Transformación estratégica del comercio electrónico: Las competencias clave impulsan un nuevo crecimiento de los beneficios.

Cuando la película fotográfica se convirtió en base líquida, los pianos comenzaron a usarse para construir motocicletas.

事情是这样的.

Hace un par de días, me topé con una pregunta que decía que el comercio electrónico ya no está prosperando y que tal vez sea hora de cambiar de rumbo y empezar de nuevo. Mi dedo se detuvo sobre la pantalla y, de repente, recordé dos noticias aparentemente insignificantes de Japón de hace más de una década.

Una es Yamaha, que fabrica motocicletas, y la otra es Fujifilm, que vende cosméticos.

Podrías pensar que estos dos no tienen ninguna relación. Uno es músico, el otro fotógrafo, así que ¿cómo es que ambos terminaron fabricando motores y aplicando cremas faciales?

Pero si lo analizamos detenidamente, veremos que esta podría ser la única solución para que las empresas superen los ciclos económicos. No se trata de encontrar nuevas oportunidades, sino de utilizar las habilidades ya existentes en un contexto diferente.

La "escandalosa" cadena de suministro de Yamaha

En 1887, Torakusu Yamaha, fundador de Yamaha, abrió un pequeño taller de reparación de pianos en Hamamatsu. Para reparar pianos importados y que sonaran tan bien como los originales, perfeccionó al máximo sus habilidades de carpintería. Sabía exactamente cómo cortar la madera, cómo curvar la caja de resonancia y cómo apretar los tornillos para evitar que se desafinaran.

Mientras seguía reparando, descubrió que sus habilidades con la madera no solo servían para reparar instrumentos, sino también para fabricar muebles. Como sería un desperdicio tirar los restos de madera que le sobraban, decidió fabricar una armónica de madera.

Entonces las cosas empezaron a descontrolarse un poco.

Para comprobar la precisión del sonido de un piano, comenzó a estudiar principios acústicos. Durante su investigación, descubrió que estas técnicas de análisis de frecuencia de vibración parecían tener aplicaciones en otros ámbitos, como el procesamiento de señales digitales.

Así que Yamaha fabricó procesadores de señales digitales.

Con experiencia en tecnología de las comunicaciones, se preguntó si podría utilizar las capacidades de procesamiento de señales para la transmisión. Así que empezó a fabricar enrutadores. Más tarde, dado que la fabricación de muebles de madera requería un mecanizado preciso, comenzó a fabricar máquinas para trabajar la madera. Para probar la precisión de corte de estas máquinas, necesitaba hélices giratorias de alta velocidad para realizar experimentos.

Entonces descubrió que las hélices y los motores de los aviones son similares en principio.

Así que empezaron a desarrollar motores. Finalmente, todo encajó y comenzaron a fabricar motocicletas.

Hoy en día, Yamaha fabrica de todo, desde pianos y motocicletas hasta equipos de audio, routers y maquinaria para trabajar la madera. Para quienes no forman parte de la empresa, puede parecer una compañía diversificada y sin rumbo fijo. Pero en realidad, es un ejemplo clásico de estrategia de círculos concéntricos.

El regreso triunfal de Fujifilm tras su supuesta "tecnología muerta"

Casi al mismo tiempo, Fuji se enfrentó a una crisis aún mayor.

En los años en que las cámaras digitales se popularizaron, la industria del cine pareció desaparecer. De la noche a la mañana, las décadas de tecnología química acumulada por Fujifilm se volvieron repentinamente "inútiles".

En aquel entonces, todo Japón debatía si Fujifilm debía transformarse en una empresa de internet, creando un portal web y una red social. Al fin y al cabo, eran principios de la década de 2000, y la mentalidad digital era más importante que el oxígeno.

El monte Fuji no se movió.

Hicieron algo extraordinario: recopilaron una lista de todas las tecnologías relacionadas con la película que había en el laboratorio. Tecnología antioxidante, tecnología de nanodispersión , tecnología de purificación de colágeno, tecnología de estabilización de pigmentos: un conjunto de tecnologías aparentemente áridas, pero en realidad "anticuadas", que habían demostrado su eficacia innumerables veces en la fabricación industrial.

Entonces se hicieron una pregunta: si no venden película, ¿a quién más pueden vender esta tecnología?

La respuesta es: una empresa de cosméticos.

Fujifilm ha descubierto que la tecnología de nanodispersión acumulada durante la fabricación de películas puede utilizarse para elaborar bases de maquillaje líquidas. La tecnología antioxidante puede emplearse para crear sérums antiedad. La tecnología de purificación de colágeno puede aplicarse directamente en el campo de la medicina estética.

Así pues, Fujifilm comenzó a vender cosméticos. No como un simple fabricante OEM, sino con el mismo enfoque meticuloso que utilizaban para fabricar películas. El resultado fue sorprendente: esas tecnologías "obsoletas", utilizadas durante décadas, se convirtieron en una ventaja competitiva en la industria de la belleza.

¿Por qué siempre sentimos que cruzar fronteras es difícil?

Volvamos a la pregunta original.

¿Por qué, cuando fracasan las empresas de comercio electrónico, la primera reacción es cambiar de plataforma o de categoría de producto en lugar de pensar en las "habilidades antiguas" que aún conservan?

