Esama rinka neišvengiamai trauksis: kuo sunkiau dirba e. prekybos komanda, tuo didesnė tikimybė, kad ji sukels būsimas krizes.

Neseniai vakarieniavau su senu draugu, kuris jau beveik dešimt metų dirba e. prekybos versle.

Jis man gyrėsi, kokia negailestinga dabar yra jo komanda: kasdien tikrina konversijų rodiklius ir vidutinę užsakymo vertę, 2 val. nakties ištraukia duomenų suvestines ir net aštuonis kartus peržiūri klientų aptarnavimo scenarijus.

Klausydamasis, iš tiesų pasijutau šiek tiek nejaukiai.

Ne tai, kad manau, jog jis nedirba sunkiai.

Priešingai, jis per daug stengėsi.

Bet aš žinau vieną dalyką: jo produktų kategorija mažėja jau penkis ketvirčius iš eilės.

Tai žiauri, bet objektyvi tiesa.

Akcijos neišvengiamai mažės; tai geležinis fizikos dėsnis.

Bet kuri esama rinka yra pasmerkta susitraukti.

Čia ne klausimas, ar pakankamai sunkiai dirbi.

Tai fizikos dėsnis, reglamentuojantis produkto gyvavimo ciklą, ir jis visiškai nesusijęs su žmogaus valia.

Jūsų pagamintas produktas turi savo gyvavimo ciklą, įskaitant gimimą, senėjimą, ligą ir mirtį.

Kai pradinė nauda išsenka, vartotojams tai pabosta ir atsiranda alternatyvų, nesvarbu, kiek optimizavimo atliekama, kreivė toliau mažės.

Vandens semimas iš nesandarių valčių yra švelniausi spąstai.

Mačiau per daug komandų, kurios kuo daugiau dirba, tuo labiau išseksta.

Iš kur atsiranda nuovargis?

Jie visą savo energiją skyrė vienam dalykui: kaip sulėtinti nuosmukį kreivėje, kuriai buvo lemta leistis žemyn.

Tai lyg sėdėtum kiauroje valtyje ir desperatiškai bandytum išsemti vandenį.

Veiksmai buvo ypač jaudinantys.

Visi sėmėsi vandens gausiai prakaituodami, ir viršininkas taip pat sėmė vandenį. Niekas nedrįso sustoti, nes jei sustotų, vanduo būtų perpildytas.

Bet pabaiga iš tikrųjų buvo parašyta seniai.

Valtis praleidžia vandenį.

Kad ir kaip greitai semtumėte, negalite pranokti greičio, kuriuo vanduo patenka į vidų.

Vieną dieną samdymo greitis nebegalėjo suspėti, ir visas laivas nuskendo.

Toks užimtumas yra labai švelnūs spąstai.

Nes atrodo ypač teigiamai, atspariai ir vertai pagyrimo.

Galiausiai tai taktinis kruopštumas, siekiant užmaskuoti strateginį atsistatydinimą.

„Apple“ strategija – toliau kurti naują laivą.

Kas yra išties pranašesnis žaidimo stilius?

Pirmas dalykas, kuris šovė į galvą, buvo obuolys.

Pažvelkite į „Apple“ – ši bendrovė niekada nesirėmė vienu produktu, kuris tarnautų amžinai ir atlaikytų laiko išbandymą.

Kai „iPod“ buvo savo populiarumo viršūnėje, jis ne tik sėdėjo ir nieko nedarė; vietoj to jis sukūrė „iPhone“.

Tą dieną, kai „iPhone“ sunaikino „iPod“, jis jau buvo padėjęs pamatus „iPad“ ir „Mac“ ekosistemai.

Vėliau laikrodžiai, ausinės, paslaugos – viena nauja kreivė po kitos vis kaupėsi.

Senasis nyksta, bet tai gerai, nes naujasis išaugo.

Tai nebuvo įnirtingas vandens sėmimas iš prakiurusios valties.

Tarsi jie jau statytų kitą laivą, o senasis vis dar dreifuotų.

Ši taktika, paprastai tariant, yra itin elementari, tačiau dauguma įmonių jos negali įgyvendinti.

Pagrindinė viršininko vertybė – atsitraukti ir ieškoti naujų galimybių.

Kodėl mes negalime to padaryti?

Nes čia yra ypač nežmoniškas aspektas.

Kokia tiksliai yra pagrindinė viršininko vertybė?

Daugelis vadovų, ypač tie, kurie versle kilo karjeros laiptais nuo žemiausio lygio, yra linkę daryti tam tikras klaidas.

Kai esamame versle iškyla problema, pirmoji jo reakcija – skubėti ir perimti darbą iš darbuotojų.

Jis peržiūrėjo klientų aptarnavimo scenarijus, prižiūrėjo reklaminės medžiagos platinimą ir netgi asmeniškai dalyvavo tiesioginėje transliacijoje.

Jis manė, kad tai vadinama pavyzdžio rodymu ir buvimu priešakyje.

Bet, tiesą sakant, tai yra paskutinis dalykas, kurį viršininkas turėtų daryti.

Daugelis vadovų tai mato kaip saugumo šaltinį, tarsi dangus griūtų, jei jie asmeniškai netvarkytų verslo.

Bet kuo stipriau laikysies, tuo mažiau naujų dalykų išaugs.

Kai esamos įmonės vis dar gali generuoti pinigų srautus, vadovas iš tikrųjų neturėtų asmeniškai įsikišti ir semti tų pinigų.

Vietoj to, jie atlaisvino laiką ir išteklius iš senojo verslo.

