Transformação estratégica do comércio eletrônico: Competências essenciais impulsionam o crescimento do lucro.

Quando o filme fotográfico se tornou base líquida, os pianos começaram a ser usados ​​para construir motocicletas.

A questão é a seguinte.

Outro dia me deparei com uma pergunta que dizia:Comércio eletrônicoNão consigo mais fazer rolar, não importa o que eu faça. Devo trocar de faixa e começar de novo? Meu dedo pairou sobre a tela e, de repente, me lembrei de duas notícias insignificantes do Japão de mais de uma década atrás.

Uma é a Yamaha, que fabrica motocicletas, e a outra é a Fujifilm, que vende cosméticos.

Você pode pensar que esses dois não têm nenhuma relação. Um é músico, o outro fotógrafo, então como foi que ambos acabaram fabricando motores e aplicando cremes faciais?

Mas, analisando com cuidado, você perceberá que essa pode ser a única solução para as empresas resistirem aos ciclos econômicos. Não se trata de encontrar novas oportunidades, mas de usar habilidades antigas em um contexto diferente.

A cadeia de suprimentos "escandalosa" da Yamaha

Em 1887, o fundador da Yamaha, Torakusu Yamaha, abriu uma pequena oficina de reparo de pianos em Hamamatsu. Para consertar pianos importados e torná-los tão bons quanto os originais, ele se dedicou ao máximo com suas habilidades em marcenaria. Ele sabia exatamente como cortar a madeira, como arquear a tábua harmônica e como apertar os parafusos para evitar que desafinassem.

Ao continuar os reparos, ele descobriu que suas habilidades em marcenaria podiam ser usadas não apenas para consertar instrumentos, mas também para fazer móveis. Como seria um desperdício jogar fora os restos da fabricação de móveis, ele improvisou uma gaita de madeira.

Então as coisas começaram a sair um pouco do controle.

Para testar a precisão do timbre de um piano, ele começou a estudar princípios acústicos. À medida que pesquisava, descobriu que essas técnicas de análise de frequência de vibração pareciam ter aplicações em outras áreas, como no processamento de sinais digitais.

Então a Yamaha fabricou processadores de sinal digital.

Com formação em tecnologia de comunicações, ele se perguntou se poderia usar os recursos de processamento de sinais para transmissão. Então, começou a fabricar roteadores. Mais tarde, como a fabricação de móveis de madeira exigia usinagem de precisão, ele passou a construir máquinas para trabalhar madeira. Para testar a precisão de corte dessas máquinas, ele precisava de hélices giratórias de alta velocidade para realizar experimentos.

Então ele descobriu que hélices e motores de avião são semelhantes em princípio.

Então eles começaram a desenvolver motores. Eventualmente, tudo se encaixou e eles começaram a fabricar motocicletas.

Hoje, a Yamaha fabrica de tudo, desde pianos e motocicletas até equipamentos de áudio, roteadores e máquinas para trabalhar madeira. Para quem vê de fora, parece uma empresa que se aventura em diversos ramos de forma desordenada e sem limites. Mas, na realidade, é um exemplo clássico de estratégia de círculos concêntricos.

O retorno da "tecnologia morta" da Fujifilm

Por volta da mesma época, Fuji enfrentou uma crise ainda maior.

Nos anos em que as câmeras digitais se popularizaram, a indústria cinematográfica pareceu ter desaparecido. Da noite para o dia, décadas de tecnologia química acumulada pela Fujifilm tornaram-se repentinamente "inúteis".

Naquela época, todo o Japão discutia se a Fujifilm deveria se transformar em uma empresa de internet, criando um portal e uma rede social. Afinal, estávamos no início dos anos 2000 e "pensar sobre a internet" era mais importante do que respirar.

O Monte Fuji não se moveu.

Eles fizeram algo especial: criaram uma lista de todas as tecnologias relacionadas a filmes no laboratório. Tecnologia antioxidante,NanômetroTecnologia de dispersão, tecnologia de purificação de colágeno, tecnologia de estabilização de pigmentos. Um conjunto de tecnologias aparentemente áridas, mas "antiquadas", que foram comprovadas inúmeras vezes na fabricação industrial.

