Հոդվածների տեղեկատու
Վերջերս լսեցի մի հատկապես բնորոշ պատմություն։
Էլեկտրոնային առևտրի բիզնեսի սեփականատերն ուներ մի փոքր թիմ, որը տարեկան միլիոններ էր վաստակում ընկերության համար։ Սեփականատերը բացականչեց. «Սա այնքան շահութաբեր է, որ մենք պետք է այն կրկնօրինակենք»։ Այսպիսով, նա վարձեց մարդկանց, վարձակալեց աշխատանքային տարածքներ և հավաքեց թիմ։ Երկու ամիս անց պաշտոնապես ստեղծվեց երկրորդ թիմը։
Հետո՞ ինչ։
Այնուհետև երկրորդ խումբը մեկ տարի աշխատեց, և նրանք նույնիսկ առաջին խմբի վաստակածի մի փոքր մասը չվաստակեցին, առավել ևս՝ որևէ գումար չվաստակեցին։ Չէ՞ որ տարօրինակ է։
Վերջերս լսել եմ այս պատմության մի քանի տարբերակ՝ տարբեր գլխավոր հերոսներով, բայց նույնական սյուժեներով։ Լսելով դրանք՝ նկատել եմ բավականին հիասթափեցնող մի օրինաչափություն։
Շատ ղեկավարներ կարծում են, որ կրկնօրինակում են թիմին, բայց իրականում նրանք կրկնօրինակում են մարդկանց։
Մարդիկ աշխարհի վրա հենց այն արարածներն են, որոնց կրկնօրինակելն ամենից անհնար է։
Նախ թույլ տվեք հստակեցնել, որ ես երբեք ինքս էլեկտրոնային առևտրի ընկերություն չեմ ղեկավարել։ Ստորև բերվածը հիմնված է մի խումբ բիզնեսի սեփականատերերի հետ զրույցների, գումարած իմ սեփական թիմի ղեկավարման որոշ դիտարկումների վրա։ Հնարավոր է՝ դա լիովին ճշգրիտ չէ, ուստի խնդրում եմ վերաբերվեք դրան որոշակի զգուշությամբ։
Հիմնական պատճառ 1՝ Հնարավորությունները հնարավոր չէ առանձնացնել. պատճենվում է անձը, այլ ոչ թե համակարգը։
Թույլ տվեք մանրամասնեմ։ Ինչո՞ւ էր այդ խումբը գումար վաստակում։ Եթե ավելի խորը փորփրեք, հավանաբար կա միայն երկու հնարավորություն. կամ ղեկավարն անձամբ էր վերահսկում ամեն ինչ և կայացնում բոլոր որոշումները՝ մեծ թե փոքր, կամ էլ այն հույսը դնում էր բացառիկ ուժեղ գործառնական մասնագետի վրա։ Այս մարդը հասկանում է ապրանքը, այցելությունների հաճախելիությունը, փոխակերպումը և վաճառքը, և կարող է նաև կատարելապես կառավարել թիմը։
Մեկը հինգ արժե և կարող է հարվածել ցանկացած թիրախի։
Պատկերացրեք այս մարդու օրը։ Առավոտյան նրանք ստուգում են երեկվա տվյալները և պարզում, որ իրենց հիմնական ապրանքի փոխակերպման մակարդակը նվազել է, ուստի պատահաբար փոխում են ապրանքի մանրամասների էջի առաջին էկրանը։ Կեսօրին նրանք հանդիպում են ունենում մատակարարման շղթայի հետ և վերականգնում են այն ապրանքը, որը գրեթե սպառվում էր։ Կեսօրին նրանք վերահսկում են գովազդային արշավը, կտրում սխալ պլան և վերաբաշխում խնայված բյուջեն մեկ այլ ապրանքի, որը մեծ պահանջարկ է վայելում։ Երեկոյան նրանք մոտ տասը րոպե տևողությամբ կարճ հանդիպում են անցկացնում՝ վաղվա գործողությունները պլանավորելու համար։
Նա մեկ օրում կարգավորեց ամեն ինչ՝ ապրանք, երթևեկություն, փոխակերպում և կառավարում։
Խնդիրն այն է, թե որտեղ կարելի է գտնել նման մեկին։
