Ці існуе вялікая розніца ў заробках паміж новымі і старымі супрацоўнікамі? Справядлівыя стратэгіі кампенсацыі маюць важнае значэнне для кіраўнікоў.

Розніца ў заробках — гэта ніколі не проста гульня лічбаў; яна хутчэй падобная на запал, які можа ўзгарэцца ў любы момант.

Многія кампаніі сутыкаюцца са складанай праблемай падчас этапу пашырэння: новым супрацоўнікам часта плацяць больш, чым тым, хто працуе пастаянна.

У гэты момант непазбежна, што вопытныя супрацоўнікі адчуюць трывогу.

Некаторыя людзі адчуваюць, што яны шмат працавалі некалькі гадоў, а потым іх лёгка пераўзышлі пачаткоўцы.

Некаторыя могуць нават задацца пытаннем, ці шануе іх кампанія.

Дык як жа кіраўніку знайсці баланс у гэтай далікатнай сітуацыі?

Дазвольце мне падзяліцца некаторым практычным вопытам.

Логіка розніцы ў заробках

Заробак — гэта не асобны фактар; ён адлюстроўвае рынкавыя ўмовы, дэфіцыт талентаў і карпаратыўную стратэгію.

Новыя супрацоўнікі часта могуць атрымліваць больш высокія заробкі з-за жорсткай канкурэнцыі на рынку, што прымушае кампаніі несці большыя выдаткі на прыцягненне падыходных талентаў.

Структура заработнай платы для доўгатэрміновых супрацоўнікаў звычайна карэктуецца паступова з цягам часу.

Гэта прыводзіць да натуральнага прамежку.

Калі кіраўнікі не тлумачаць рэчы выразна і своечасова, гэты разрыў павялічыцца і прывядзе да пачуцця псіхалагічнай дысбалансу.

Сцэнар 1: Новыя супрацоўнікі атрымліваюць высокія заробкі, але працуюць толькі сярэдне.

Мы скажам наўпрост тым супрацоўнікам, якія працуюць доўгатэрмінова: гэта насамрэч добра.

чаму?

Таму што, калі вынік працы новага супрацоўніка праз некалькі месяцаў падобны да выніку працы доўгатэрміновага супрацоўніка, у кампаніі ёсць толькі два варыянты.

Альбо знізіць заробкі новых супрацоўнікаў, альбо павысіць заробкі існуючых супрацоўнікаў.

Іншымі словамі, даданне новых супрацоўнікаў насамрэч падкрэслівае каштоўнасць вопытных супрацоўнікаў.

На гэтым этапе вопытныя супрацоўнікі павінны засяродзіцца на сваіх моцных баках, а не на сваіх трывогах.

Другі сцэнар: пачатковец працуе лепш.

Калі новы супрацоўнік сапраўды больш здольны, чым вопытны супрацоўнік, то я змяню свой стыль зносін.

Мы б сказалі: гэта новы стандарт для каманды.

Пакуль супрацоўнікаў, якія працуюць доўга, можна павышаць да таго ж узроўню, натуральным чынам з'явіцца магчымасць карэкціроўкі заработнай платы.

Калі новы супрацоўнік дасягае чагосьці, чаго не можа зрабіць вопытны супрацоўнік, гэта само па сабе з'яўляецца формай матывацыі.

Камандам патрэбна канкурэнцыя, але ім таксама патрэбныя прыклады для пераймання.

Замест таго, каб адчуваць крыўду, нам варта ператварыць гэты прабел у матывацыю.

Трэці сцэнар: супрацоўнікі, якія працуюць доўгатэрмінова, празмерна занепакоеныя розніцай у заробках.

Некаторыя людзі асабліва адчувальныя да розніцы ў заробках.

Яны баяцца, што пачаткоўцы перагоняць іх, як толькі прыбудуць.

Па сутнасці, такая ментальнасць — гэта адсутнасць упэўненасці ў сваіх здольнасцях.

Будзем казаць прама: кампанія наймае новых супрацоўнікаў не для таго, каб адгаварыць старых, а для таго, каб ажывіць каманду.

Даданне свежай крыві можа падштурхнуць усю каманду да пастаяннага прагрэсу.

Калі вопытныя супрацоўнікі змогуць змяніць свой светапогляд, яны сапраўды змогуць выкарыстаць гэтую канкурэнцыю для дасягнення самапрарыву.

Мастацтва камунікацыі: хай логіка будзе мастом

Часта праблема не ў розніцы ў заробках, а ў камунікацыі.

Калі кіраўнікі змогуць зразумела растлумачыць логіку, вопытныя супрацоўнікі будуць значна больш успрымальныя.

Галоўнае — паказаць ім прычыну і следства заробку, а не проста параўноўваць лічбы.