Kodėl jį išimkite?

Raskite ir apibrėžkite kitą papildomą galimybę.

Ar šis judesys jums atrodo patogus?

Jaučiuosi visiškai nejaukiai.

Pagalvokite: jūs esate susipažinę su senuoju verslu, galite suprasti duomenis, galite vadovauti komandai ir turite aiškių užduočių kiekvieną dieną.

Kita augimo galimybė yra miglota, nežinoma ir gali neduoti jokių rezultatų net po šešių mėnesių pastangų.

Taigi, žmogaus prigimtis jus stums atgal prie senų darbų, daryti tai, ką gerai mokate ir apie ką galite iš karto gauti atsiliepimų.

Bet jei prisitaikysite prie žmogaus prigimties, įmonė bus pasmerkta žlugti.

„Kodak“ ir „Nokia“ suklupo dėl vandens semimo.

Kalbant apie tai, prisimenu du senus, bet šiurpius pavyzdžius, apie kuriuos visada pagalvoju.

Kodak.

Skaitmeninį fotoaparatą išrado jo pačių žmonės, tą patį, kuris buvo sukurtas 1975 m.

Tačiau ji negalėjo atsisakyti savo pelningo seno filmų verslo, todėl technologiją laikė užrakintą stalčiuje.

Kol kiti sėkmingai plėtos skaitmenines technologijas, jos jau bus nuskendusios kartu su savo įgula.

„Nokia“.

Paprastų telefonų eros karalius, užimantis stulbinamai didelę rinkos dalį.

Kai užplūdo išmaniųjų telefonų banga, jis vis dar sėmė vandenį iš paprastų telefonų. Kol bandė pakelti akis, banga jau buvo trenkęsis jam tiesiai į veidą.

Ne tai, kad jie nesistengia.

Jie tiesiog visą savo energiją skyrė bandydami sulėtinti kreivę, kuri buvo pasmerkta grimzti.

Tai šiek tiek panašu į antrąjį termodinamikos dėsnį.

Uždara sistema, kuri nuolat negauna naujos energijos, tik grims į netvarką ir sunaikinimą.

Verslo pasaulyje sena kreivė yra tarsi kiauras laivas; ji pati savaime nepagerės, nebent aktyviai kursite naują.

Atsakomybės pasidalijimas turi būti aiškus; šių dviejų užduočių negalima painioti.

Grįžtant prie darbo pasidalijimo, reikalavimai iš tikrųjų yra itin aiškūs.

Senoji komanda turėjo labai aiškią misiją: atlikti tik vieną dalyką.

Kruopščiai ištirkite senus gaminius, juos patobulinkite ir iki galo išnaudokite jų likusią vertę.

Optimizuokite tai, ką reikia optimizuoti, didinkite efektyvumą, kur įmanoma, ir uždirbkite kuo daugiau kiekvieną dieną.

Ši vertės dalis yra garantuotas pinigų srautas, gyvybės šaltinis, skatinantis naują verslą.

O kaip dėl viršininko ir pagrindinių darbuotojų?

Tenka priversti save išeiti iš savo komforto zonos.

Eik ir užfiksuok tuos mažus, nepatenkintus poreikius.

Pasinerkite į tų senų verslų inerciją, į visiškai nematomus kampus ir raskite kitą išteklių bangą.

Šių dviejų dalykų nereikėtų painioti.

Jei senoji komanda bus nuolat atitraukiama dirbti prie naujų dalykų, senojo verslo pinigų srautai taps įtempti.

Jei viršininkas visada bus tempiamas atgal prie senų reikalų, kad užsidirbtų pinigų, naujas augimas niekada neatsiras.

Saugumo jausmas kyla žinant, iš kur ateis kita maisto banga.

Sąžiningai, vis labiau įsitikinu, kad įmonės saugumo jausmo niekada negalima sukurti tiesiog ją saugant.

Kad ir kaip stipriai jį saugotum, tas mažas žemės lopinėlis galiausiai sukietės.

Tik tada, kai jūsų dėmesys nukrypsta nuo „kaip apsaugoti šį mažą žemės lopinėlį“ į „kur tiksliai yra kita maisto banga?“, galite iš tikrųjų pajusti saugumo jausmą.

Kitaip?

Visas jūsų užimtumas, viršvalandžiai ir kruopštūs veiksmai šiandien tėra rytojaus krizės sėklų sėjimas.

Valtis vis dar leidžia vandenį.

Tu vis dar semi vandenį.

Ramybė vandens paviršiuje gali apgauti kitus, bet ji negali apgauti laiko.

Taigi, grįžkime prie to draugo nuo pat pradžių.

Tą dieną negalėjau susilaikyti ir pasakiau jam kažką nemalonaus.

Aš jo paklausiau: „Liaukis semęs vandenį, pažiūrėk aukštyn ir pažiūrėk, kur yra kita valtis.“

Jis akimirką patylėjo, tada nusijuokė ir tarė: „Tu teisus, bet aš tikrai negaliu dabar pabėgti.“

Supratau, kad jis negalėjo nuo to pabėgti.

Aš tikrai suprantu.

Bet kai kurių dalykų anksčiau ar vėliau teks atsikratyti.

Vandens pumpavimas prieš valties nuskęstant yra visiškai skirtingas nuo laukimo, kol vanduo pasieks kaklą.

Kokia nuostabi era, mano draugai.

Esamas turtas neišvengiamai sunyks; kaupimas yra raktas į išlikimą.

Nesikankink taip, kad verktum ant kiauros valties.