تیم‌های تجارت الکترونیک که پول درمی‌آورند اما هنگام تکثیر ضرر می‌کنند؟ کشف ۳ علت ریشه‌ای شکست‌های توسعه ماتریس (با SOPها)

من اخیراً یک داستان کاملاً معمولی شنیدم.

صاحب یک کسب و کار تجارت الکترونیک، تیم کوچکی داشت که سالانه میلیون‌ها دلار برای شرکت درآمد داشت. صاحب کسب و کار فریاد زد: «این کار آنقدر سودآور است که باید آن را تکرار کنیم!» بنابراین او افرادی را استخدام کرد، فضاهای کاری اجاره کرد و یک تیم تشکیل داد. دو ماه بعد، تیم دوم رسماً تأسیس شد.

بعد چی؟

سپس گروه دوم یک سال دویدند، و آنها حتی کسری از آنچه گروه اول به دست آورده بودند را هم به دست نیاوردند، چه برسد به اینکه پولی به دست آورند. آیا این عجیب نیست؟

من اخیراً چندین نسخه از این داستان را شنیده‌ام، با شخصیت‌های اصلی متفاوت اما طرح‌های داستانی یکسان. با گوش دادن به آنها، متوجه یک الگوی نسبتاً ناامیدکننده شده‌ام.

بیشتر رئیس‌ها فکر می‌کنند که دارند یک تیم را کپی می‌کنند، اما در واقع دارند آدم‌ها را کپی می‌کنند.

انسان‌ها دقیقاً همان چیزهایی در جهان هستند که تکرارشان غیرممکن‌ترین است.

بگذارید اول روشن کنم، من خودم هرگز یک شرکت تجارت الکترونیک را اداره نکرده‌ام. آنچه در ادامه می‌آید بر اساس گفتگو با جمعی از صاحبان مشاغل، به علاوه برخی از بینش‌های رهبری تیم خودم است. ممکن است کاملاً دقیق نباشد، بنابراین لطفاً آن را با کمی تردید بپذیرید.

علت ریشه‌ای ۱: قابلیت‌ها را نمی‌توان از هم جدا کرد؛ آنچه کپی می‌شود، شخص است، نه سیستم.

بگذارید بیشتر توضیح بدهم. چرا آن گروه پول درآورد؟ اگر عمیق‌تر بررسی کنید، احتمالاً فقط دو احتمال وجود دارد: یا رئیس شخصاً بر همه چیز نظارت داشته و تمام تصمیمات، چه بزرگ و چه کوچک، را گرفته است؛ یا به یک فرد عملیاتی فوق‌العاده قوی متکی بوده است. این فرد محصول، ترافیک، تبدیل و فروش را درک می‌کند و همچنین می‌تواند تیم را به طور کامل مدیریت کند.

یک عدد از آن به اندازه پنج عدد ارزش دارد و می‌تواند هر هدفی را هدف قرار دهد.

روز این شخص را تصور کنید. صبح، داده‌های دیروز را بررسی می‌کنند و متوجه می‌شوند که نرخ تبدیل محصول اصلی‌شان کاهش یافته است، بنابراین بی‌خیال صفحه اول صفحه جزئیات محصول را تغییر می‌دهند. ظهر، جلسه‌ای با زنجیره تأمین دارند و محصولی را که در شرف اتمام بود، دوباره موجودی می‌کنند. بعدازظهر، کمپین تبلیغاتی را رصد می‌کنند، یک برنامه اشتباه را کنار می‌گذارند و بودجه ذخیره شده را به محصول دیگری که در حال جذب مخاطب است، اختصاص می‌دهند. عصر، یک جلسه کوتاه حدود ده دقیقه‌ای برای برنامه‌ریزی اقدامات فردا برگزار می‌کنند.

او همه چیز را در یک روز مدیریت کرد: محصول، ترافیک، تبدیل و مدیریت.

مشکل اینه که از کجا میشه همچین کسی رو پیدا کرد؟

متخصصان عملیات زیادی در بازار کار وجود دارند، اما بیشتر آنها متمرکز بر اجرا هستند. به آنها یک وظیفه مشخص بدهید، می‌توانند آن را به خوبی انجام دهند، اما از آنها بخواهید که به طور مستقل قضاوت کنند که آیا یک محصول قابل اجرا است یا اینکه آیا یک سبک به بودجه بیشتری نیاز دارد، و آنها کاملاً شکست خواهند خورد. اگر واقعاً یک متخصص همه فن حریف پیدا کنید، حقوق شما را شوکه خواهد کرد و ثبات شغلی بسیار ضعیف است. آنها ممکن است امروز استخدام شوند و فردا استخدام نشوند.