Շուկայում կան բազմաթիվ գործառնությունների մասնագետներ, բայց մեծ մասը կողմնորոշված է կատարման վրա: Տվեք նրանց հստակ առաջադրանք, և նրանք կարող են այն լավ կատարել, բայց խնդրեք նրանց ինքնուրույն գնահատել, թե արդյոք ապրանքը կենսունակ է, թե արդյոք ոճը կարիք ունի բյուջեի ավելացման, և նրանք լիովին կշփոթվեն: Եթե իսկապես գտնեք բազմակողմանի մասնագետի, աշխատավարձը կշոկի ձեզ, իսկ աշխատանքի կայունությունը չափազանց վատ կլինի. նրանք կարող են միանալ այսօր և վաղը աշխատանքից ազատվել:
Այսպիսով, դուք կհայտնվեք շատ անհարմար իրավիճակում։ Որքան շատ սկզբնական թիմը հույսը դնի այս աստղային խաղացողի վրա, այնքան քիչ հավանական է, որ նոր թիմը հաջողության կհասնի։ Որովհետև դուք փորձում եք կրկնօրինակել ոչ թե ռազմավարությունը, այլ մտածելակերպը։
Եթե դուք նաև թիմ եք ղեկավարում, մտածեք այս մասին. ո՞վ է ձեր գումար վաստակող խմբում։
Ինչո՞ւ չինական ռեստորանները չեն կարող դառնալ հազարավոր մասնաճյուղերով գործող ցանցեր։
Ես միշտ զգացել եմ, որ սննդի մատակարարման ոլորտն այս առումով արդեն իսկ հարթել է ճանապարհը մյուս բոլոր ոլորտների համար։
Գնացեք և դիտեք չինական ռեստորանները։ Փոքր, համեստ ճաշարանը կարող է ծաղկել իր գլխավոր խոհարարի շնորհիվ։ Եթե գլխավոր խոհարարը հեռանա, ռեստորանը գործնականում կկործանվի։ Ահա թե ինչու, չնայած չինական սննդի արդյունաբերության մեջ հազարավոր տարիներ լինելուն, հազվադեպ է հազարավոր խանութներից բաղկացած ցանց կառուցել, քանի որ ամեն անգամ, երբ նոր ռեստորան ես բացում, պետք է նոր գլխավոր խոհարար գտնես։ Իսկ գլխավոր խոհարարը անփոխարինելի է։
Իսկ Մաքդոնալդսի մասին ի՞նչ կասեք։ Մաքդոնալդսի խոհանոցներում վարպետ խոհարարներ չկան։ Նրանք «համբուրգերի պատրաստումը» բաժանում են տասնյակ ստանդարտ քայլերի՝ նշելով ամեն ինչ՝ սկսած կոտլետների հաստությունից մինչև եփման ժամանակն ու ջերմաստիճանը։ Ցանկացած սովորական մարդ կարող է մարզվել և աշխատանքի դրվել մեկ շաբաթում։
Այսպիսով, մեկ ընկերությունը կարող է բացել 40,000 խանութ, մինչդեռ մեկ այլ ընկերություն՝ միայն երեքը։
Չինական ռեստորանների և McDonald's-ի միջև տարբերությունը երբեք խոհարարական հմտությունների մեջ չի եղել, այլ ավանդական ուտեստները մանրացնելու նրանց կարողության մեջ։
Լուծում. թիմի կրկնօրինակման երեք հիմնական քայլ
Վերադառնալով էլեկտրոնային առևտրին՝ սկզբունքը բացարձակապես նույնն է։
Առաջին քայլը կարողությունների ոչնչացումն է։
Թիմի վերարտադրման առաջին քայլը ոչ թե վարձելն է, այլ կարողությունների բաշխումը։
Դուք նախ պետք է վերլուծեք այդ գումար վաստակող թիմը՝ տեսնելու համար, թե ինչպես է այն իրականում գումար վաստակում: Ի՞նչ հմտություններ ունի այն: Որո՞նք են ապրանքի գնահատման, որոնք՝ երթևեկության ձեռքբերման, որոնք՝ փոխակերպման օպտիմալացման, որոնք՝ վաճառքի կառավարման և որոնք՝ թիմի կառավարման հմտությունները: Այն, ինչ նախկինում անում էր մեկ բազմակողմանի գործառնությունների մասնագետը, այժմ կարող է բաժանվել առաջադրանքների, որոնց վրա կարող են համագործակցել մի քանի մարդիկ:
