Det eksisterende marked vil uundgåeligt skrumpe: jo hårdere et e-handelsteam arbejder, desto mere sandsynligt er det, at det skaber fremtidige kriser.

Jeg spiste for nylig middag med en gammel ven, der har været i e-handelsbranchen i næsten ti år.

Han pralede over for mig med, hvor nådesløst hans team nu er, hvor de gransker konverteringsrater og gennemsnitlig ordreværdi hver dag, henter datadashboards klokken 2 om natten og endda reviderer kundeservicescripts otte gange.

Mens jeg lyttede, følte jeg mig faktisk lidt utilpas.

Det er ikke fordi jeg synes, han ikke arbejder hårdt.

Tværtimod prøvede han for hårdt.

Men jeg ved én ting: hans produktkategori har været faldende i fem kvartaler i træk.

Dette er en grusom, men objektiv sandhed.

Aktier vil uundgåeligt skrumpe; dette er en jernhård fysiklov.

Ethvert eksisterende marked er dømt til at skrumpe.

Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt du arbejder hårdt nok.

Dette er en fysisk lov, der styrer produktets livscyklus, og den har absolut intet at gøre med menneskelig viljestyrke.

Det produkt, du fremstiller, har sin egen livscyklus, herunder dets fødsel, aldring, sygdom og død.

Når de oprindelige fordele er udtømt, bliver brugerne trætte af det, og alternativer dukker op, uanset hvor meget optimering der udføres, vil kurven fortsætte med at falde.

At øse vand op af en utæt båd er den mildeste fælde.

Jeg har set alt for mange hold blive mere og mere udmattede, jo mere de arbejder.

Hvor kommer trætheden fra?

De viede al deres energi til én ting: hvordan man bremser nedgangen på en kurve, der var dømt til at gå ned ad bakke.

Det er som at være på en utæt båd, hvor man desperat forsøger at øse vand ud.

Handlingerne var særligt rørende.

Alle øste vand op, mens de svedte voldsomt, og chefen øste også vand op. Ingen turde stoppe, for hvis de gjorde det, ville vandet løbe over.

Men slutningen blev faktisk skrevet for længe siden.

Båden lækker.

Uanset hvor hurtigt du øser, kan du ikke overgå den hastighed, hvormed vandet kommer ind.

En dag kunne skovlhastigheden ikke længere følge med, og hele skibet sank.

Denne form for travlhed er en meget blid fælde.

Fordi det ser særligt positivt, robust og rosværdigt ud.

I sidste ende handler det om at bruge taktisk omhu til at maskere strategisk resignation.

Apples strategi er at fortsætte med at bygge det næste skib.

Hvad er en virkelig overlegen spillestil?

Det første der dukkede op i mit hoved var et æble.

Se på Apple, dette firma har aldrig stolet på, at et enkelt produkt skal holde evigt og trodse tidens tand.

Da iPod'en var på sit højeste, lå den ikke bare der og gjorde ingenting; i stedet fortsatte den med at skabe iPhone.

Den dag iPhone dræbte iPod'en, havde den allerede lagt fundamentet for økosystemet bestående af iPad og Mac.

Senere hobede ure, hovedtelefoner, tjenester – den ene nye kurve efter den anden – sig op.

Den gamle er i tilbagegang, men det er okay, for den nye er vokset.

Det var ikke febrilsk at øste vand op af en utæt båd.

Det var, som om de allerede var ved at bygge det næste skib, mens det gamle stadig driftede.

Denne taktik er, for at sige det enkelt, ekstremt grundlæggende, men de fleste virksomheder kan ikke gøre den.

En chefs kerneværdi er at træde tilbage og finde nye muligheder.

Hvorfor kan det ikke lade sig gøre?

Fordi der er et særligt umenneskeligt aspekt ved dette.

Hvad er egentlig chefens kerneværdi?

Mange chefer, især dem, der har arbejdet sig op fra bunden i virksomheden, er særligt tilbøjelige til at begå en bestemt fejl.

Når der opstår et problem i en eksisterende virksomhed, er hans første reaktion at skynde sig ind og overtage arbejdet fra medarbejderne.

Han reviderede kundeservicemanuskripterne, overvågede distributionen af ​​reklamemateriale og deltog endda personligt i livestreamen.

Han følte, at dette kaldtes at sætte et eksempel og være på forkant.

Men ærligt talt, er det præcis det sidste, en chef bør gøre.

Mange chefer ser dette som en kilde til tryghed, som om himlen vil falde sammen, hvis de ikke personligt håndterer forretningen.

Men jo fastere du holder fast, jo færre nye ting vil der vokse frem.

Når eksisterende virksomheder stadig kan generere pengestrømme, bør chefen i virkeligheden ikke personligt gribe ind og øse det vand op.

I stedet frigjorde de tid og ressourcer fra den gamle forretning.