Porque nos dejamos engañar con demasiada facilidad por las apariencias.

Si vendes ropa en Taobao , ese es el modelo de negocio. Pero, ¿cuáles son tus competencias clave? ¿Tienes buen ojo para la selección de productos? ¿Control de la cadena de suministro? ¿Diseño visual? ¿O gestión del tráfico?

Muchas personas no pueden distinguir entre ambos. Los modelos de negocio pueden fluctuar con el mercado, pero las competencias clave se pueden transferir.

Como para un chef, cocinar es su trabajo, pero las competencias clave son la percepción del calor, el conocimiento de los ingredientes y la intuición para sazonar. Si el restaurante cierra algún día, este chef puede trabajar en una fábrica de alimentos investigando y desarrollando productos, convertirse en consultor de una empresa de equipos de cocina, grabar videos de cocina o enseñar a cocinar. El entorno puede cambiar, pero la habilidad permanece intacta.

Pero la mayoría de los vendedores de comercio electrónico no piensan así. Cuando el algoritmo de la plataforma cambia y el tráfico desaparece, sienten que "ya no saben cómo hacer comercio electrónico". En realidad, no es que no sepan cómo; se han definido a sí mismos de forma demasiado limitada.

El coraje para romper dimensiones

Lo que Yamaha y Fuji tienen en común es que ambas hicieron una cosa: dividir sus diseños en componentes más pequeños y manejables.

No definen la empresa como "vendedora de pianos" o "vendedora de películas", sino más bien como "una empresa que ha dominado algún tipo de tecnología subyacente".

Fujifilm afirma: "No vendemos película; somos una empresa que ha dominado la química fina y la tecnología de nanodispersión".

Yamaha afirma: "No reparamos pianos; somos una empresa que domina la fabricación de precisión y los principios acústicos".

Este cambio en la definición determinó cómo dibujaban los círculos hacia afuera.

El primer paso para trazar un círculo es encontrar su centro. Tu competencia principal es ese centro. Podría ser un control excepcional de la cadena de suministro, la producción eficiente de contenido visual o la captación y conversión de tráfico de bajo costo.

El segundo paso es buscar nuevos sectores con creciente demanda. No tomes decisiones precipitadas guiándote por la intuición; en cambio, pregúntate: ¿Puedo reutilizar mis habilidades en este sector?

Si tu principal competencia es la cadena de suministro, cuando te encuentres con obstáculos en el sector minorista, ¿puedes reorientar tu estrategia hacia el B2B? ¿Puedes convertirte en proveedor de los principales creadores de contenido en directo de otras plataformas? ¿Puedes ayudar a las fábricas con la rotación de inventario?

Si sus principales activos son las capacidades visuales y de contenido, ¿podría ofrecer servicios de operaciones externalizadas para fábricas de manufactura tradicionales? ¿Podría ayudar a marcas tradicionales a transformar sus negocios en línea?

Cuidado con la trampa de la "mutación genética".

Esta es una cruda realidad.

Al detectar una nueva tendencia, muchos vendedores desean separarse por completo de sus equipos para aprovecharla. Por ejemplo, las empresas de ropa, al ver el auge del sector de las mascotas, disuelven inmediatamente sus equipos para vender artículos para mascotas. El resultado suele ser que las habilidades y capacidades necesarias para el nuevo negocio no están presentes en el equipo actual.

Este enfoque es extremadamente arriesgado.

No se trata de que no puedas explorar nuevos modelos de negocio, sino de que debes determinar qué capacidades puedes reutilizar al hacerlo. Si un nuevo negocio te exige aprender un conjunto de reglas completamente nuevo desde cero, entonces en realidad estás iniciando un nuevo negocio, no transformando tu carrera profesional.

La verdadera transformación implica aprovechar las habilidades acumuladas en el negocio anterior y aplicarlas a nuevos escenarios. Aunque cambie el modelo de negocio externo, los activos subyacentes no se pierden; solo cambia el escenario de monetización.

Escribir al final

Hace un par de días, un amigo que lleva ocho años dedicándose al comercio electrónico transfronterizo me comentó que cada vez es más difícil operar en Amazon. Me preguntó si debería cambiar a una página web independiente, crear una plataforma similar a TikTok o volver al mercado nacional.

Le pregunté: "¿Qué es lo más valioso que tienes ahora mismo?"

Reflexionó un momento y dijo que se trataba de comprender la psicología de los consumidores extranjeros que devuelven productos, y también la lógica de selección de productos.

Te dije que no te apresuraras a cambiar de plataforma. Tu combinación de "psicología de devoluciones + lógica de selección de productos" es poco común en cualquier plataforma. Amazon simplemente la potenció.

A veces nos distraemos con demasiada facilidad con el flujo y reflujo de la plataforma y olvidamos que en realidad sabemos nadar.

Cuando Yamaha reparaba pianos, probablemente nunca imaginaron que acabarían fabricando motocicletas. Cuando Fujifilm fabricaba películas, sin duda nunca imaginaron que su tecnología acabaría en el neceser de maquillaje de una mujer.

Pero sabían lo que tenían en sus manos.

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