Directorio de artigos
Ceei hai pouco cun vello amigo que leva case dez anos no negocio do comercio electrónico.
Presumiuse do implacable que é agora o seu equipo, que examina as taxas de conversión e o valor medio dos pedidos todos os días, consulta os paneis de datos ás 2 da mañá e mesmo revisa os guións de atención ao cliente oito veces.
Mentres escoitaba, a verdade é que me sentín un pouco inquedo.
Non é que pense que non traballa duro.
Pola contra, esforzouse demasiado.
Pero sei unha cousa: a súa categoría de produtos leva cinco trimestres consecutivos en declive.
Esta é unha verdade cruel pero obxectiva.
As accións inevitablemente diminuirán; esta é unha lei de ferro da física.
Calquera mercado existente está destinado a diminuír.
Non se trata de se estás a traballar o suficiente.
Esta é unha lei física que rexe o ciclo de vida do produto e non ten absolutamente nada que ver coa forza de vontade humana.
O produto que fabricas ten o seu propio ciclo de vida, que inclúe o seu nacemento, envellecemento, enfermidade e morte.
Unha vez esgotados os beneficios iniciais, os usuarios cánsanse e xorden alternativas; por moita optimización que se faga, a curva seguirá baixando.
Sacar auga dun barco que gotexa é a trampa máis suave.
Vin demasiados equipos esgotándose cada vez máis canto máis traballan.
De onde vén a fatiga?
Dedicaron toda a súa enerxía a unha cousa: como frear o declive nunha curva que estaba destinada a ir en declive.
É coma estar nun barco con fugas, intentando desesperadamente sacar auga do bote.
As accións foron particularmente conmovedoras.
Todos bebían auga a cachón mentres sudaban profusamente, e o xefe tamén. Ninguén se atrevía a parar, porque se o facían, a auga desbordaría.
Pero o final xa estaba escrito hai moito tempo.
O barco ten unha fuga.
Non importa o rápido que cubras, non podes superar a velocidade á que entra a auga.
Un día, a velocidade de recolección xa non puido seguir o ritmo e o barco enteiro afundiuse.
Este tipo de axitación é unha trampa moi suave.
Porque parece particularmente positivo, resiliente e digno de eloxio.
En definitiva, está a usar a dilixencia táctica para enmascarar a resignación estratéxica.
A estratexia de Apple é seguir construíndo a próxima nave.
Cal é un estilo de xogo realmente superior?
O primeiro que me veu á cabeza foi unha mazá.
Mira a Apple, esta empresa nunca confiou nun só produto que dure para sempre para desafiar a proba do tempo.
Cando o iPod estaba no seu auxe, non ficou alí parado sen facer nada; en cambio, foi el quen creou o iPhone.
O día que o iPhone matou o iPod, xa sentara as bases para o ecosistema do iPad e o Mac.
Máis tarde, reloxos, auriculares, servizos... unha nova curva tras outra, foron acumulándose.
O antigo está minguando, pero non pasa nada, porque o novo medrou.
Non estaba a recoller auga freneticamente dun barco con goteiras.
Era coma se xa estivesen construíndo o seguinte barco mentres o vello aínda estaba á deriva.
Esta táctica, para dicilo simplemente, é extremadamente básica, pero a maioría das empresas non a poden levar a cabo.
O valor fundamental dun xefe é dar un paso atrás e atopar novas oportunidades.
Por que non se pode facer?
Porque hai un aspecto particularmente inhumano nisto.
Cal é exactamente o valor fundamental dun xefe?
Moitos xefes, especialmente aqueles que ascenderon desde abaixo na empresa, son particularmente propensos a cometer certos erros.
Cando xorde un problema nunha empresa xa existente, a súa primeira reacción é intervir apresuradamente e asumir o traballo dos empregados.
Revisou os guións de atención ao cliente, supervisou a distribución de materiais promocionais e mesmo participou persoalmente na transmisión en directo.
Sentía que iso se chamaba dar exemplo e estar na vangarda.
Pero, francamente, isto é precisamente o último que debería facer un xefe.
Moitos xefes ven isto como unha fonte de seguridade, coma se lles fose caer o ceo se non se encargan persoalmente do negocio.
Pero canto máis forte te aferres, menos cousas novas crecerán.
Cando os negocios existentes aínda poden xerar fluxo de caixa, o que realmente debería facer o xefe é non intervir persoalmente para recoller esa auga.
En cambio, liberaron tempo e recursos do antigo negocio.
Por que sacalo?
Vai buscar e define a seguinte oportunidade incremental.
Paréceche cómodo este movemento?
Síntome incómodo en absoluto.
Pensa niso: estás familiarizado co negocio tradicional, podes entender os datos, podes liderar o equipo e tes cousas definidas que facer todos os días.
