OKR和KPI如何進行選擇？ OKR和KPI區別與聯繫好處和弊端

OKR和KPI到底如何進行選擇？

OKR的適用條件大致分為兩部分。

1. 一部分是基本要求，包括信任、公開和公平。
2. 另一部分是應用要求。

信任、公開、公平的定義不需要解釋，但它們是OKR長期實施的保障。

應用需求分為業務、人、管理三個層次的需求，具體為：

（1）對於業務：

• 與KPI相比，OKR更適合於創新或流程轉型，以提高人力效率的業務領域。
• 華為OKR實踐經驗表明：通過創新提升後台服務的研發和管理，更適合OKR；
• 經營和生產，這類偏運營的業務，通過時效控制得到人效提升，更適合KPI；

（2）對於人：

• 在選擇OKR執行者時，需要選擇基本物質需求已經滿足的員工，以及對做事有熱情的員工（如果沒有熱情需要先促成這點）。
• 在OKR管理下，主動做事的員工會創造更高的價值。

（3）對管理層：

• OKR適合變革型領導，不適合交易型領導和必須親自管理一切的領導。
• 在引入OKR時，需要選擇一個變革型的領導者來帶領團隊，或者培訓原先的領導者進行變革。

OKR和KPI的區別和關係

KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻譯為“關鍵業績指標”，它指的是企業的宏觀戰略目標經過層層分解而產生的可操作的戰術目標。

關鍵業績指標反映了企業在一定時間內的經營重點，通過關鍵指標的牽引，強化組織在關鍵績效領域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為和經營重點上。

OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻譯為“目標與關鍵結果”。

在一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。

另一種更為普遍的定義將OKR視為一種“設計與溝通企業、團隊及個人目標，並且評估在這些目標上取得的工作成果的方法與工具”。

OKR的核心是幫助企業找到對其發展最關鍵的方向，並且保持專注，通過集中優勢資源，在最重要的地方取得突破。

從名稱上看，OKR由兩部分組成，目標(O)和關鍵結果(KR) ：

目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我們希望做什麼”的問題。好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，並且是對現有能力的最大限度的挑戰。

關鍵結果，是衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題。好的關鍵結果是對抽象目標的量化。

從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關注的都是企業的關鍵績效目標，都強調通過對關鍵績效目標的聚焦，引導組織成員做出高效的績效行為，最終實現期望的績效結果。

KPI和OKR的好處和弊端

但是兩者又具有本質的差別，主要體現在以下幾個方面：

設計的立足點不同

KPI具有非常明確的指標，它所追求的就是高效的完成這些指標。

KPI是一個評價工作效果的工具，它用定量的指標來衡量戰略執行的情況。

評價對像對既定目標的完成程度至關重要，因為它決定了企業戰略能夠起到多大的效果。

就因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的準確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。

OKR的目標是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰性和追踪意義的方向。 OKR強調通過企業對自身業務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業在競爭中製勝的方向，並持續聚焦在這個方向上，尋求突破。

因此OKR傾向於在對的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。相比於KPI關注有能力完成的指標，衡量OKR設計得是否理想的一條重要標準，就是目標是否具有挑戰性和超越性。

OKR認為極具挑戰性的目標意味著必須付出極大的努力，擺脫慣性思維，嘗試多種實現目標的解決方法，這不僅有利於對目標的持續關注，而且能夠引導高績效行為。如果組織中的每個成員都為“看似不可能完成”的目標而努力，即使最終目標未能實現，得到的結果也遠遠好於實現一個常規的目標。

由此可知，KPI與OKR在設計的立足點上存在本質的差別。 KPI側重於完成明確的目標，而不是超越目標。

雖然在某些情況下，企業會出現超額實現目標的突出表現，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。而OKR致力於指引前進的方向，並且取得突破性的進展。

由於目標本身設置的極為難以實現，因此是否完成了它並不是那麼重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。

設計過程存在差異

KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。 KPI的設計通常是自上而下委派式的，而OKR則更加註重上下左右的多維互動。