Մեկը պատասխանատու է ապրանքի համար, մյուսը՝ երթևեկության, և դուք ունեք մի քանի օգնականներ։ Սա անմիջապես նվազեցնում է վերարտադրության դժվարությունը։ Քանի որ ձեզ հարկավոր չէ, որ բոլորը լինեն բացառիկ տաղանդավոր. քանի դեռ բոլորը լավ են կատարում իրենց դերը, թիմը կսկսի աշխատել։
Անկեղծ ասած, այս քայլը շատ հակասական է։ Ղեկավարների բնազդային արձագանքն այն է, որ «ես պետք է գտնեմ մեկ այլ գործառնական մենեջեր, որը նույնքան ուժեղ է»։ Սակայն ճիշտ մոտեցումը մոդելի ստեղծումն է, որը կարող է գործել առանց բացառիկ ուժեղ գործառնական անձնակազմի պահանջելու։
Այս երկու նախադասությունները հնչում են որպես լեզվակռիվներ, և դրանք բոլորովին հակառակ ուղղվածություն ունեն։ Առաջինը վերաբերում է ինչ-որ մեկին գտնելուն, մինչդեռ երկրորդը՝ համակարգ կառուցելուն։
Երկրորդ քայլը ստանդարտ գործառնական ընթացակարգի (ՍԳԸ) մշակումն է։
Շատ թվացյալ հաջողակ թիմեր իրականում ներքին խառնաշփոթի մեջ են։ Ղեկավարը գիտի, թե ինչպես դատողություններ անել, հիմնական գործառնական թիմը գիտի, թե ինչպես կատարել ճշգրտումներ, և բոլորը հույսը դնում են փորձի և թիմային աշխատանքի վրա՝ գործերը առաջ տանելու համար։ Որպես մեկ թիմ՝ ամեն ինչ լավ է, բայց այն քանդվում է, երբ փորձում ես կրկնօրինակել այն։
Քանի որ փորձը խորապես արմատացած է մարդկանց մտքում, նոր թիմերը չեն կարող այն ձեռք բերել։ Թիմային համագործակցությունն ավելի անհնար է կրկնօրինակել. նորեկները կարող են միայն կռահել։ Եթե դուք գոռաք «Բարձրացրեք բյուջեն», նորեկները չգիտեն, թե որքանով ավելացնել, որտեղով ավելացնել կամ երբ դադարեցնել. նրանք ամբողջությամբ հույսը դնում են կռահումների վրա, իսկ եթե սխալ կռահեն, ապա փող են վատնում։
Ի վերջո, սկզբնական թիմը գնալով ավելի ու ավելի լավն էր դառնում, մինչդեռ նոր թիմը ավելի ու ավելի քաոսային էր դառնում։
Հետևաբար, սկզբնական մոդելը նախ պետք է ստանդարտացվի։ Ի՞նչ տվյալներ է թիմի ղեկավարը դիտարկում ամեն օր, ի՞նչ գործողություններ է ձեռնարկում օպերատիվ թիմը ամեն օր, ինչպե՞ս է ապրանքի ընտրողը գնահատում, թե արդյոք ապրանքը արժե՞ առաջխաղացնել, որքանով է ապրանքի թեստավորումը համարվում հաջողված, որ իրավիճակներն են պահանջում հետադարձ կապ, և որ հանգույցներն են պահանջում ամփոփում. այս ամենը պետք է հստակ գրառվի՝ մեկ առ մեկ։
Գիտեմ, որ շատ ղեկավարներ կխոժոռվեն՝ սա տեսնելով։ Ինչո՞ւ անհանգստանալ այս ամբողջ փաստաթղթաշրջանառության համար ընդամենը մի քանի մարդկանցից բաղկացած փոքր թիմի համար։ Սա պարզապես ձևականություն է։