بنابراین خود را در موقعیت بسیار ناخوشایندی خواهید یافت. هر چه تیم اصلی بیشتر به این بازیکن ستاره متکی باشد، احتمال موفقیت تیم جدید کمتر می‌شود. زیرا چیزی که شما سعی در تکرار آن دارید، استراتژی نیست، بلکه طرز فکر است.

اگر شما هم رهبری یک تیم را بر عهده دارید، به این فکر کنید: چه کسی در گروه پولساز شماست؟

چرا رستوران‌های چینی نمی‌توانند زنجیره‌ای از هزاران فروشگاه راه‌اندازی کنند؟

من همیشه احساس کرده‌ام که صنعت پذیرایی از این نظر راه را برای سایر صنایع هموار کرده است.

برو رستوران‌های چینی را تماشا کن. یک رستوران کوچک و بی‌تکلف ممکن است به خاطر سرآشپزش رونق داشته باشد. اگر سرآشپز برود، رستوران اساساً تمام می‌شود. به همین دلیل است که با وجود هزاران سال سابقه در صنعت غذای چین، به ندرت می‌توان یک زنجیره با هزاران فروشگاه ایجاد کرد، زیرا هر بار که یک رستوران جدید باز می‌کنید، باید یک سرآشپز جدید پیدا کنید. و یک سرآشپز غیرقابل جایگزین است.

در مورد مک‌دونالد چطور؟ مک‌دونالد در آشپزخانه‌هایش سرآشپزهای ماهر ندارد. آنها «تهیه یک همبرگر» را به ده‌ها مرحله استاندارد تقسیم می‌کنند و همه چیز را از ضخامت کتلت گرفته تا زمان و دمای پخت مشخص می‌کنند. هر فرد عادی را می‌توان در عرض یک هفته آموزش داد و به کار گرفت.

بنابراین یک شرکت می‌تواند ۴۰،۰۰۰ فروشگاه باز کند، در حالی که دیگری فقط می‌تواند سه فروشگاه باز کند.

تفاوت بین رستوران‌های چینی و مک‌دونالد هرگز در مهارت‌های آشپزی نبوده، بلکه در توانایی آنها در تجزیه غذاهای سنتی است.

راه حل: سه گام کلیدی برای همانندسازی تیمی

برگردیم به تجارت الکترونیک، اصل ماجرا دقیقاً یکسان است.

اولین قدم، از بین بردن ظرفیت‌ها است.

اولین قدم در همانندسازی تیم، استخدام نیست، بلکه تجزیه قابلیت‌ها است.

شما ابتدا باید آن تیم پولساز را کالبدشکافی کنید تا ببینید واقعاً چگونه پول درمی‌آورد. چه مهارت‌هایی دارد؟ کدام یک از آنها قضاوت محصول، کدام یک جذب ترافیک، کدام یک بهینه‌سازی تبدیل، کدام یک مدیریت فروش و کدام یک مدیریت تیم است؟ کاری که قبلاً توسط یک نفر در تمام زمینه‌های عملیاتی انجام می‌شد، اکنون می‌تواند به وظایفی تقسیم شود که چندین نفر می‌توانند در آن همکاری کنند.

یک نفر مسئول محصول است، نفر دیگر مسئول ترافیک و شما چند دستیار دارید. این فوراً دشواری تکرار را کاهش می‌دهد. زیرا لازم نیست همه افراد فوق‌العاده بااستعداد باشند؛ تا زمانی که همه نقش خود را به خوبی انجام دهند، تیم کار خود را ادامه خواهد داد.

صادقانه بگویم، این مرحله بسیار غیرمنطقی است. واکنش غریزی روسا این است که «من باید یک مدیر عملیات دیگر پیدا کنم که به همان اندازه قوی باشد.» اما رویکرد درست، ساخت مدلی است که بتواند بدون نیاز به پرسنل عملیاتی فوق‌العاده قوی عمل کند.

این دو جمله مثل اصطلاحات پیچیده به نظر می‌رسند و کاملاً در جهت مخالف هم هستند. اولی درباره پیدا کردن کسی است، در حالی که دومی درباره ساختن یک سیستم است.

مرحله دوم، تدوین یک رویه عملیاتی استاندارد (SOP) است.

