Transformation stratégique du e-commerce : les compétences clés génèrent une nouvelle croissance des profits.

Lorsque le film est devenu un support liquide, on a commencé à utiliser les pianos pour construire des motos.

事情是这样的。

Je suis tombé sur une question l'autre jour qui disaitE-commerceImpossible de le faire avancer, quoi que je fasse. Devrais-je changer de piste et recommencer ? Mon doigt a hésité au-dessus de l'écran, et soudain, deux faits divers insignifiants du Japon, datant d'il y a plus de dix ans, me sont revenus en mémoire.

L'une est Yamaha, qui fabrique des motos, et l'autre est Fujifilm, qui vend des cosmétiques.

On pourrait croire que ces deux-là n'ont absolument rien en commun. L'un est musicien, l'autre photographe, alors comment se fait-il qu'ils se soient retrouvés à fabriquer des moteurs et à appliquer des crèmes pour le visage ?

Mais à y regarder de plus près, on constate que c'est peut-être la seule solution pour que les entreprises puissent traverser les cycles économiques. Il ne s'agit pas de trouver de nouvelles opportunités, mais d'utiliser des compétences existantes dans un contexte différent.

La chaîne d'approvisionnement « scandaleuse » de Yamaha

En 1887, Torakusu Yamaha, fondateur de Yamaha, ouvrit un petit atelier de réparation de pianos à Hamamatsu. Soucieux de réparer les pianos importés et de leur redonner une qualité équivalente à celle des pianos originaux, il repoussait les limites de son savoir-faire en ébénisterie. Il maîtrisait parfaitement la découpe du bois, le bombage de la table d'harmonie et le serrage des vis pour éviter tout désaccordage.

Tout en poursuivant ses réparations, il découvrit que ses compétences en menuiserie pouvaient servir non seulement à réparer des instruments, mais aussi à fabriquer des meubles. Comme il aurait été dommage de jeter les chutes de bois issues de la fabrication de meubles, il confectionna un harmonica en bois, sans trop réfléchir.

Puis les choses ont commencé à devenir un peu incontrôlables.

Pour tester la justesse du son d'un piano, il entreprit d'étudier les principes de l'acoustique. Au cours de ses recherches, il découvrit que ces techniques d'analyse de la fréquence de vibration semblaient avoir des applications ailleurs, notamment dans le traitement des signaux numériques.

Yamaha a donc fabriqué des processeurs de signaux numériques.

Fort d'une expérience en technologies de communication, il se demanda s'il pouvait exploiter les capacités de traitement du signal pour la transmission. Il se lança donc dans la fabrication de routeurs. Plus tard, la fabrication de meubles en bois exigeant un usinage de précision, il commença à concevoir des machines à bois. Afin de tester la précision de coupe de ces machines, il eut besoin d'hélices rotatives à grande vitesse pour ses expériences.

Il découvrit alors que les hélices et les moteurs d'avion sont similaires dans leur principe.

Ils se sont donc mis à développer des moteurs. Finalement, tout s'est mis en place et ils ont commencé à fabriquer des motos.

Aujourd'hui, Yamaha fabrique de tout, des pianos aux motos en passant par le matériel audio, les routeurs et les machines à bois. Pour un observateur extérieur, l'entreprise semble se diversifier à l'infini et de manière désordonnée. Mais en réalité, elle illustre parfaitement une stratégie de diversification en cercles concentriques.

Le retour en force de Fujifilm, une technologie jugée obsolète.

À peu près au même moment, Fuji a connu une crise encore plus grave.

Avec la généralisation des appareils photo numériques, l'industrie argentique a semblé disparaître. Du jour au lendemain, des décennies de savoir-faire chimique accumulé par Fujifilm sont devenues « inutiles ».

À l'époque, tout le Japon débattait de l'opportunité pour Fujifilm de se transformer en entreprise internet, en créant un portail web et un réseau social. Après tout, c'était le début des années 2000, et la « pensée internet » était plus vitale que l'oxygène.

Le mont Fuji n'a pas bougé.

Ils ont fait quelque chose d'exceptionnel : ils ont dressé une liste de toutes les technologies liées au cinéma présentes au laboratoire. Technologie anti-oxydation,NanomètreTechnologie de dispersion, technologie de purification du collagène, technologie de stabilisation des pigments. Autant de technologies qui peuvent paraître arides, mais qui sont en réalité « démodées » et qui ont fait leurs preuves à maintes reprises dans la production industrielle.

Ils se sont alors posé la question suivante : s'ils ne vendent pas de pellicule, à qui d'autre peuvent-ils vendre cette technologie ?

La réponse est : une entreprise de cosmétiques.

Fujifilm a découvert que la technologie de nanodispersion développée lors de la fabrication de films peut servir à élaborer des fonds de teint liquides. La technologie antioxydante permet de fabriquer des sérums anti-âge. La technologie de purification du collagène trouve des applications directes en médecine esthétique.

Fujifilm s'est donc lancée dans la vente de cosmétiques. Non pas en tant que simple fabricant OEM, mais avec la même rigueur que pour la fabrication de ses films. Le résultat fut surprenant : ces technologies « obsolètes », utilisées depuis des décennies, sont devenues un atout concurrentiel dans l'industrie de la beauté.

Pourquoi avons-nous toujours l'impression que franchir les frontières est difficile ?

Revenons à la question initiale.

Pourquoi, lorsqu'une entreprise de commerce électronique fait faillite, sa première réaction est-elle de changer de plateforme ou de catégorie de produits au lieu de réfléchir aux « compétences traditionnelles » qu'elle possède encore ?

Parce que nous sommes trop facilement trompés par les apparences.

