Le marché actuel est voué à se contracter : plus une équipe de commerce électronique travaille dur, plus elle risque de créer des crises futures.

J'ai récemment dîné avec un vieil ami qui travaille dans le commerce électronique depuis près de dix ans.

Il s'est vanté auprès de moi de la rigueur avec laquelle son équipe scrute désormais les taux de conversion et la valeur moyenne des commandes chaque jour, consulte les tableaux de bord de données à 2 heures du matin et révise même les scripts du service client à huit reprises.

En écoutant, j'ai ressenti un léger malaise.

Ce n'est pas que je pense qu'il ne travaille pas dur.

Au contraire, il en a trop fait.

Mais je sais une chose : sa catégorie de produits est en baisse depuis cinq trimestres consécutifs.

C'est une vérité cruelle mais objective.

Les actions vont inévitablement se contracter ; c'est une loi d'airain de la physique.

Tout marché existant est voué à se contracter.

Il ne s'agit pas de savoir si vous travaillez suffisamment.

Il s'agit d'une loi physique régissant le cycle de vie du produit, et elle n'a absolument rien à voir avec la volonté humaine.

Le produit que vous fabriquez a son propre cycle de vie, comprenant sa naissance, son vieillissement, sa dégradation et sa mort.

Une fois les avantages initiaux épuisés, les utilisateurs s'en lassent et des alternatives émergent ; peu importe le niveau d'optimisation, la courbe continuera de baisser.

Épuiser l'eau d'un bateau qui prend l'eau est le piège le plus doux.

J'ai vu trop d'équipes s'épuiser à mesure qu'elles travaillent.

D'où vient la fatigue ?

Ils ont consacré toute leur énergie à une seule chose : comment ralentir le déclin d'une courbe qui était vouée à descendre.

C'est comme être sur un bateau qui prend l'eau, et essayer désespérément d'écoper.

Ces gestes étaient particulièrement touchants.

Tout le monde puisait de l'eau en transpirant abondamment, et le patron aussi. Personne n'osait s'arrêter, car sinon l'eau déborderait.

Mais la fin avait en réalité été écrite il y a longtemps.

Le bateau prend l'eau.

Quelle que soit la vitesse à laquelle vous ramassez l'eau, vous ne pouvez pas dépasser sa vitesse d'entrée.

Un jour, la vitesse de ramassage des ressources ne put plus suivre et le navire tout entier coula.

Ce genre d'agitation est un piège très subtil.

Parce qu'elle paraît particulièrement positive, résiliente et digne d'éloges.

En fin de compte, il s'agit d'utiliser une diligence tactique pour masquer une résignation stratégique.

La stratégie d'Apple consiste à continuer de construire le prochain navire.

Qu'est-ce qu'un style de jeu véritablement supérieur ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit, c'est une pomme.

Prenez Apple, par exemple : cette entreprise n'a jamais compté sur un seul produit pour durer éternellement et résister à l'épreuve du temps.

À son apogée, l'iPod n'est pas resté inactif ; il a au contraire donné naissance à l'iPhone.

Le jour où l'iPhone a tué l'iPod, il avait déjà posé les bases de l'écosystème iPad et Mac.

Plus tard, montres, casques audio, services – une nouvelle courbe après l'autre, s'accumulaient.

L'ancienne est en déclin, mais ce n'est pas grave, car la nouvelle s'est développée.

Il ne s'agissait pas de vider frénétiquement l'eau d'un bateau qui prenait l'eau.

C'était comme s'ils construisaient déjà le navire suivant alors que l'ancien dérivait encore.

Cette tactique, pour faire simple, est extrêmement basique, mais la plupart des entreprises sont incapables de l'appliquer.

La qualité essentielle d'un patron est de prendre du recul et de trouver de nouvelles opportunités.

Pourquoi est-ce impossible ?

Parce que cela comporte un aspect particulièrement inhumain.

Quelle est précisément la valeur fondamentale d'un patron ?

De nombreux patrons, notamment ceux qui ont gravi les échelons au sein de l'entreprise, sont particulièrement enclins à commettre une certaine erreur.

Lorsqu'un problème survient dans une entreprise existante, sa première réaction est de se précipiter et de prendre le relais des employés.

Il a révisé les scripts du service client, supervisé la distribution du matériel promotionnel et même participé personnellement à la diffusion en direct.

Il estimait que c'était ce qu'on appelait donner l'exemple et être à l'avant-garde.

Mais franchement, c'est précisément la dernière chose qu'un patron devrait faire.

Nombre de patrons perçoivent cela comme une source de sécurité, comme si le ciel allait leur tomber sur la tête s'ils ne s'occupaient pas personnellement des affaires.

Mais plus vous vous accrochez, moins de nouvelles choses pousseront.

Lorsque les entreprises existantes peuvent encore générer des flux de trésorerie, ce que le patron devrait vraiment faire, ce n'est pas intervenir personnellement pour récupérer cette somme.

Au lieu de cela, ils ont libéré du temps et des ressources de l'ancienne activité.

Pourquoi le retirer ?

Allez trouver et définir la prochaine opportunité de croissance.

Ce mouvement vous semble-t-il confortable ?