Заробак — гэта сігнал, які перадае рынкавую каштоўнасць і пазіцыянаванне каманды.

Калі тлумачэнне будзе зразумелым і адпаведным, канфліктаў будзе менш.

Распрацоўка механізму стымулявання: баланс пасля заробку

Акрамя заработнай платы, кампаніі могуць выкарыстоўваць і іншыя метады, каб збалансаваць псіхалагічны разрыў паміж новымі і старымі супрацоўнікамі.

такія як:

• Бонус за прадукцыйнасцьДайце дадатковыя ўзнагароды выдатным супрацоўнікам, якія працуюць доўгатэрмінова.
• Магчымасці павышэння па службеКаштоўнасць дэманструецца праз прасоўванне.
• Навучальныя рэсурсыЗабяспечце больш магчымасцей для росту для доўгатэрміновых супрацоўнікаў.
• Ганаровыя званні і заахвочванніПублічнае прызнанне іх прымушае іх адчуваць павагу.

Гэтыя меры часта больш эфектыўныя, чым простая карэкціроўка заработнай платы.

Таму што яны не толькі вырашаюць эканамічныя праблемы, але і задавальняюць псіхалагічныя патрэбы.

Фарміраванне культуры: садзейнічанне дасягненню кансенсусу ў камандзе

Карпаратыўная культура — гэта найглыбейшы ​​балансір.

Калі ў камандзе пануе культура «сумеснага росту», то розніца ў заробках не стане асноўнай крыніцай канфлікту.

Людзі будуць успрымаць навічкоў як партнёраў, а не як канкурэнтаў.

Такую культуру кіраўнікі павінны пастаянна прывіваць.

Напрыклад, падкрэсліванне камандных мэтаў, абмен гісторыямі поспеху і заахвочванне ўзаемнага навучання.

Калі культура ўкараніцца, розніца ў заробках будзе менш прыкметнай.

Маё меркаванне: розніца ў заробках — гэта каталізатар прагрэсу.

На маю думку, розніца ў заробках — гэта не нейкі монстр.

Гэта хутчэй каталізатар, які падштурхоўвае каманду да пастаяннага ўдасканалення.

Без дыферэнцыяцыі каманды могуць стаць самаздаволенымі і страціць матывацыю.

Існаванне гэтых адрозненняў служыць напамінам пра тое, што рынак змяняецца, а канкурэнцыя ўзмацняецца; толькі шляхам пастаяннага ўдасканалення можна захаваць перавагу.

Гэта дынамічная раўнавага, а таксама непазбежны закон развіцця прадпрыемства.

Выснова: Выкарыстанне мудрасці для вырашэння канфліктаў з заробкамі

Дыспрапорцыя ў заробках можа здацца лічбавай праблемай, але на самой справе гэта псіхалагічная праблема.

Менеджарам неабходна выкарыстоўваць мудрасць для вырашэння праблем, камунікацыю для дасягнення балансу і сістэмы для забеспячэння гарантый.

Калі логіка зразумелая, механізм надзейны, а культура на месцы, розніца ў заробках стане рухаючай сілай, а не перашкодай.

Гэта не толькі навык кіравання, але і адлюстраванне карпаратыўнай стратэгіі.

На макраўзроўні гэта тычыцца згуртаванасці і канкурэнтаздольнасці арганізацыі.

На мікраўзроўні гэта тычыцца светапогляду і росту кожнага супрацоўніка.

Кароткі змест

• Высокія заробкі для новых супрацоўнікаў не абавязкова з'яўляюцца дрэннымі; наадварот, яны могуць падкрэсліць каштоўнасць вопытных супрацоўнікаў.
• Калі новыя супрацоўнікі больш вылучаюцца, вопытныя супрацоўнікі павінны ператварыць гэты прабел у матывацыю.
• Празмерная заклапочанасць розніцай у заробках часта вынікае з недахопу ўпэўненасці ў сабе.
• Кіраўнікі павінны збалансаваць адрозненні праз камунікацыю, механізмы стымулявання і развіццё культуры.
• Розніца ў заробках — гэта каталізатар прагрэсу каманды, а не крыніца канфліктаў.

Розніцу ў заробках немагчыма цалкам ліквідаваць, але яе можна разумна скараціць.

Галоўнае — ці мае кіраўнік дастаткова мудрасці і бачання.

Толькі сапраўды разумеючы логіку заробкаў, каманда можа знайсці баланс сярод адрозненняў і дасягнуць узаемавыгаднай сітуацыі ў канкурэнтнай барацьбе.

Ці сутыкаліся вы калі-небудзь з падобнай сітуацыяй у сваёй камандзе? Калі так, пачніце сёння глядзець на розніцу ў заробках з больш шырокага пункту гледжання і ператварыце яе ў рухаючую сілу росту каманды.