電商策略轉型：核心能力驅動獲利新賽道方向

當底片變成粉底液，鋼琴開始造摩托車

事情是這樣的。

前兩天刷到一個問題，說電商現在怎麼做都捲不動了，是不是該換個賽道重新來。我的手指停在螢幕上，突然想起十多年前日本兩個不太起眼的新聞。

一個是雅馬哈在做摩托車，另一個是富士底片在賣化妝品。

你可能會覺得這兩個人風馬牛不相及。一個是搞音樂的，一個是拍照的，怎麼最後都跑去造引擎、抹臉了？

但如果你仔細拆解，你會發現這可能才是企業穿越週期的唯一解法。不是找新風口，而是把老手藝換個地方繼續使。

雅馬哈的」離譜」產業鏈

1887年，雅馬哈的創始人山葉寅楠在濱鬆開了個修鋼琴的小工坊。為了把進口鋼琴修得像真的一樣，他逼著自己把木工技術磨到了極致。木頭怎麼切，音板怎麼拱，螺絲轉多緊才不跑音。

修著修著，他發現這些木工技術不僅能修琴，還能做家具。做家具剩下的邊角料，丟了可惜，他就順手做了個木製口琴。

然後事情開始變得有點不受控制了。

為了測試鋼琴的音質到底準不準，他開始研究聲學原理。研究著研究著，他發現這些振動頻率分析技術好像可以用在別的什麼地方。比如，處理數位訊號。

於是雅馬哈做了數位訊號處理器。

有了通訊技術底子，他想著既然能處理訊號，能不能用來傳輸？然後跑去做了路由器。後來因為做木製家具需要精確的機械加工，他又開始做木工機器。為了測試這些機器的切割精度，他需要高速旋轉的螺旋槳來做實驗。

然後他發現，螺旋槳和飛機引擎在原理上差不多啊。

於是開始研發引擎。最後順理成章，做起了摩托車。

現在的雅馬哈，鋼琴、摩托車、音響、路由器、木工機械，樣樣都做。外人看這是個沒有邊界的」亂搞」狂魔。但實際上，這是一個典型的」同心圓」策略。

富士的」死技術」翻身仗

幾乎在同一時期，富士遇到了更大的危機。

數位相機普及的那幾年，底片產業像是被按下了刪除鍵。一夕之間，富士累積了幾十年的化學技術，突然變得」毫無用處」。

當時整個日本都在討論，富士要不要轉型做互聯網，做門戶網站，做社交網絡。畢竟那是2000年代初，」網路思維」比氧氣還重要。

富士沒動。

他們做了個動作，把實驗室裡所有關於底片的技術列了個單子。防氧化技術、納米分散技術、膠原蛋白純化技術、色素穩定技術。一堆聽起來很枯燥，但在工業製造裡被驗證過無數次的」老古董」。

然後他們問了自己一個問題：如果不賣底片，這些技術還能賣給誰？

答案是：化妝品公司。

富士發現，膠卷製造過程中累積的奈米分散技術，可以用來做粉底液。防氧化技術，可以用來做抗老精華。膠原蛋白純化技術，可以直接用在醫美領域。

於是，富士開始賣化妝品。不是那種貼牌代工，而是用做底片的嚴謹態度來做化妝品。結果很打臉，那些用了幾十年的”過時技術”，在美妝界反而成了護城河。

為什麼我們總覺得跨界很難？

回到最開始的問題。

為什麼電商做不動了，第一反應是想換個平台、換個品類，而不是想想自己手上還有什麼」老手藝」？

因為我們太容易被表象迷惑了。

如果你做的是”在淘寶賣衣服”，這是業務形態。但核心能力是什麼？是選款眼光？是供應鏈把控？是視覺設計？還是流量運營？

很多人分不清這兩者的差別。業務形態會隨著市場波動，但核心能力是可以平移的。

就像廚師，炒菜是業務形態，但對火候的感知、對食材的理解、對調味的直覺，這些才是核心能力。如果有一天餐廳倒閉了，這個廚師可以去食品廠做研發，可以去廚房設備公司做顧問，可以拍美食視頻，也可以去教人做菜。換的是場景，不變的是那套」手藝」。

但大多數電商賣家不是這樣。平台演算法一變，流量沒了，就覺得自己」不會做電商了」。其實不是不會，是把自己定義得太窄了。

降維拆解的勇氣

雅馬哈和富士的共同點，是他們都做了一件事：降維拆解。

他們不把公司定義成”賣鋼琴的”或”賣膠卷的”，而是定義成”掌握了某種底層技術的公司”。

富士說，我們不是賣底片的，我們是掌握了精細化工和奈米分散技術的公司。

雅馬哈說，我們不是修鋼琴的，我們是掌握了精密製造和聲學原理的公司。

這種定義的轉變，決定了他們向外畫圓的方式。

畫圓的第一步，是找到圓心。你的核心能力就是圓心。可能是對供應鏈的極強把控，可能是高效率的視覺內容產出，可能是低價流量的取得與轉換。

第二步，是向外尋找有增量需求的新產業。不是憑感覺亂跳，而是問自己：我的這些能力，在這個行業裡能不能重複使用？

如果你的核心能力是供應鏈，當零售端遇到阻力時，你能不能平移去做B2B？能不能給其他平台的頭部主播做供貨商？能不能幫工廠做庫存週轉？

如果你的核心資產是視覺和內容能力，你能不能嘗試去給傳統製造工廠做代營運？能不能幫線下品牌做線上化改造？

警惕」基因突變」陷阱

這裡有個殘酷的現實。

很多賣家看到新風口，就想完全脫離原有團隊去追。例如做服裝的看到寵物賽道火，立刻解散團隊去做寵物用品。結果往往是，新業務需要的能力模型，團隊現有基因完全沒有。

這種做法風險極高。

不是不能追新賽道，而是在追的同時，想清楚哪些能力可以重複使用。如果新業務需要你從零開始學習一套全新的遊戲規則，那你其實是在創業，不是轉型。

真正的轉型，是把上一個業務裡沉澱下來的”手藝”，拿到新的場景裡繼續用。即使外在的業務形態變了，底層的資產沒有丟，只是換了變現的場景。

寫在最後

前兩天有一個做了八年跨境電商的朋友，他說現在亞馬遜越來越難做了，要不要轉獨立站，要不要做TikTok，要不要轉回國內。

我問他，你現在手上最值錢的是什麼？

他想了一會兒說，是對海外消費者退貨心理的把握，還有那套選品邏輯。

我說那你別急著換平台。你這套」退貨心理+選品邏輯」的組合拳，在任何平台都稀缺。亞馬遜只是把它放大了。

有時候我們太容易因為平台的潮汐變化，忘了自己真正會游泳。

雅馬哈修鋼琴的時候，大概也沒想到最後會造摩托車。富士做膠卷的時候，一定也沒想過自己的技術會出現在女生的化妝包裡。

但他們知道，手上握著的是什麼。

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