Ես լիովին հասկանում եմ այս միտքը։ Գործընթացները գրելը իսկապես ձանձրալի է, և կարճաժամկետ հեռանկարում արդյունավետությունը, հավանաբար, կնվազի։ Սկզբում դա կարող է բավականին անհարմար լինել, և բնական է, որ մարդիկ ավելի շատ ժամանակ ծախսեն փաստաթղթեր գրելու, քան իրականում աշխատանք կատարելու վրա։
Բայց դուք պետք է հստակ լինեք մեկ բանի վերաբերյալ։ Ստանդարտ գործառնական ընթացակարգը (ՍԳԸ) գրված չէ ներկայիս թիմի համար. այն գրված է նոր թիմի համար, որը մեկ տարի անց նույնիսկ գոյություն չի ունենա։
Ժամանակակից թիմերը բոլորը բաղկացած են հմուտ աշխատողներից, ուստի նրանց անհրաժեշտ չեն հրահանգների ձեռնարկներ: Բայց առանց ձեռնարկների, ինչպե՞ս կսովորի նոր թիմը ձեր կոդը:
Որքան պարզ է գործընթացը, այնքան ավելի հեշտ է նորեկների համար ստանձնել այն։ Որքան քաոսային է գործընթացը, այնքան ավելի քաոսային կդառնա այն պատճենահանման ժամանակ։
Երրորդ քայլը աշխատավարձի համապատասխանեցումն է։
Սա ամենահեշտ անտեսվող քայլն է։ Երբ շատ ղեկավարներ կրկնօրինակում են թիմը, նրանք կրկնօրինակում են միայն աշխատանքային դիրքերը, բայց ոչ թե փոխհատուցման տրամաբանությունը։
Ինչո՞ւ էին սկզբնական թիմի անդամները պատրաստ այդքան քրտնաջան աշխատել: Ի՞նչ գործոններ էին որոշում յուրաքանչյուրի եկամուտը: Ինչպե՞ս էր փոխվում գումարը աշխատանքային ծանրաբեռնվածության աճին զուգընթաց: Ինչպե՞ս էին բաշխվում արդյունքները:
Եթե դուք չհասկանաք այս բաները, նոր թիմը անպայման անկայուն կլինի: Սկզբնական թիմը կարողացավ արդյունավետորեն համագործակցել, գուցե շահույթի լավ բաշխման պայմանավորվածության շնորհիվ, կամ գուցե միայն ղեկավարի խարիզմայի շնորհիվ: Դուք նույնիսկ ինքներդ չեք հասկացել այս բաները, բայց համարձակվում եք ստեղծել երկրորդ թիմ:
Լավ վարձատրությունը պարզապես միջնորդավճարի վրա հիմնված չէ, և ոչ էլ ղեկավարի կողմից գումարի կամայական բաշխման մասին է խոսքը։ Այն վերաբերում է աշխատանքային պարտականությունների, աշխատանքային ծանրաբեռնվածության և արդյունքի հետ անմիջական կապին։ Արտադրանքը կառավարողները գնահատվում են արտադրանքի չափանիշներով։ Երթևեկությունը կառավարողները գնահատվում են երթևեկության չափանիշներով։ Կատարողականությունը կատարողները գնահատվում են կատարված առաջադրանքների որակի և քանակի հիման վրա։
Այսպիսով, աշխատակիցները գիտեն, թե որտեղ կենտրոնացնել իրենց ջանքերը և ինչպես ավելի շատ գումար վաստակել: Հակառակ դեպքում, կարծում եք՝ բոլորը արտաժամյա՞ են աշխատում ընկերության տեսլականի համար: Նրանք աշխատում են հաջորդ ամսվա աշխատավարձի կտրոնի համար:
Ամփոփում. Երեք հիմնական պատճառ, երեք լուծում
Դրանով լրանում են երեք բաները։
Հմտությունների բաժանումը կանդրադառնա այն հարցին, թե որտեղ գտնել տաղանդներ։ Գործողությունների ստանդարտացումը կանդրադառնա այն հարցին, թե ինչպես մարդկանց դրդել կատարել աշխատանքը։ Համապատասխան փոխհատուցումը կանդրադառնա այն հարցին, թե ինչու են մարդիկ շարունակելու աշխատել։