Je ne me sens pas du tout mal à l'aise.

Réfléchissez-y : vous connaissez bien l'ancienne activité, vous comprenez les données, vous pouvez diriger l'équipe et vous avez des tâches précises à accomplir chaque jour.

La prochaine opportunité de croissance est vague, inconnue et pourrait ne rien donner même après six mois d'efforts.

La nature humaine vous poussera donc à retourner à vos anciens emplois, à faire ce que vous savez bien faire et pour lequel vous pouvez obtenir un retour immédiat.

Mais si l'on se laisse guider par la nature humaine, l'entreprise est vouée à l'échec.

Kodak et Nokia ont tous deux trébuché à cause de l'évacuation de l'eau.

À ce propos, deux exemples anciens, mais glaçants, me reviennent en mémoire et me reviennent toujours à l'esprit.

Kodak.

L'appareil photo numérique a été inventé par ses propres compatriotes, celui de 1975.

Mais elle ne pouvait se résoudre à abandonner son activité lucrative traditionnelle du film, et elle a donc conservé cette technologie sous clé, dans un tiroir.

Au moment où d'autres auront réussi à faire du numérique une technologie à succès, celle-ci aura sombré avec son équipage.

Nokia.

Le roi de l'ère des téléphones mobiles classiques, avec une part de marché étonnamment élevée.

Quand la vague de smartphones l'a déferlée, elle était encore en train de recueillir l'eau des téléphones classiques. Lorsqu'elle a tenté de lever les yeux, la vague l'avait déjà submergée.

Ce n'est pas qu'ils n'essaient pas.

Ils ont tout simplement dépensé toute leur énergie à essayer de ralentir une courbe qui était vouée à couler.

Cela ressemble quelque peu à la deuxième loi de la thermodynamique.

Un système fermé qui ne reçoit pas continuellement d'énergie nouvelle ne peut que sombrer dans le désordre et l'annihilation.

Dans le monde des affaires, la vieille courbe est comme un navire qui prend l'eau ; elle ne s'améliorera pas d'elle-même à moins que vous n'en construisiez activement une nouvelle.

La répartition des responsabilités doit être claire ; les deux tâches ne doivent pas être confondues.

Pour en revenir à la division du travail, les exigences sont en réalité extrêmement claires.

L'ancienne équipe avait une mission très claire : ne faire qu'une seule chose.

Explorez en profondeur les anciens produits, perfectionnez-les et exploitez au maximum leur valeur restante.

Optimisez ce qui doit l'être, améliorez l'efficacité là où c'est possible et gagnez le plus possible chaque jour.

Cette partie de la valeur réside dans le flux de trésorerie garanti, le carburant qui alimente les nouvelles activités.

Et le patron et l'équipe principale, alors ?

Vous devez vous forcer à sortir de votre zone de confort.

Allez à la rencontre de ces petits besoins non satisfaits.

Plongez dans l'inertie de ces vieilles entreprises, dans les recoins les plus insoupçonnés, et découvrez la prochaine vague de ressources.

Il ne faut pas confondre ces deux choses.

Si l'ancienne équipe est constamment sollicitée pour travailler sur de nouveaux projets, la trésorerie de l'ancienne entreprise sera mise à rude épreuve.

Si le patron est constamment ramené de force aux anciennes activités pour générer des profits, aucune nouvelle croissance ne pourra jamais émerger.

Le sentiment de sécurité provient de la connaissance de la provenance des prochains approvisionnements alimentaires.

Honnêtement, je suis de plus en plus convaincu que le sentiment de sécurité d'une entreprise ne se construit jamais simplement en la protégeant.

Vous aurez beau la protéger, cette petite parcelle de terre finira par se durcir.

Ce n’est que lorsque votre attention se détournera de la question « comment protéger ce petit lopin de terre » pour se porter sur la question « où se trouvera exactement la prochaine source de nourriture ? » que vous pourrez véritablement ressentir un sentiment de sécurité.

Sinon?

Toute votre agitation, vos heures supplémentaires et vos opérations méticuleuses d'aujourd'hui ne font que semer les graines de la crise de demain.

Le bateau prend toujours l'eau.

Vous continuez à puiser de l'eau.

Le calme à la surface de l'eau peut tromper les autres, mais il ne peut tromper le temps.

Revenons donc à cet ami du début.

Ce jour-là, je n'ai pas pu m'en empêcher et je lui ai dit quelque chose de désagréable.

Je lui ai demandé : « Arrête de puiser de l'eau, regarde en haut et vois où est le prochain bateau. »

Il marqua une pause, puis rit et dit : « Vous avez raison, mais je ne peux vraiment pas m'absenter pour le moment. »

Je comprends qu'il ne pouvait pas y échapper.

Je comprends parfaitement.

Mais certaines choses, il faut s'en débarrasser tôt ou tard.

Pomper l'eau avant que le bateau ne coule est complètement différent d'attendre que l'eau vous arrive au cou.

Quelle belle époque, mes amis !

Les actifs existants finiront inévitablement par péricliter ; l'accumulation est la clé de la survie.

Ne vous laissez pas emporter par vos émotions au point de pleurer sur un bateau qui prend l'eau.