Si ce que vous avez fait était «dans»淘 宝« Vendre des vêtements », voilà le modèle économique. Mais quelle est la compétence clé ? Un sens aigu du style ? La maîtrise de la chaîne d’approvisionnement ? Le design visuel ? Ou la gestion du flux de clients ?

Beaucoup de gens ne font pas la différence entre les deux. Les modèles économiques peuvent fluctuer en fonction du marché, mais les compétences fondamentales peuvent être transférées.

Comme pour un chef cuisinier, la cuisine est le métier, mais les compétences essentielles résident dans la perception des saveurs, la connaissance des ingrédients et le sens inné de l'assaisonnement. Si le restaurant ferme un jour, ce chef peut se reconvertir : travailler dans une usine agroalimentaire en recherche et développement, devenir consultant pour une entreprise d'équipement de cuisine, réaliser des vidéos culinaires ou encore enseigner la cuisine. Le contexte peut changer, mais le savoir-faire reste le même.

Mais la plupart des vendeurs en ligne ne raisonnent pas ainsi. Lorsque l'algorithme de la plateforme change et que le trafic disparaît, ils ont l'impression de « ne plus savoir faire du e-commerce ». En réalité, ce n'est pas qu'ils ne savent pas faire ; c'est qu'ils ont une vision trop restrictive de leur activité.

Le courage de briser les dimensions

Ce que Yamaha et Fuji ont en commun, c'est qu'ils ont tous deux fait une chose : décomposer leurs conceptions en composants plus petits et plus faciles à gérer.

Ils ne définissent pas l'entreprise comme « vendant des pianos » ou « vendant des films », mais plutôt comme « une entreprise qui a maîtrisé une certaine technologie sous-jacente ».

Fujifilm affirme : « Nous ne vendons pas de pellicules ; nous sommes une entreprise qui maîtrise les produits chimiques fins et la technologie de nano-dispersion. »

Yamaha affirme : « Nous ne réparons pas les pianos ; nous sommes une entreprise qui maîtrise la fabrication de précision et les principes acoustiques. »

Ce changement de définition a déterminé la manière dont ils traçaient des cercles vers l'extérieur.

La première étape pour tracer un cercle est d'en trouver le centre. Votre compétence clé réside dans ce centre. Il peut s'agir d'une maîtrise exceptionnelle de la chaîne d'approvisionnement, d'une production efficace de contenu visuel ou encore de l'acquisition et de la conversion d'un trafic à faible coût.

La deuxième étape consiste à rechercher de nouveaux secteurs d'activité en pleine croissance. N'agissez pas au hasard en vous fiant à votre intuition ; demandez-vous plutôt : mes compétences sont-elles transférables à ce secteur ?

Si votre cœur de métier est la chaîne d'approvisionnement, face aux obstacles rencontrés dans le secteur du commerce de détail, pouvez-vous vous recentrer sur le B2B ? Pouvez-vous devenir fournisseur des influenceurs les plus populaires sur d'autres plateformes ? Pouvez-vous aider les usines à optimiser la rotation de leurs stocks ?

Si vos principaux atouts résident dans vos compétences en matière de visuels et de contenu, pourriez-vous envisager de proposer des services d'externalisation des opérations pour les usines de fabrication traditionnelles ? Pourriez-vous aider les marques physiques à transformer leurs opérations en ligne ?

Attention au piège de la « mutation génétique »

Voici une dure réalité.

Nombreux sont les vendeurs qui, face à une nouvelle tendance, souhaitent se détacher complètement de leurs équipes existantes pour la suivre. Par exemple, les entreprises de vêtements, constatant l'essor du marché des animaux de compagnie, dissolvent immédiatement leurs équipes pour vendre des articles pour animaux. Il en résulte souvent que les compétences et les capacités requises pour cette nouvelle activité font totalement défaut au sein de l'équipe d'origine.

Cette approche est extrêmement risquée.

Il ne s'agit pas de s'interdire d'explorer de nouveaux modèles économiques, mais de déterminer quelles compétences peuvent être réutilisées. Si une nouvelle activité vous oblige à apprendre des règles entièrement nouvelles, vous créez en réalité une nouvelle entreprise, et non une simple reconversion professionnelle.

Une véritable transformation consiste à exploiter les compétences acquises dans l'activité précédente et à les appliquer à de nouveaux contextes. Même si le modèle économique externe évolue, les actifs sous-jacents demeurent intacts ; seul le mode de monétisation change.

Ecrire à la fin

Un ami qui pratique le commerce électronique transfrontalier depuis huit ans me disait l'autre jour qu'Amazon est de plus en plus difficile à gérer. Il m'a demandé si je devais me tourner vers un site web indépendant, créer une plateforme similaire à TikTok, ou revenir au marché national.

Je lui ai demandé : « Quelle est la chose la plus précieuse que vous possédez actuellement ? »

Il réfléchit un instant et expliqua qu'il s'agissait de comprendre la psychologie des consommateurs étrangers qui retournent des marchandises, ainsi que la logique de sélection des produits.

Je t'avais dit de ne pas te précipiter pour changer de plateforme. Ton approche, qui combine « psychologie du retour » et logique de sélection des produits », est rare, quelle que soit la plateforme. Amazon n'a fait que la mettre en avant.

Parfois, nous sommes trop facilement distraits par les fluctuations de la plateforme et oublions que nous savons aussi nager.

À l'époque où Yamaha réparait des pianos, on n'imaginait sans doute pas qu'ils construiraient un jour des motos. De même, lorsque Fujifilm fabriquait des films, on n'aurait certainement jamais imaginé que sa technologie se retrouverait dans la trousse de maquillage d'une femme.

Mais ils savaient ce qu'ils tenaient entre leurs mains.

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