常用的KPI開發方法主要有“平衡計分卡”和“關鍵成功因素法”兩種。

“平衡計分卡”是通過尋找能夠驅動戰略成功的關鍵策略要素，設定與關鍵成功因素具有密切聯繫的關鍵績效指標體系，從財務、客戶、內部流程以及學習和成長四個方面來衡量戰略實施效果的一一種方法。

“關鍵成功因素法”是通過對企業關鍵成功領域的分析，找到企業獲得，成功的關鍵因素，據此提煉出導致成功的關鍵業績模塊，再將關鍵模塊分解為關鍵要素，並最終將各要素細分為可以量化的關鍵績效指標。

無論採用哪種方法，它們開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標進行自上而下的定義。

這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對於個體能夠為企業戰略的實現主動做出什麼貢獻，在具體的指標中體現的並不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

與此相比，OKR的設計則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標管理”到格魯夫的“高產出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強調“方向的一致性”、“ 員工的主動性”和“跨部門協作”，而這三個特徵也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式。

驅動機制的差異

從驅動機制的角度來講，KPI主要通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，而OKR更強調利用員工的自我價值驅動實現績效目標，因此，兩者在行為的動機上是存在差別的。

KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，這是由它開發過程的特點決定的。 KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業要求員工實現的工作結果，員工常常處於被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。

在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關係，來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。

• 通常情況下，企業利用薪酬漲幅和獎金分配等物質因素來引導員工的高績效行為，而員工通過KPI指標的達成獲得更高的物質回報。
• 這也就解釋了為什麼很多情況下KPI的考核結果是與薪酬激勵體系相掛鉤的。但是這種做法的局限性也比較明顯。首先，物質激勵會提高企業的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質激勵的水平；
• 其次，激勵水平也並不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。
• 也因為這些局限性的突顯，使得許多企業開始尋求更加多元化的激勵方式，力圖挖掘更深層次的員工內在動機來實現個人績效表現的持續性改善。

而OKR在這一方面顯得更具主動性。

它主要依靠激發員工自覺自願的積極行為來達到提升績效表現的目的。

產生這一現象的原因主要有兩點。

1. 首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。心理學認為，人們更願意主動與自己參與其中的活動建立聯繫，投入更多的關注。就如上文所述，OKR注重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都著個承載
2. 其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。

因此，對於有更高追求的員工來講，OKR能更加有效的激發他們自我實現的內在動力。

OKR實踐中應該注意的問題

實踐OKR時，如何規避掉企業一些固有的、短期無法改變的問題或模式，使績效改革對所在的企業有效？

企業中有不適用OKR的部分怎麼辦？

企業本不必通盤引進OKR以代替KPI考核，OKR可以與KPI聯合使用（人才分自主管理型和被動管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被動管理型人才）。

可以只通過目標+關鍵結果的方法來進行管理，而暫時不引進考核方法。

以生產為例，現場管理部門採用KPI緊盯效率，綜合管理部門採用OKR定降本增效目標，目標定得高點，最後考核與目標解耦，只看貢獻，長期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理軟件發展程度，OKR和KPI的劃分最多可以做到部門級。

業務模塊中缺乏主動做事的人怎麼辦？

先選拔或培養出少數物質需求已經得到滿足的員工，尋求這部分員工的支持，利用少數帶動多數；

沒有相對公平的環境怎麼辦？

OKR不追求付出等同於回報的絕對公平環境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回報；

OKR不追求回報等於付出的固定比例，但一定要保障相對公平的整體環境。這是企業發展的根基，向心力凝聚的基礎。

回報及獎勵難定怎麼辦？

劃定1年引入期。

• 第一年薪酬先不要動，將目標和評價拆開。等團隊做出成績，主管們自然會提出薪酬要求，此時也能更好尋求到管理層的支持。
• 另外，對員工宣傳時一定不要量化回報率，防止將員工的注意力轉移到錢數上，造成視覺收窄現象，將回報體現在獎勵上，維持相對公平即可。

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