بسیاری از تیم‌های به ظاهر موفق، در واقع از درون آشفته هستند. رئیس می‌داند چگونه قضاوت کند، تیم عملیاتی اصلی می‌داند چگونه تنظیمات را انجام دهد و همه برای پیشبرد امور به تجربه و کار تیمی متکی هستند. به عنوان یک تیم واحد خوب است، اما وقتی سعی می‌کنید آن را تکرار کنید، از هم می‌پاشد.

از آنجا که تجربه در ذهن افراد ریشه دوانده است، تیم‌های جدید نمی‌توانند آن را کسب کنند. تکرار هم‌افزایی تیمی حتی غیرممکن‌تر است؛ تازه‌واردها فقط می‌توانند حدس بزنند. اگر فریاد بزنید «بودجه را افزایش دهید»، تازه‌واردها نمی‌دانند چقدر باید افزایش دهند، کجا آن را افزایش دهند یا چه زمانی متوقف شوند - آنها کاملاً به حدس زدن متکی هستند و اگر اشتباه حدس بزنند، پول خود را هدر می‌دهند.

در نهایت، تیم اصلی بهتر و بهتر شد، در حالی که تیم جدید بیشتر و بیشتر دچار هرج و مرج شد.

بنابراین، مدل اصلی ابتدا باید استانداردسازی شود. رهبر تیم هر روز به چه داده‌هایی نگاه می‌کند، تیم عملیات هر روز چه اقداماتی انجام می‌دهد، انتخاب‌کننده محصول چگونه قضاوت می‌کند که آیا یک محصول ارزش تبلیغ دارد، آزمایش محصول تا چه حد پذیرفته شده تلقی می‌شود، چه موقعیت‌هایی نیاز به بازخورد دارند و چه گره‌هایی نیاز به گزارش‌گیری دارند - همه این موارد باید به وضوح و تک تک نوشته شوند.

می‌دانم که بسیاری از رؤسا وقتی این را ببینند، اخم خواهند کرد. چرا باید برای یک تیم کوچک چند نفره، این همه مستندسازی انجام داد؟ این فقط فرمالیته است.

من کاملاً این ایده را درک می‌کنم. نوشتن فرآیندها واقعاً خسته‌کننده است و در کوتاه‌مدت، احتمالاً کارایی کاهش می‌یابد. در ابتدا ممکن است کاملاً ناشیانه باشد و طبیعی است که افراد زمان بیشتری را صرف نوشتن مستندات کنند تا انجام واقعی کار.

اما باید یک چیز را واضح بدانید. روش اجرایی استاندارد (SOP) برای تیم فعلی نوشته نشده است؛ بلکه برای تیم جدیدی نوشته شده است که تا یک سال دیگر حتی وجود نخواهد داشت.

تیم‌های مدرن همگی کارگران ماهری هستند، بنابراین به دفترچه راهنما نیاز ندارند. اما بدون دفترچه راهنما، یک تیم جدید چگونه کد شما را یاد خواهد گرفت؟

هرچه فرآیند شفاف‌تر باشد، تازه‌واردها راحت‌تر می‌توانند آن را به دست بگیرند. هرچه فرآیند آشفته‌تر باشد، وقتی کپی شود، آشفته‌تر خواهد شد.

مرحله سوم، تطبیق حقوق و دستمزد است.

این ساده‌ترین مرحله‌ای است که می‌توان نادیده گرفت. وقتی بسیاری از رؤسا یک تیم را کپی می‌کنند، فقط موقعیت‌های شغلی را کپی می‌کنند، اما منطق جبران خدمات را نه.

چرا اعضای اولیه تیم حاضر بودند اینقدر سخت کار کنند؟ چه عواملی درآمد هر فرد را تعیین می‌کرد؟ با افزایش حجم کار، پول چگونه تغییر می‌کرد؟ نتایج چگونه توزیع می‌شد؟

اگر این موارد را درک نکنید، تیم جدید قطعاً ناپایدار خواهد بود. تیم اصلی توانست به طور مؤثر با هم کار کند، شاید به دلیل توافق خوب تقسیم سود، یا شاید صرفاً به دلیل کاریزمای رئیس. شما حتی خودتان هم این موارد را درک نکرده‌اید، با این حال جرات می‌کنید تیم دومی را تشکیل دهید؟

حقوق خوب صرفاً مبتنی بر پورسانت نیست، و همچنین به این معنی نیست که رئیس خودسرانه پول را توزیع کند. بلکه به این معنی است که مستقیماً به وظایف شغلی، حجم کار و خروجی مرتبط باشد. کسانی که محصولات را مدیریت می‌کنند بر اساس معیارهای محصول ارزیابی می‌شوند. کسانی که ترافیک را مدیریت می‌کنند بر اساس معیارهای ترافیک ارزیابی می‌شوند. کسانی که اجرا را انجام می‌دهند بر اساس کیفیت و کمیت وظایف انجام شده ارزیابی می‌شوند.

