La clave para la gestión de equipos de comercio electrónico: ¡Céntrate en los estándares, no en la microgestión! Una guía práctica para crear un equipo automatizado.

Sinceramente, he visto demasiados jefes que están constantemente ocupados apagando incendios.

Llegué a la oficina por la mañana y enseguida me metieron en una reunión. Apenas pude respirar por la tarde cuando los empleados empezaron a llegar corriendo preguntando cómo hacer esto y cómo hacer aquello. Cuando llegué a casa por la noche, todavía tenía que revisar el caos del día y continuar con el proceso al día siguiente.

Parecen increíblemente dedicados, ¿verdad?

Pero si lo piensas bien, ¿qué es exactamente lo que está haciendo?

No se trata de gestión, sino de resolución de problemas. Y la mayoría de estos problemas surgen espontáneamente porque las normas no están claras.

Cuando los empleados no cumplen con sus deberes, el jefe les echa la culpa a su actitud. Cuando los resultados laborales son insatisfactorios, el jefe les atribuye falta de capacidad. Cuando se repiten los mismos errores, el jefe solo puede criticarlos y capacitarlos una y otra vez.

Con el tiempo, el jefe llegó a la conclusión de que era imposible enseñar a esas personas, por mucho que lo intentara. Los empleados, por su parte, sentían que las exigencias del jefe cambiaban constantemente y que nada de lo que hacían estaba bien.

Ambas partes estaban exhaustas y se sentían agraviadas.

Pero a menudo, no se trata de que los empleados no estén dispuestos a hacer un buen trabajo, sino más bien de que simplemente no saben cómo hacerlo o qué nivel de desempeño se considera bueno.

En mi opinión, en lugar de perder el tiempo corrigiendo repetidamente a la gente, es mejor establecer primero unos estándares.

Esto suena sencillo, pero cuanto más lo pienso, más me doy cuenta de que esta es la lógica subyacente de la gestión.

¿Qué es un estándar?

No es tan sencillo como decirles a los empleados "háganlo bien". Eso no tiene sentido porque la comprensión de "bueno" es diferente para cada persona.

La norma debe definir claramente seis aspectos: quién es el responsable, cuándo se completará, cuáles son las acciones específicas, cuáles son los requisitos de aceptación, quién realizará la inspección y en qué circunstancias se necesitan ajustes.

Por ejemplo, si una empresa quiere lanzar un anuncio de vídeo corto, no puede simplemente pedir a sus empleados que "hagan que la campaña publicitaria tenga éxito". Eso es demasiado vago y los empleados seguirán confundidos.

Es necesario aclarar quién se encarga de la selección de temas y la redacción , y quién de la revisión. ¿Qué estándares deben seguir los videos para su grabación y edición? ¿Cuándo se deben verificar los datos después de la publicación? ¿Qué indicadores deben cumplirse para permitir una mayor expansión y en qué situaciones se debe detener el proyecto? Finalmente, ¿quién realizará el análisis posterior a la publicación?

Cuanto más claros sean estos requisitos, más justificada estará la actuación de los empleados al implementarlos, y más eficaces serán los gerentes al realizar las inspecciones.

Piénsalo: sin estándares, los empleados solo pueden actuar según su propio criterio. Diez personas podrían tener diez enfoques diferentes, y entonces el jefe tendría que señalar qué salió mal cuando los resultados no sean satisfactorios.

Con el tiempo, los empleados sentirán que las exigencias del jefe cambian constantemente, y el jefe sentirá que los empleados no pueden aprender por mucho que lo intenten.

A medida que ambas partes se comunicaban y revisaban repetidamente, los costes de gestión aumentaron naturalmente.

El coste de unos estándares que solo existen en la mente del jefe

A veces tengo la sensación de que a muchas empresas no les faltan criterios de evaluación, sino que estos criterios solo existen en la mente del jefe y no se han traducido en procesos que el equipo pueda ejecutar.

El jefe sabe qué productos merece la pena desarrollar, qué tipo de textos publicitarios son aceptables y en qué circunstancias se debe aumentar la inversión. Sin embargo, estas decisiones no están documentadas por escrito ni formalizadas en procesos o estudios de caso. Cuando los empleados se topan con problemas, no les queda más remedio que acudir al jefe.

Si la experiencia no se puede acumular y replicar, cuanto mayor sea la capacidad del jefe para resolver problemas, más dependiente puede llegar a ser la empresa de él personalmente.

¿Es esto algo bueno? A corto plazo, sí; a largo plazo, absolutamente no.

Desde las capacidades individuales hasta las capacidades organizativas.

Establecer estándares significa transformar la experiencia comprobada de los jefes y los empleados destacados, pasando de capacidades individuales a capacidades organizativas.

Por cada problema frecuente que se resuelva, documente la solución. Por cada estrategia eficaz que se valide, escriba claramente la justificación de la decisión. Por cada acción excelente que se descubra, transfórmela en un proceso que el equipo pueda replicar.

Déjenme decirles que este proceso puede resultar un poco engorroso al principio, y lleva más tiempo que simplemente decirles a los empleados lo que tienen que hacer.

Pero tras unas semanas de práctica constante, descubrirás que ahorras cada vez más tiempo y que tu equipo comprende mejor las normas.

Si echas la vista atrás unos meses después, te darás cuenta de que ya no necesitas vigilar a todo el mundo a diario.

Los estándares también deben evolucionar al ritmo de las necesidades empresariales.

Por supuesto, establecer estándares no significa que esos estándares nunca vayan a cambiar.

El sector del comercio electrónico está cambiando rápidamente. Las normas de las plataformas, la estructura del tráfico, el entorno competitivo y las necesidades de los clientes cambian constantemente, y los estándares también deben actualizarse junto con el negocio.

Por lo tanto, las empresas no solo necesitan contar con estándares de implementación, sino que también deben aclarar quién es responsable de actualizar dichos estándares, cómo se pueden incorporar nuevas experiencias a los SOP y bajo qué circunstancias se deben eliminar gradualmente los métodos antiguos.

Los buenos estándares no restringen el pensamiento de los empleados, sino que reducen los ensayos y errores repetitivos de bajo nivel.

Los responsables de la implementación completan su trabajo de forma constante, siguiendo las mejores prácticas actuales, mientras que los estrategas siguen explorando nuevas oportunidades y métodos, y luego actualizan los estándares con las experiencias que han demostrado ser eficaces.

De esta forma, las empresas pueden operar de manera consistente a la vez que evolucionan continuamente.

Los estándares claros permiten que la gestión se implemente de manera efectiva.

La gestión implica, sin duda, comunicación, motivación y desarrollo del talento, pero todo ello debe basarse en estándares claros.

Sin estándares, los gerentes solo pueden basarse en sus intuiciones para evaluar a los empleados. Con estándares, los empleados saben qué deben hacer, los supervisores saben qué deben verificar y la empresa sabe cómo mejorar.

Una gestión verdaderamente eficaz no consiste en hacer que el jefe dedique más tiempo a supervisar a todo el mundo, sino en dejar claros los métodos de trabajo correctos, implementarlos, comprobarlos y perfeccionarlos continuamente.

A medida que se van estableciendo los estándares, la gestión puede pasar de "el jefe resolviendo problemas constantemente" a "la organización resolviendo problemas de acuerdo con el sistema".

Piénsalo, es como pasar de una sola persona cargando con el peso a un grupo de personas siguiendo un mapa.

El camino sigue siendo el mismo, pero el hecho de recorrerlo con paso firme o no depende de la claridad del mapa de la ruta.

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Gracias por leer mi artículo. ¡Hasta la próxima!