Strategická transformace elektronického obchodování: Klíčové kompetence pohánějí nový růst zisku.

Když se film stal tekutým podkladem, začaly se klavíry používat k výrobě motocyklů.

Zde je to, co se stalo.

Narazil jsem na otázku, která znělaElektronický obchodAť dělám, co dělám, už to nejde spustit. Mám přepnout skladbu a začít znovu? Prst jsem přejel po obrazovce a já si najednou vzpomněl na dvě bezvýznamné zprávy z Japonska před více než deseti lety.

Jednou je Yamaha, která vyrábí motocykly, a druhou Fujifilm, která prodává kosmetiku.

Možná si myslíte, že tihle dva spolu vůbec nesouvisí. Jeden je hudebník, druhý fotograf, tak jak se oba dostali k výrobě motorů a nanášení krémů na obličej?

Ale pokud to pečlivě rozeberete, zjistíte, že tohle by mohlo být jediné řešení pro firmy, jak přečkat ekonomické cykly. Nejde o nalezení nových příležitostí, ale o využití starých dovedností v jiném kontextu.

Yamahův „skandální“ dodavatelský řetězec

V roce 1887 otevřel zakladatel společnosti Yamaha, Torakusu Yamaha, malou dílnu na opravu klavírů v Hamamatsu. Aby opravy dovezených klavírů byly stejně kvalitní jako originály, posouval své dovednosti v oblasti zpracování dřeva na hranici možností. Věděl přesně, jak řezat dřevo, jak zakřivit rezonanční desku a jak utáhnout šrouby, aby se nerozladily.

Jak pokračoval v opravách, zjistil, že své dovednosti v oblasti práce se dřevem lze využít nejen k opravě hudebních nástrojů, ale také k výrobě nábytku. Protože by bylo škoda vyhazovat zbytky z výroby nábytku, ledabyle si vyrobil dřevěnou harmoniku.

Pak se věci začaly trochu vymykat kontrole.

Aby otestoval přesnost tónu klavíru, začal studovat akustické principy. Během svého výzkumu zjistil, že tyto techniky analýzy vibrační frekvence mají zřejmě uplatnění i jinde, například při zpracování digitálních signálů.

Yamaha tedy vyrobila digitální signálové procesory.

S vědomostmi v oblasti komunikačních technologií přemýšlel, zda by mohl využít možnosti zpracování signálu pro přenos. Proto se pustil do výroby routerů. Později, protože výroba dřevěného nábytku vyžadovala přesné obrábění, začal vyrábět dřevoobráběcí stroje. Aby otestoval přesnost řezání těchto strojů, potřeboval pro experimenty vysokorychlostní rotující vrtule.

Pak zjistil, že vrtule a letecké motory jsou si v principu podobné.

Tak začali vyvíjet motory. Nakonec to všechno zapadlo na své místo a začali vyrábět motocykly.

Dnes Yamaha vyrábí vše od pian a motocyklů až po audio zařízení, routery a dřevoobráběcí stroje. Pro cizince se jeví jako bezbřehá, nahodilá a chaotická společnost. Ve skutečnosti je to ale klasický příklad strategie soustředných kruhů.

Návrat „mrtvé technologie“ od Fujifilmu

Přibližně ve stejnou dobu se Fuji potýkala s ještě větší krizí.

V letech, kdy se digitální fotoaparáty rozšířily, se zdálo, že filmový průmysl je vymazán. Přes noc se chemická technologie, kterou společnost Fujifilm nashromáždila za celá desetiletí, stala „neužitečnou“.

V té době se v celém Japonsku diskutovalo o tom, zda by se Fujifilm měl transformovat na internetovou společnost, vytvořit portál a sociální síť. Koneckonců, byl začátek první dekády 2000. století a „internetové myšlení“ bylo důležitější než kyslík.

Fuji se nepohnul.

Udělali něco speciálního: sestavili seznam všech technologií souvisejících s filmem, které se v laboratoři používají. Antioxidační technologie,NanoDisperzní technologie, technologie čištění kolagenu, technologie stabilizace pigmentů. Spousta zdánlivě suchých, ale „staromódních“ technologií, které se nesčetněkrát osvědčily v průmyslové výrobě.

Pak si položili otázku: Pokud neprodávají film, komu jinému mohou prodat tuto technologii?

Odpověď zní: kosmetická společnost.

Společnost Fujifilm objevila, že technologie nanodisperze získaná během výroby fólie může být použita k výrobě tekutých podkladových krémů. Antioxidační technologie může být použita k výrobě sér proti stárnutí. Technologie čištění kolagenu může být přímo aplikována v oblasti lékařské estetiky.

Společnost Fujifilm tedy začala prodávat kosmetiku. Ne jako obyčejný výrobce originálního vybavení (OEM), ale se stejným pečlivým přístupem, jaký používala k výrobě filmů. Výsledek byl překvapivý: tyto „zastaralé“ technologie, používané po celá desetiletí, se staly konkurenční výhodou v kosmetickém průmyslu.

Proč máme vždycky pocit, že překračování hranic je těžké?

Vraťme se k původní otázce.

Proč je to tak, že když e-commerce firmy selžou, první reakcí je změna platformy nebo produktové kategorie, místo aby se zamyslely nad tím, jaké „staré dovednosti“ si ještě zachovaly?

Protože se příliš snadno necháváme oklamat zdáním.