Եթե այս երեք բաները չարվեն, թիմի կրկնօրինակումը միայն քաոսի կրկնօրինակման կհանգեցնի։ Միայն այս երեք բաները կատարելով կարող է թիմը ունենալ երեք, հինգ կամ նույնիսկ ավելի թիմ դառնալու ներուժ։
Դատողության չափանիշներ. Ձեր թիմը մոդել է, թե՞ համադրություն:
Վերջապես, ուզում եմ նշել դատողության մի չափանիշ, որը, իմ կարծիքով, ավելի կարևոր է, քան նախորդ բոլոր չափանիշերը։
Այն, որ թիմը գումար է վաստակում, չի նշանակում, որ այն կարող է անմիջապես կրկնօրինակվել։ Նախ պետք է որոշել, թե դա մոդել է, թե շահութաբեր համադրություն։
Եթե թիմը հույսը դնում է ղեկավարի հսկողության, գործառնական կարևոր անդամի անհատական կարողությունների և վերջին րոպեի հաղորդակցության վրա՝ խնդիրները լուծելու համար, ապա դա մոդել չէ։ Անկախ նրանից, թե որքան շահութաբեր է նման թիմը, մի շտապեք այն կրկնօրինակել. նախ քանդեք այն։
Սա կարող է կոպիտ հնչել, բայց ինչո՞ւ պետք է քանդել մի թիմ, որը փող է վաստակում։
Որովհետև ապամոնտաժումը չի նշանակում իրերը քանդել։ Ապամոնտաժումը նշանակում է անհատի սկզբնապես ունեցած հմտությունները փոխանցել կազմակերպությանը։ Մարդը կարող է հեռանալ, բայց հմտությունները մնում են. սա է վերարտադրության մեկնարկային կետը։
Երբեմն ինձ թվում է, թե բիզնեսի պատմության բոլոր մեծ կրկնօրինակները նույն ճանապարհով են գնացել։ Ֆորդը մեքենաների արտադրությունը բաժանեց հավաքման գծի, Թեյլորը ծանր մետաղի արտադրությունը բաժանեց ստանդարտ ընթացակարգերի, իսկ ՄաքԴոնալդսը համբուրգերները բաժանեց տասնյակ քայլերի։ Նրանք բոլորը նույն բանն էին անում՝ մարդկանցից կախվածությունը փոխելով համակարգերի վրա կախվածության։
Գլխավոր խոհարարը հոգնում է, հոգնում և հուզվում։
Համակարգը չի անի։
Վերադառնալով սկզբում նշված ղեկավարին։ Չգիտեմ՝ նա հետագայում հասկացե՞լ է դա, թե՞ ոչ։ Բայց գիտեմ, որ այն օրը, երբ նրա երկրորդ թիմը կկարողանա գործել առանց սկզբնական թիմից որևէ մեկին «խլելու», դա իսկական հաջողության պատմություն կլինի։
Չինական ռեստորանների և McDonald's-ի միջև տարբերությունը երբեք խոհարարական հմտությունները չեն եղել։
Դա հստակ գրված տնային աշխատանքի հրահանգների այդ կույտն էր։
Քանի որ մինչև հիմա կարդացիք, եթե օգտակար գտաք, խնդրում եմ հավանեք և կիսվեք։ Եթե ուզում եք առաջինը թարմացումներ ստանալ, կարող եք նաև հետևել ինձ։
Շնորհակալություն եմ հայտնում իմ հոդվածը կարդալու համար։ Կհանդիպենք հաջորդ անգամ։
Հուսով ենք, որ Չեն Վեյլիանգի բլոգում ( https://www.chenweiliang.com/ ) տեղադրված «Էլեկտրոնային առևտրի թիմերը գումար են վաստակում, բայց կորցնում են կրկնօրինակելիս՞ Մատրիցայի ընդլայնման ձախողման 3 արմատական պատճառները բացահայտելը (SOP-ի միջոցով)» հոդվածը օգտակար կլինի ձեզ համար։
Ազատորեն կիսվեք այս հոդվածի հղումով՝ https://www.chenweiliang.com/cwl-34530.html