A seguinte oportunidade de crecemento é vaga, descoñecida e pode non dar lugar a nada mesmo despois de seis meses de esforzo.
Entón, a natureza humana levarate de volta aos teus antigos traballos, a facer as cousas nas que es bo e das que podes obter comentarios inmediatos.
Pero se segues a natureza humana, a empresa está condenada.
Tanto Kodak como Nokia tropezaron por mor da acumulación de auga.
Falando disto, lémbranme dous exemplos antigos, pero arrepiantes, nos que sempre penso.
Kodak.
A cámara dixital foi inventada pola súa propia xente, a de 1975.
Pero non podía soportar renunciar ao seu lucrativo vello negocio do cine, polo que gardou a tecnoloxía gardada nunha gaveta.
Para cando outros teñan feito que a tecnoloxía dixital teña éxito, esta xa se terá afundido xunto coa súa tripulación.
Nokia.
O rei da era dos teléfonos con funcións básicas, cunha cota de mercado sorprendentemente alta.
Cando chegou a onda de teléfonos intelixentes, aínda estaba a recoller auga dos teléfonos con funcións básicas. Para cando intentou levantar a vista, a onda xa lle batera na cara.
Non é que non o intenten.
Simplemente gastaron toda a súa enerxía intentando frear unha curva que estaba destinada a afundirse.
Isto é algo semellante á segunda lei da termodinámica.
Un sistema pechado que non recibe continuamente enerxía nova só descenderá cara á desorde e á aniquilación.
No mundo dos negocios, a curva antiga é coma un barco con fugas; non mellorará por si soa a menos que constrúas activamente un novo.
A división de responsabilidades debe ser clara; non se deben confundir as dúas tarefas.
Voltando á división do traballo, os requisitos son en realidade extremadamente claros.
O antigo equipo tiña unha misión moi clara: facer só unha cousa.
Explora a fondo os produtos antigos, refínaos e exprime ao máximo o seu valor restante.
Optimiza o que precise optimizarse, mellora a eficiencia sempre que sexa posible e gaña o máximo que poidas cada día.
Esta parte do valor é o fluxo de caixa garantido, a enerxía vital que impulsa os novos negocios.
E que pasa co xefe e o persoal principal?
Tes que obrigarte a saír da túa zona de confort.
Vai e captura esas pequenas necesidades insatisfeitas.
Afonda na inercia deses vellos negocios, nos recunchos que son completamente invisibles, e atopa a seguinte onda de recursos.
Non se deben confundir estas dúas cousas.
Se o antigo equipo está constantemente a ser retirado para traballar en cousas novas, o fluxo de caixa da antiga empresa verase afectado.
Se o xefe sempre está a ser arrastrado de volta aos seus vellos negocios para gañar cartos, nunca xurdirá novo crecemento.
A sensación de seguridade provén de saber de onde virá a seguinte onda de alimentos.
Sinceramente, estou cada vez máis convencido de que a sensación de seguridade dunha empresa nunca é algo que se poida construír simplemente protexéndoa.
Non importa o ben que o gardes, ese pequeno anaco de terra acabará por endurecerse.
Só cando o teu foco pasa de "como protexer esta pequena parcela de terra" a "onde está exactamente a próxima onda de alimentos?", podes sentir unha verdadeira sensación de seguridade.
Se non?
Toda a túa ocupación, traballo extra e operacións meticulosas de hoxe só están a sementar sementes para a crise de mañá.
O barco aínda ten fugas.
Aínda estás collendo auga.
A calma na superficie da auga pode enganar a outros, pero non pode enganar o tempo.
Entón, volvamos a ese amigo do principio.
Non puiden conterme ese día e díxenlle algo desagradable.
Pregunteille: «Deixa de coller auga, mira cara arriba e mira onde está o seguinte barco».
Fixo unha pausa por un intre, logo riu e dixo: "Tes razón, pero agora mesmo non podo escapar".
Entendo que non podía escapar diso.
Enténdoo de verdade.
Pero hai cousas das que tes que desfacerte, tarde ou cedo.
Bombear auga antes de que o barco se afunda é completamente diferente de esperar a que a auga chegue ao pescozo.
Que gran época, meus amigos.
Os activos existentes inevitablemente morrerán; a acumulación é a clave da supervivencia.
Non te conmovas tanto que chores nun barco que fai goteiras.
Espero que che sexa útil o artigo "O mercado existente reducirá inevitablemente: canto máis duro traballe o equipo de comercio electrónico, máis plantarán minas terrestres para a crise de mañá", compartido no blog de Chen Weiliang ( https://www.chenweiliang.com/ ).
Non dubides en compartir a ligazón deste artigo: https://www.chenweiliang.com/cwl-34631.html