Pokud to, co jsi udělal/a, bylo „v“Taobao„Prodej oblečení“ je obchodní model. Ale jaká je klíčová kompetence? Je to bystrý cit pro výběr stylů? Řízení dodavatelského řetězce? Vizuální design? Nebo řízení dopravy?

Mnoho lidí nedokáže tyto dva pojmy rozlišit. Obchodní modely se mohou měnit s trhem, ale klíčové kompetence lze přenášet.

Stejně jako u šéfkuchaře je vaření prací, ale klíčovými kompetencemi jsou vnímání pálivosti, porozumění ingrediencím a intuice pro dochucování. Pokud se restaurace jednoho dne zavře, může tento šéfkuchař odejít do potravinářské továrny, kde se bude věnovat výzkumu a vývoji, stát se konzultantem ve firmě vyrábějící kuchyňské vybavení, natáčet videa o jídle nebo učit lidi vařit. Prostředí se může změnit, ale „dovednost“ zůstává stejná.

Ale většina prodejců v e-commerce takto neuvažuje. Když se algoritmus platformy změní a návštěvnost zmizí, mají pocit, že „už nevědí, jak dělat e-commerce“. Ve skutečnosti to není tak, že by nevěděli jak; definovali se příliš úzce.

Odvaha rozbít dimenze

Yamaha a Fuji mají společné to, že obě udělaly jednu věc: rozdělily své návrhy na menší, lépe ovladatelné komponenty.

Nedefinují společnost jako „prodávající piana“ nebo „prodávající filmy“, ale spíše jako „společnost, která zvládla nějakou základní technologii“.

Společnost Fujifilm říká: „Neprodáváme filmy; jsme společnost, která zvládla jemné chemikálie a technologii nanodisperze.“

Yamaha říká: „Neopravujeme piana; jsme společnost, která zvládla přesnou výrobu a akustické principy.“

Tato změna v definici určila, jak kreslili kruhy směrem ven.

Prvním krokem při nakreslení kruhu je nalezení jeho středu. Tím středem je vaše klíčová kompetence. Může to být výjimečná kontrola nad dodavatelským řetězcem, efektivní produkce vizuálního obsahu nebo získávání a konverze nízkonákladového provozu.

Druhým krokem je hledat nová odvětví s rostoucí poptávkou. Neskákejte od jednoho odvětví k druhému podle intuice, ale místo toho se zeptejte sami sebe: Mohou být mé dovednosti v tomto odvětví znovu využity?

Pokud je vaší klíčovou kompetencí dodavatelský řetězec, můžete se při narážení na překážky v maloobchodním sektoru přesunout na B2B? Můžete se stát dodavatelem pro špičkové livestreamery na jiných platformách? Můžete pomoci továrnám s obratem zásob?

Pokud jsou vašimi klíčovými aktivy vizuální a obsahové schopnosti, mohli byste zkusit poskytovat outsourcingové provozní služby pro tradiční výrobní závody? Mohli byste pomoci offline značkám transformovat jejich online operace?

Pozor na past „genové mutace“

Tady je krutá realita.

Mnoho prodejců, jakmile uvidí nový trend, se chce zcela oddělit od svých stávajících týmů, aby se za ním mohli řídit. Například oděvní firmy, které vidí boom v odvětví chovatelských potřeb, okamžitě rozpustí své týmy, aby mohly prodávat chovatelské potřeby. Výsledkem je často to, že dovednosti a schopnosti potřebné pro nový byznys v existující DNA týmu zcela chybí.

Tento přístup je extrémně riskantní.

Nejde o to, že byste nemohli zkoušet nové obchodní modely, ale musíte zjistit, které schopnosti lze při tom znovu využít. Pokud nové podnikání vyžaduje, abyste se od nuly naučili zcela nový soubor pravidel, pak ve skutečnosti zakládáte nové podnikání, nikoli transformujete svou kariéru.

Skutečná transformace znamená převzít „dovednosti“ nashromážděné v předchozím podnikání a aplikovat je v nových scénářích. I když se změní externí obchodní model, základní aktiva se neztratí; změní se pouze scénář monetizace.

Napište na konec

Kamarád, který se osm let věnuje přeshraničnímu elektronickému obchodování, mi nedávno řekl, že je čím dál obtížnější provozovat Amazon. Zeptal se mě, jestli bych měl přejít na nezávislý web, jestli bych měl vytvořit platformu podobnou TikToku, nebo se vrátit na domácí trh.

Zeptal jsem se ho: „Co je pro tebe teď nejcennější?“

Na chvíli se zamyslel a řekl, že jde o pochopení psychologie zahraničních spotřebitelů, kteří vracejí zboží, a také o logiku výběru produktů.

Říkal jsem ti, abys nespěchal s přepínáním platforem. Tvoje kombinace „psychologie návratnosti a logiky výběru produktů“ je na jakékoli platformě vzácná. Amazon ji jen zesílil.

Někdy se až příliš snadno necháme rozptýlit přílivem a odlivem plošiny a zapomeneme, že umíme plavat.

Když Yamaha opravovala piana, pravděpodobně si nikdy nepředstavovala, že nakonec bude stavět motocykly. Když Fujifilm natáčel filmy, rozhodně si nepředstavovala, že jejich technologie skončí v dámské kosmetické taštičce.

Ale věděli, co drží v rukou.

Jelikož jste se dočetli až sem, pokud vám to pomohlo, dejte to prosím like a sdílejte. Pokud chcete dostávat novinky jako první, můžete mi také dát hvězdičku ⭐~

Děkuji za přečtení mého článku. Uvidíme se příště.