員。
• 每個會員每年基本都在繳費，續費率達到90%。

亞馬遜是怎麼做的？

初步，從原有的行為數據中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶。同時，找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

亞馬遜在2005年推出這個Prime會員時就發現，美國的快遞網絡並沒有中國這樣成熟，因為很多人是非常分散地住在村落裡，所以它提供了一個很核心的服務：免費的兩日送達。

自從這個痛點抓到之後，更多痛點也開始疊加。

第二步，開始設計對於超級用戶的整體性的增值包。

只有痛點固然能夠對他產生吸引，但是不一定能夠對他產生留存。

要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視，無限量的照片存儲，還有100萬本Kindle電子書的借閱。

如果你預繳費，還有25%的折扣。

第三步，把客戶數據變成一種資產，去跟其他公司進行聯合。因為我有一個億的客戶，在網絡中會留存數據，我知道他們的喜好。

亞馬遜就跟Moto以及另一家手機廠商Blu進行聯合。以前兩家公司賣的手機，一個是99美金，一個是199美金，而在亞馬遜上的合同價要低50到70美金。

為什麼亞馬遜可以這樣做呢？因為它有客戶資產來跟你交換，有穩定的客戶群交易，有數據。

所以這意味著，一旦你建立會員之後，通過精準的流量，還可以引入其他的廠商來進行合作，來對超級會員提供更多的增值服務。這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益，跟其他的公司來進行綁定，成為一種權益乘法。

第四步，把超級會員從利益的增值性的管理，變成身份性的管理。

7月15號叫做Prime會員日，在這個時候，亞馬遜對於會員的價格放到最低。一般來講，每當這天的時候，銷量會增加90%甚至100%。

這是個造節性的運動，但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。

總結一下。中國很多做超級會員的企業，包括京東、餓了麼，策略看起來很美好，用起來也很簡單，但是模仿起來並沒有達到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個要素，就是對客戶需求背後的理解問題。

要找到他的痛點，只有把若干個痛點打通之後，才會形成一個用戶池。之後形成權益增加包，同其他公司進行跨界性的合作，使這個權益能放得更大。

還有一個很重要的要素，就是對身份的識別，不只是一個簡單的利益要素。所以我認為，在國內去做超級用戶可以做的事情非常多。

第二招：鎖銷

什麼叫鎖銷？我們先看看，一家會鎖銷的公司長啥樣，這個公司叫星巴克。

星巴克每年一开张，就可以实现1/4的营收。什么意思呢？星巴克发展了很多星享卡的会员，仅2015年就销售了50亿美元，占到它当年销售额的1/4。

換句話來講，這幫星享卡會員存在星巴克中的錢，為它每一年銷量的1/4來托底，實際上通過這個權益卡，已經提前封鎖了1/4的機會了。

2017年星巴克發布一個數據，說存在星享卡中，以及在移動支付當中所存留的現金，已經超過12億美金了。這個存留的現金超過美國絕大多數銀行。

所以，鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上，提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果說你要做轉換比例的話，鎖銷是能夠幫你設置轉換比例的最高境界。

因為它有幾個作用：

1. 第一，降低風險，提前把錢給收了；
2. 第二，降低營銷成本，可以精準地為客戶提供更多增值性服務，不用把這個錢去拿去做傳播，你很少看到星巴克的廣告；
3. 第三，封鎖競爭對手，我們以前認為競爭的核心在終端，而通過鎖銷，我提前把錢給收了，他去買競爭對手東西的機會就更少了。

所以，鎖銷的最高境界是金融屬性，我先把錢收回來，

然後可以拿這個錢去拓展更多的業務，或者更好地去服務客戶的權益，形成一個閉環。好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

還有一個很典型的案例，就是在一個小鎮裡，有一家公司叫做愛飯，做餐飲。它的模式就是，每次客戶在這裡吃飯，假設消費了3000塊，它跟客戶說今天可以免單——只要你存6000塊，本次免單。

這相當於就是打五折，只是換了一個說法。但是很多消費者由於這個吸引，就存了6000塊錢進去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以，這個小鎮的飯店用這個方法做了兩個月之後，其他飯店中去吃飯的人都很少人了，全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

第三招：資源綁定

這一招非常適合B2B的企業。

什麼叫資源綁定呢？就是在原有客戶交易的基礎上，通過深度服務，把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

很多B2B的企業，如果轉換供應商就會碰到風險。

所以，我要去強調這個風險的話，就要增加客戶的粘性，去消除客戶的這些風險。它是要把這種傳統的交易性的關係，變成一種戰略互補性的關係。

比如有一年某人到寶鋼，看到寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多，所以跟客戶是深度綁定性的關係。

在做網絡推廣諮詢實踐時，碰到一個最有意思的現象。

就是有一年利樂找到某家公司，說我給你一筆諮詢費，你幫蒙牛做諮詢，這讓人感覺很奇怪。因為利樂是賣設備給蒙牛的，可利樂出錢幫忙給蒙牛做諮詢，實際上這是一種深度的資源性綁定的模式，把關係給深化了。

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