Obecny rynek musi się kurczyć: im ciężej pracuje zespół zajmujący się handlem elektronicznym, tym większe prawdopodobieństwo, że w przyszłości będzie on przyczyną kryzysów.

Niedawno jadłem kolację ze starym przyjacielem, który zajmuje się handlem elektronicznym od prawie dziesięciu lat.

Chwalił mi się, jak bezwzględny jest teraz jego zespół, codziennie badając wskaźniki konwersji i średnią wartość zamówienia, o 2 w nocy przygotowując raporty z danymi, a nawet osiem razy poprawiając scenariusze obsługi klienta.

Słuchając tego, poczułem się trochę nieswojo.

Nie uważam, że nie pracuje ciężko.

Wręcz przeciwnie, starał się za bardzo.

Ale wiem jedno: jego kategoria produktów notuje spadek sprzedaży nieprzerwanie od pięciu kwartałów.

To okrutna, ale obiektywna prawda.

Ceny akcji nieuchronnie będą spadać; to żelazne prawo fizyki.

Każdy istniejący rynek jest skazany na kurczenie się.

Nie chodzi o to, czy pracujesz wystarczająco ciężko.

Jest to prawo fizyki regulujące cykl życia produktu i nie ma ono nic wspólnego z ludzką wolą.

Produkt, który wytwarzasz, ma swój własny cykl życia, obejmujący narodziny, starzenie się, chorobę i śmierć.

Gdy początkowe korzyści się wyczerpią, użytkownicy się znudzą i pojawią się alternatywy, bez względu na stopień optymalizacji, krzywa będzie nadal spadać.

Najłagodniejszą pułapką jest wylewanie wody z nieszczelnej łódki.

Widziałem zbyt wiele zespołów, które im więcej pracowały, tym bardziej były wyczerpane.

Skąd bierze się zmęczenie?

Poświęcili całą swoją energię jednemu celowi: jak spowolnić spadek na krzywej, która i tak zmierzała w dół.

To tak, jakbyś jechał nieszczelną łodzią i rozpaczliwie próbował wylać z niej wodę.

Te działania były szczególnie wzruszające.

Wszyscy nabierali wodę, obficie się pocąc, a szef również. Nikt nie odważył się przestać, bo gdyby to zrobił, woda by się wylała.

Ale zakończenie tak naprawdę zostało napisane dawno temu.

Łódź przecieka.

Bez względu na to, jak szybko nabierasz wodę, nie przewyższysz jej prędkości.

Pewnego dnia prędkość czerpania nie była już wystarczająca i cały statek zatonął.

Ten rodzaj zajętości to bardzo łagodna pułapka.

Ponieważ wygląda szczególnie pozytywnie, jest odporny i godny pochwały.

Ostatecznie jest to maskowanie strategicznej rezygnacji za pomocą taktycznej staranności.

Strategia Apple'a polega na kontynuacji budowy kolejnych statków.

Jaki styl gry jest naprawdę lepszy?

Pierwszą rzeczą, jaka przyszła mi do głowy było jabłko.

Spójrz na Apple, ta firma nigdy nie opierała się na pojedynczym produkcie, który miałby trwać wiecznie i oprzeć się próbie czasu.

Kiedy iPod osiągnął szczyt swojej świetności, nie poprzestał na tym, że nic nie robił, lecz stworzył iPhone'a.

W dniu, w którym iPhone pokonał iPoda, położył już podwaliny pod ekosystem iPada i Maca.

Później pojawiły się zegarki, słuchawki, usługi — jedna nowa krzywa po drugiej — i tak dalej.

Stary podupada, ale to nic, bo nowy urósł.

Nie było to gorączkowe wylewanie wody z przeciekającej łódki.

Wyglądało to tak, jakby budowali już kolejny statek, podczas gdy stary wciąż dryfował.

Mówiąc najprościej, ta taktyka jest bardzo podstawowa, ale większość firm nie potrafi jej zastosować.

Podstawową wartością szefa jest umiejętność wycofania się i znalezienia nowych możliwości.

Dlaczego nie możemy tego zrobić?

Ponieważ jest w tym pewien wyjątkowo nieludzki aspekt.

Jaka właściwie jest najważniejsza wartość szefa?

Wielu szefów, zwłaszcza tych, którzy zaczynali od dołu kariery zawodowej, jest szczególnie podatnych na popełnianie pewnych błędów.

Gdy w istniejącej firmie pojawia się problem, jego pierwszą reakcją jest natychmiastowe wkroczenie i przejęcie obowiązków od pracowników.

Dokonał przeglądu scenariuszy obsługi klienta, nadzorował dystrybucję materiałów promocyjnych, a nawet osobiście uczestniczył w transmisji na żywo.

Uważał, że to się nazywa dawanie przykładu i bycie na czele.

Ale szczerze mówiąc, jest to ostatnia rzecz, jaką powinien zrobić szef.

Wielu szefów traktuje to jako źródło bezpieczeństwa, jakby mieli się zawalić, jeśli nie będą osobiście zajmować się firmą.

Ale im mocniej się trzymasz, tym mniej nowych rzeczy wyrośnie.

Jeśli istniejące przedsiębiorstwa wciąż generują przepływy pieniężne, to co powinien zrobić szef, to nie interweniować osobiście, żeby zarobić na tej wodzie.

Zamiast tego uwolnili czas i zasoby ze starego biznesu.

Po co to wyjmować?

Znajdź i zdefiniuj kolejną dodatkową możliwość.