Hvorfor tage den ud?

Find og definer den næste inkrementelle mulighed.

Føles denne bevægelse behagelig?

Jeg føler mig overhovedet utilpas.

Tænk over det: du er bekendt med den gamle forretning, du kan forstå dataene, du kan lede teamet, og du har helt konkrete ting at lave hver dag.

Den næste vækstmulighed er vag, ukendt og resulterer måske ikke i noget, selv efter seks måneders indsats.

Så den menneskelige natur vil skubbe dig tilbage til dine gamle jobs, for at gøre de ting, du er god til, og som du kan se øjeblikkelig feedback på.

Men hvis man følger den menneskelige natur, er virksomheden dømt til at mislykkes.

Både Kodak og Nokia snublede på grund af øsende vand.

Når jeg apropos dette, bliver jeg mindet om to gamle, men uhyggelige eksempler, som jeg altid tænker på.

Kodak.

Digitalkameraet blev opfundet af dets egne folk, det fra 1975.

Men den kunne ikke holde ud at opgive sin lukrative gamle filmforretning, så den holdt teknologien låst væk i en skuffe.

Når andre har gjort digital teknologi til en succes, vil den være sunket sammen med sin besætning.

Nokia.

Kongen af ​​funktionstelefonæraen, med en forbløffende høj markedsandel.

Da bølgen af ​​smartphones ramte, øste den stadig vand op fra almindelige mobiltelefoner. Da den forsøgte at se op, havde bølgen allerede slået ind i dens ansigt.

Det er ikke fordi, de ikke prøver.

De brugte simpelthen al deres energi på at forsøge at bremse en kurve, der var dømt til at synke.

Dette minder lidt om termodynamikkens anden lov.

Et lukket system, der ikke kontinuerligt modtager ny energi, vil kun synke ned i uorden og udslettelse.

I erhvervslivet er den gamle kurve som et utæt skib; den bliver ikke bedre af sig selv, medmindre du aktivt bygger en ny.

Ansvarsfordelingen skal være klar; de to opgaver bør ikke forveksles.

Tilbage til arbejdsfordelingen, er kravene faktisk ekstremt klare.

Det gamle hold havde en meget klar mission: at gøre kun én ting.

Undersøg gamle produkter grundigt, forfin dem og pres deres resterende værdi ud fuldt ud.

Optimer det, der skal optimeres, forbedr effektiviteten, hvor det er muligt, og tjen så meget som muligt hver dag.

Denne del af værdien er den garanterede pengestrøm, livsnerven der driver ny forretning.

Og hvad med chefen og kernemedarbejderne?

Du er nødt til at tvinge dig selv til at træde ud af din komfortzone.

Gå og indfang de små, uopfyldte behov.

Gå ind i de gamle forretningers inerti, ind i de hjørner, der er fuldstændig usete, og find den næste bølge af ressourcer.

Disse to ting bør ikke forveksles.

Hvis det gamle team konstant bliver trukket væk for at arbejde på nye ting, vil den gamle virksomheds pengestrøm blive anstrengt.

Hvis chefen altid bliver slæbt tilbage til den gamle forretning for at tjene penge, vil der aldrig opstå ny vækst.

En følelse af tryghed kommer af at vide, hvor den næste bølge af mad kommer fra.

Helt ærligt, er jeg i stigende grad overbevist om, at en virksomheds tryghedsfølelse aldrig er noget, der kan opbygges ved blot at bevogte den.

Uanset hvor tæt du vogter over det, vil det lille stykke jord til sidst hærde.

Først når dit fokus skifter fra "hvordan man beskytter dette lille stykke jord" til "hvor præcist er den næste bølge af mad?", kan du virkelig føle en følelse af tryghed.

Ellers?

Al din travlhed, overarbejde og omhyggelige operationer i dag er blot at så frø til morgendagens krise.

Båden lækker stadig.

Du øser stadig vand op.

Roen på vandoverfladen kan måske narre andre, men den kan ikke narre tiden.

Så lad os vende tilbage til den ven fra starten.

Jeg kunne ikke lade være den dag og sagde noget ubehageligt til ham.

Jeg spurgte ham: "Hold op med at øse vand, kig op og se, hvor den næste båd er."

Han holdt en pause et øjeblik, lo så og sagde: "Du har ret, men jeg kan virkelig ikke komme væk lige nu."

Jeg forstår godt, at han ikke kunne slippe væk fra det.

Jeg forstår det virkelig.

Men nogle ting skal man slippe af med før eller siden.

At pumpe vand op, før båden synker, er helt anderledes end at vente, indtil vandet når din hals.

Sikke en fantastisk æra, mine venner.

Eksisterende aktiver vil uundgåeligt dø; akkumulering er nøglen til overlevelse.

Bliv ikke så rørt, at du græder på en utæt båd.