به این ترتیب، کارمندان می‌دانند که تلاش‌های خود را کجا متمرکز کنند و چگونه درآمد بیشتری کسب کنند. در غیر این صورت، آیا فکر می‌کنید همه برای چشم‌انداز شرکت اضافه کاری می‌کنند؟ آنها برای فیش حقوقی ماه آینده کار می‌کنند.

خلاصه: سه علت ریشه‌ای، سه راه حل

این سه مورد را کامل می‌کند.

تجزیه مهارت‌ها به این می‌پردازد که استعدادها را کجا پیدا کنیم. استانداردسازی اقدامات به این می‌پردازد که چگونه افراد را به انجام کار وادار کنیم. تطبیق حقوق و دستمزد به این می‌پردازد که چرا افراد به کار خود ادامه خواهند داد.

اگر این سه کار انجام نشود، تکثیر یک تیم فقط منجر به هرج و مرج تکثیری خواهد شد. تنها با انجام این سه کار است که یک تیم می‌تواند پتانسیل رشد به سه، پنج یا حتی بیشتر را داشته باشد.

معیارهای قضاوت: آیا تیم شما یک مدل است یا ترکیبی؟

در نهایت، می‌خواهم به معیاری برای قضاوت اشاره کنم که به نظرم از همه موارد قبلی مهم‌تر است.

صرفاً به این دلیل که یک تیم درآمدزایی می‌کند، به این معنی نیست که می‌توان آن را فوراً تکرار کرد. ابتدا باید مشخص کنید که آیا این یک مدل است یا یک ترکیب سودآور.

اگر تیمی برای حل مشکلات به نظارت رئیس، توانایی‌های فردی یک عضو کلیدی عملیاتی و ارتباطات لحظه آخری متکی باشد، آنگاه این یک مدل نیست. مهم نیست چنین تیمی چقدر سودآور باشد، برای تکثیر آن عجله نکنید؛ ابتدا آن را از هم بپاشانید.

شاید این حرف تند به نظر برسد، اما چرا باید تیمی را که پول درمی‌آورد، منحل کرد؟

زیرا برچیدن به معنای تجزیه و تفکیک چیزها نیست. برچیدن به معنای انتقال مهارت‌هایی است که در ابتدا توسط یک فرد به یک سازمان دارا بوده است. فرد می‌تواند سازمان را ترک کند، اما مهارت‌ها باقی می‌مانند - این نقطه شروع تکثیر است.

گاهی اوقات احساس می‌کنم که تمام کپی‌برداری‌های بزرگ در تاریخ تجارت، مسیر یکسانی را طی کرده‌اند. فورد، تولید خودرو را به یک خط مونتاژ تبدیل کرد، تیلور، بلند کردن فلزات سنگین را به رویه‌های استاندارد تبدیل کرد و مک‌دونالد، همبرگر را به ده‌ها مرحله تقسیم کرد. همه آنها یک کار را انجام می‌دادند: تغییر اتکا به افراد به اتکا به سیستم‌ها.

سرآشپز خسته می‌شود، خسته می‌شود و احساساتی می‌شود.

سیستم این کار را نخواهد کرد.

برگردیم به رئیس در ابتدا. اینکه آیا او بعداً این را فهمیده است، نمی‌دانم. اما می‌دانم روزی که تیم دوم او بتواند بدون جذب هیچ بازیکنی از تیم اصلی، به کار خود ادامه دهد، آن روز یک داستان موفقیت واقعی خواهد بود.

تفاوت بین رستوران‌های چینی و مک‌دونالد هرگز در مهارت‌های آشپزی نبوده است.

آن انبوهی از دستورالعمل‌های تکلیف بود که به طور واضح نوشته شده بودند.

از آنجایی که تا اینجا را خوانده‌اید، اگر برایتان مفید بود، لطفاً آن را لایک کنید و به اشتراک بگذارید. اگر می‌خواهید زودتر از بقیه از به‌روزرسانی‌ها مطلع شوید، می‌توانید من را دنبال کنید!

ممنون که مقاله من را خواندید. دفعه بعد می‌بینمتان.