Czy ten ruch jest dla Ciebie komfortowy?

Czuję się zupełnie niekomfortowo.

Pomyśl o tym: znasz stare zasady biznesu, potrafisz rozumieć dane, potrafisz przewodzić zespołowi i każdego dnia masz określone zadania do wykonania.

Następna szansa rozwoju jest niejasna, nieokreślona i może nie przynieść żadnych rezultatów nawet po sześciu miesiącach wysiłków.

Ludzka natura będzie więc pchać cię z powrotem do twojej starej pracy, abyś robił to, w czym jesteś dobry i co od razu daje ci efekty.

Ale jeśli podążymy za naturą ludzką, firma będzie skazana na zagładę.

Zarówno Kodak, jak i Nokia potknęły się, ponieważ nabierały wodę.

A propos, przypomniały mi się dwa stare, ale przerażające przykłady, o których zawsze myślę.

Kodak.

Aparat cyfrowy został wynaleziony przez ich własnych ludzi, ten z 1975 roku.

Jednak firma nie mogła sobie pozwolić na rezygnację z dochodowego, starego biznesu, jakim była produkcja filmów, więc schowała tę technologię do szuflady.

Zanim inni odniosą sukces w dziedzinie technologii cyfrowej, ona sama zatonie wraz ze swoją załogą.

Nokia.

Król ery telefonów z podstawowymi funkcjami, z zadziwiająco dużym udziałem w rynku.

Kiedy uderzyła fala smartfonów, wciąż zbierał wodę z telefonów z podstawowymi funkcjami. Zanim spróbował spojrzeć w górę, fala już rozbiła mu się o twarz.

Nie chodzi o to, że nie próbują.

Po prostu poświęcili całą swoją energię na próbę spowolnienia krzywej, która była skazana na zapadnięcie się.

Jest to w pewnym stopniu podobne do drugiej zasady termodynamiki.

Zamknięty system, który nie otrzymuje ciągle nowej energii, popadnie w chaos i zagładę.

W świecie biznesu stara krzywa jest jak dziurawy statek: nie poprawi się sama, jeśli aktywnie nie zbudujesz nowej.

Podział obowiązków musi być jasny i nie należy mylić tych dwóch zadań.

Wracając do podziału pracy, wymagania są w rzeczywistości bardzo jasne.

Stary zespół miał jasno określoną misję: robić tylko jedną rzecz.

Dokładnie poznaj stare produkty, udoskonal je i wyciśnij w pełni pozostałą w nich wartość.

Zoptymalizuj to, co wymaga optymalizacji, zwiększ wydajność tam, gdzie to możliwe i zarabiaj jak najwięcej każdego dnia.

Tę część wartości stanowi gwarantowany przepływ gotówki, siła napędowa nowego biznesu.

A co z szefem i kadrą zarządzającą?

Musisz zmusić się do wyjścia poza swoją strefę komfortu.

Wyjdź i uchwyć te małe, niezaspokojone potrzeby.

Zanurz się w bezwładność tych starych biznesów, w zupełnie niewidoczne zakamarki i znajdź kolejną falę zasobów.

Nie należy mylić tych dwóch rzeczy.

Jeśli stary zespół będzie stale odciągany od pracy nad nowymi projektami, przepływy pieniężne w starym przedsiębiorstwie zostaną nadwyrężone.

Jeśli szefa ciągle wciąga się w stare sprawy, żeby zarobił pieniądze, nowy wzrost nigdy się nie pojawi.

Poczucie bezpieczeństwa bierze się ze świadomości, skąd nadejdzie następna fala żywności.

Szczerze mówiąc, jestem coraz bardziej przekonany, że poczucia bezpieczeństwa firmy nie da się zbudować jedynie poprzez jego ochronę.

Nieważne jak bardzo będziesz tego pilnować, ten mały kawałek ziemi prędzej czy później stwardnieje.

Dopiero gdy Twoja uwaga przestanie się zastanawiać „jak ochronić ten mały kawałek ziemi” i zacznie zastanawiać się „gdzie dokładnie będzie następna fala żywności?”, będziesz mógł naprawdę poczuć bezpieczeństwo.

W przeciwnym razie?

Cała Twoja dzisiejsza aktywność, praca po godzinach i skrupulatne operacje to tylko zasiewanie nasion jutrzejszego kryzysu.

Łódź nadal przecieka.

Nadal nabierasz wodę.

Spokój na powierzchni wody może oszukać innych, lecz nie oszuka czasu.

Wróćmy więc do naszego przyjaciela na początku.

Tego dnia nie mogłem się powstrzymać i powiedziałem mu coś nieprzyjemnego.

Zapytałem go: „Przestań nabierać wodę, spójrz w górę i zobacz, gdzie jest następna łódź”.

Zatrzymał się na chwilę, po czym roześmiał się i powiedział: „Masz rację, ale naprawdę nie mogę teraz uciec”.

Rozumiem, że nie mógł się od tego uwolnić.

Naprawdę rozumiem.

Ale są pewne rzeczy, których prędzej czy później trzeba się pozbyć.

Pompowanie wody zanim łódź zatonie zupełnie różni się od czekania, aż woda sięgnie szyi.

Cóż za wspaniała era, moi przyjaciele.

Istniejące aktywa nieuchronnie znikną; kluczem do przetrwania jest ich akumulacja.

Nie bądź tak wzruszony, że będziesz płakać na przeciekającej łódce.