Strategische transformatie van e-commerce: Kerncompetenties stimuleren nieuwe winstgroei.

Toen film vloeibaar werd, werden piano's gebruikt om motorfietsen te bouwen.

事情是这样的。

Ik kwam laatst een vraag tegen die luidde:elektriciteitsleverancierIk krijg het niet meer aan de praat, wat ik ook probeer. Moet ik van nummer wisselen en opnieuw beginnen? Mijn vinger zweefde boven het scherm en plotseling herinnerde ik me twee onbeduidende nieuwsberichten uit Japan van meer dan tien jaar geleden.

De ene is Yamaha, dat motorfietsen maakt, en de andere is Fujifilm, dat cosmetica verkoopt.

Je zou denken dat deze twee totaal niets met elkaar te maken hebben. De een is muzikant, de ander fotograaf, dus hoe komt het dat ze allebei motoren maken en gezichtscrèmes aanbrengen?

Maar als je het goed analyseert, zul je ontdekken dat dit misschien wel de enige oplossing is voor bedrijven om economische schommelingen te doorstaan. Het gaat er niet om nieuwe kansen te vinden, maar om oude vaardigheden in een andere context te gebruiken.

Yamaha's "schandalige" toeleveringsketen

In 1887 opende Torakusu Yamaha, de oprichter van Yamaha, een kleine pianoreparatiewerkplaats in Hamamatsu. Om geïmporteerde piano's zo goed te repareren als het origineel, ging hij tot het uiterste met zijn houtbewerkingsvaardigheden. Hij wist precies hoe hij het hout moest zagen, hoe hij de klankkast moest vormen en hoe hij de schroeven moest vastdraaien om te voorkomen dat de piano's vals zouden klinken.

Tijdens het repareren ontdekte hij dat hij zijn houtbewerkingsvaardigheden niet alleen kon gebruiken om instrumenten te repareren, maar ook om meubels te maken. Omdat het zonde zou zijn om de restjes hout van het meubelmaken weg te gooien, maakte hij spontaan een houten mondharmonica.

Toen begonnen de dingen een beetje uit de hand te lopen.

Om de nauwkeurigheid van de pianoklank te testen, begon hij akoestische principes te bestuderen. Tijdens zijn onderzoek ontdekte hij dat deze technieken voor trillingsfrequentieanalyse ook elders toepassingen leken te hebben, zoals bij de verwerking van digitale signalen.

Yamaha maakte dus digitale signaalprocessors.

Met zijn achtergrond in communicatietechnologie vroeg hij zich af of hij de mogelijkheden van signaalverwerking kon gebruiken voor transmissie. Dus ging hij routers maken. Later, omdat het maken van houten meubels nauwkeurige bewerking vereiste, begon hij met het maken van houtbewerkingsmachines. Om de snijprecisie van deze machines te testen, had hij snel roterende propellers nodig voor experimenten.

Vervolgens ontdekte hij dat propellers en vliegtuigmotoren in principe op elkaar lijken.

Dus begonnen ze met het ontwikkelen van motoren. Uiteindelijk viel alles op zijn plaats en begonnen ze motorfietsen te maken.

Tegenwoordig maakt Yamaha van alles, van piano's en motorfietsen tot audioapparatuur, routers en houtbewerkingsmachines. Voor buitenstaanders lijkt het een grenzeloos, willekeurig bedrijf dat van alles en nog wat doet. Maar in werkelijkheid is het een klassiek voorbeeld van een concentrische cirkelstrategie.

Fujifilms comeback met "verouderde technologie".

Rond dezelfde tijd kwam Fuji in een nog grotere crisis terecht.

In de jaren dat digitale camera's wijdverspreid raakten, leek de filmindustrie te zijn verdwenen. Van de ene op de andere dag werd Fujifilms decennialange opgebouwde chemische technologie ineens "nutteloos".

Destijds discussieerde heel Japan over de vraag of Fujifilm zich moest transformeren tot een internetbedrijf, met een portalwebsite en een sociaal netwerk. Het was immers begin jaren 2000, en "internetdenken" was belangrijker dan zuurstof.

Fuji bewoog niet.

Ze deden iets bijzonders: ze maakten een lijst van alle filmgerelateerde technologieën in het lab. Antioxidatietechnologie,NanometerDispersietechnologie, collageenzuiveringstechnologie, pigmentstabilisatietechnologie. Een reeks ogenschijnlijk droge, maar 'ouderwetse' technologieën die zich talloze malen in de industriële productie hebben bewezen.

Vervolgens stelden ze zichzelf de vraag: als ze geen film verkopen, aan wie kunnen ze deze technologie dan wel verkopen?

Het antwoord is: een cosmeticabedrijf.

Fujifilm heeft ontdekt dat de nanodispersietechnologie die tijdens de filmproductie wordt toegepast, gebruikt kan worden voor de productie van vloeibare foundation. Antioxidanttechnologie kan worden ingezet voor de ontwikkeling van anti-verouderingsserums. En collageenzuiveringstechnologie kan direct worden toegepast in de medische esthetiek.

Fujifilm begon dus met de verkoop van cosmetica. Niet als een simpele OEM-fabrikant, maar met dezelfde nauwgezette aanpak die ze gewend waren bij het maken van film. Het resultaat was verrassend: die "verouderde" technologieën, die al decennia in gebruik waren, werden een concurrentievoordeel in de schoonheidsindustrie.

Waarom hebben we altijd het gevoel dat het overschrijden van grenzen moeilijk is?

Laten we teruggaan naar de oorspronkelijke vraag.

Waarom is de eerste reactie bij het mislukken van e-commercebedrijven om over te stappen naar een ander platform of productcategorie, in plaats van na te denken over welke "oude vaardigheden" ze nog steeds bezitten?

Omdat we ons te gemakkelijk laten misleiden door de schijn.

Als wat je deed "binnen de lijnen" vielTaobao"Kleding verkopen" is het bedrijfsmodel. Maar wat is de kerncompetentie? Is het een scherp oog voor stijlselectie? Controle over de toeleveringsketen? Visueel ontwerp? Of verkeersmanagement?

Veel mensen kunnen het verschil tussen de twee niet zien. Bedrijfsmodellen kunnen fluctueren met de markt, maar kerncompetenties kunnen worden overgedragen.

Net als bij een chef-kok is koken het werk, maar de kerncompetenties zijn het aanvoelen van warmte, het begrijpen van ingrediënten en de intuïtie voor het kruiden. Als het restaurant op een dag sluit, kan deze chef-kok aan de slag in een voedselverwerkingsfabriek voor onderzoek en ontwikkeling, consultant worden bij een bedrijf dat keukenapparatuur produceert, kookvideo's maken of mensen leren koken. De omgeving mag dan veranderen, de "vaardigheid" blijft hetzelfde.

Maar de meeste e-commerceverkopers denken daar anders over. Wanneer het platformalgoritme verandert en het verkeer wegvalt, hebben ze het gevoel dat ze "niet meer weten hoe ze e-commerce moeten bedrijven". Eigenlijk is het niet dat ze het niet weten; ze hebben zichzelf te beperkt gedefinieerd.

De moed om dimensies te doorbreken

Wat Yamaha en Fuji gemeen hebben, is dat ze allebei één ding hebben gedaan: hun ontwerpen opsplitsen in kleinere, beter beheersbare componenten.

Ze omschrijven het bedrijf niet als "een bedrijf dat piano's verkoopt" of "films verkoopt", maar eerder als "een bedrijf dat een bepaalde onderliggende technologie beheerst".

Fujifilm zegt: "Wij verkopen geen film; wij zijn een bedrijf dat zich heeft toegelegd op fijne chemicaliën en nanodispersietechnologie."

Yamaha zegt: "Wij repareren geen piano's; wij zijn een bedrijf dat zich specialiseert in precisieproductie en akoestische principes."

Deze verandering in definitie bepaalde hoe ze cirkels naar buiten toe tekenden.

De eerste stap bij het tekenen van een cirkel is het vinden van het middelpunt. Jouw kerncompetentie is dat middelpunt. Dat kan uitzonderlijke controle over de toeleveringsketen zijn, efficiënte productie van visuele content, of het verwerven en converteren van goedkoop verkeer.

De tweede stap is om buiten de gebaande paden te kijken naar nieuwe sectoren met een groeiende vraag. Spring niet van de ene naar de andere plek op basis van je onderbuikgevoel; vraag jezelf in plaats daarvan af: kunnen mijn vaardigheden in deze sector worden ingezet?

Als uw kerncompetentie de toeleveringsketen is, kunt u dan, wanneer u obstakels in de detailhandel tegenkomt, uw focus verleggen naar B2B? Kunt u leverancier worden voor topstreamers op andere platforms? Kunt u fabrieken helpen met hun voorraadomloopsnelheid?

Als uw kerncompetenties visuele en contentgerichte vaardigheden zijn, zou u dan eens kunnen overwegen om operationele diensten uit te besteden aan traditionele productiebedrijven? Zou u offline merken kunnen helpen hun bedrijf online te transformeren?

Pas op voor de valkuil van de "genmutatie".

Dit is de harde realiteit.

Veel verkopers willen, zodra ze een nieuwe trend zien, zich volledig losmaken van hun bestaande teams om die trend te volgen. Kledingbedrijven bijvoorbeeld, die de bloeiende huisdierenbranche zien, ontbinden direct hun teams om huisdierbenodigdheden te verkopen. Het gevolg is vaak dat de vaardigheden en competenties die nodig zijn voor de nieuwe business volledig ontbreken in het bestaande DNA van het team.

Deze aanpak is uiterst riskant.

Het is niet zo dat je geen nieuwe bedrijfsmodellen kunt nastreven, maar je moet wel uitzoeken welke vaardigheden je daarbij kunt hergebruiken. Als een nieuw bedrijf vereist dat je helemaal opnieuw regels leert, dan begin je eigenlijk een nieuw bedrijf in plaats van je carrière te transformeren.

Echte transformatie betekent dat de in de vorige bedrijfsactiviteiten opgebouwde vaardigheden worden toegepast in nieuwe scenario's. Zelfs als het externe bedrijfsmodel verandert, gaan de onderliggende activa niet verloren; alleen het verdienmodel verandert.

Schrijf aan het einde

Een paar dagen geleden vertelde een vriend, die al acht jaar grensoverschrijdende e-commerce doet, dat het steeds moeilijker wordt om via Amazon te opereren. Hij vroeg me of hij moest overstappen naar een onafhankelijke website, of hij een TikTok-achtig platform moest opzetten, of dat hij terug moest keren naar de binnenlandse markt.

Ik vroeg hem: "Wat is het meest waardevolle dat je op dit moment bezit?"

Hij dacht even na en zei dat het ging om het begrijpen van de psychologie achter het retourneren van goederen door buitenlandse consumenten, en ook om de logica achter productselectie.

Ik zei toch dat je niet overhaast van platform moest wisselen. Jouw combinatie van "retourpsychologie + productselectielogica" is zeldzaam op welk platform dan ook. Amazon heeft het alleen maar versterkt.

Soms raken we te gemakkelijk afgeleid door het deinen en dalen van het platform en vergeten we dat we ook echt kunnen zwemmen.

Toen Yamaha piano's repareerde, hadden ze waarschijnlijk nooit gedacht dat ze uiteindelijk motorfietsen zouden gaan bouwen. En toen Fujifilm films maakte, hadden ze zeker nooit gedacht dat hun technologie in de make-uptas van een vrouw terecht zou komen.

Maar ze wisten wat ze in handen hadden.

Aangezien je tot hier hebt gelezen, en als je het nuttig vond, geef het dan een like en deel het. Als je als eerste op de hoogte wilt blijven van updates, kun je me ook een sterretje geven ⭐~

Bedankt voor het lezen van mijn artikel. Tot de volgende keer.