Então eles se fizeram uma pergunta: se não venderem filmes, para quem mais poderão vender essa tecnologia?

A resposta é: uma empresa de cosméticos.

A Fujifilm descobriu que a tecnologia de nanodispersão, acumulada durante a fabricação de filmes, pode ser usada para produzir bases líquidas. A tecnologia antioxidante pode ser utilizada na produção de séruns antienvelhecimento. A tecnologia de purificação de colágeno pode ser aplicada diretamente na área da estética médica.

Assim, a Fujifilm começou a vender cosméticos. Não como uma simples fabricante OEM, mas com a mesma abordagem meticulosa que utilizava na fabricação de filmes. O resultado foi surpreendente: aquelas tecnologias "ultrapassadas", usadas por décadas, tornaram-se uma vantagem competitiva na indústria da beleza.

Por que sempre sentimos que ultrapassar limites é difícil?

Vamos voltar à pergunta original.

Por que, quando empresas de comércio eletrônico falham, a primeira reação é mudar de plataforma ou categoria de produto em vez de pensar nas "habilidades antigas" que ainda possuem?

Porque nos deixamos enganar com muita facilidade pelas aparências.

Se o que você fez estava "dentro"Taobao"Vender roupas" é o modelo de negócio. Mas qual é a competência essencial? Seria um olhar apurado para a seleção de estilos? Controle da cadeia de suprimentos? Design visual? Ou gestão de tráfego?

Muitas pessoas não conseguem distinguir entre os dois. Os modelos de negócio podem flutuar com o mercado, mas as competências essenciais podem ser transferidas.

Assim como um chef, cozinhar é o trabalho, mas as competências essenciais são a percepção do calor, o conhecimento dos ingredientes e a intuição para temperar. Se o restaurante fechar um dia, esse chef pode ir trabalhar em uma fábrica de alimentos fazendo pesquisa e desenvolvimento, tornar-se consultor em uma empresa de equipamentos de cozinha, produzir vídeos de culinária ou ensinar outras pessoas a cozinhar. O contexto pode mudar, mas a "habilidade" permanece a mesma.

Mas a maioria dos vendedores de e-commerce não pensa assim. Quando o algoritmo da plataforma muda e o tráfego desaparece, eles sentem que "não sabem mais como fazer e-commerce". Na verdade, não é que eles não saibam como; eles se definiram de forma muito restrita.

A coragem de romper com as dimensões.

O que a Yamaha e a Fuji têm em comum é que ambas fizeram uma coisa: dividir seus projetos em componentes menores e mais fáceis de gerenciar.

Eles não definem a empresa como "vendedora de pianos" ou "vendedora de filmes", mas sim como "uma empresa que domina algum tipo de tecnologia fundamental".

A Fujifilm afirma: "Não vendemos filmes; somos uma empresa que domina a química fina e a tecnologia de nanodispersão."

A Yamaha afirma: "Não consertamos pianos; somos uma empresa que domina a fabricação de precisão e os princípios acústicos."

Essa mudança na definição determinou como eles desenhavam círculos a partir do exterior.

O primeiro passo para desenhar um círculo é encontrar o seu centro. Sua principal competência reside nesse centro. Pode ser um controle excepcional sobre a cadeia de suprimentos, a produção eficiente de conteúdo visual ou a aquisição e conversão de tráfego de baixo custo.

O segundo passo é olhar para fora e buscar novos setores com demanda crescente. Não se baseie apenas em palpites; em vez disso, pergunte-se: minhas habilidades podem ser reaproveitadas neste setor?

Se sua principal competência é a cadeia de suprimentos, ao encontrar obstáculos no setor varejista, você consegue redirecionar seu foco para o B2B? Consegue se tornar um fornecedor para os principais streamers em outras plataformas? Consegue ajudar fábricas com o giro de estoque?

Se seus principais ativos são recursos visuais e de conteúdo, você poderia considerar oferecer serviços de terceirização de operações para fábricas tradicionais? Você poderia ajudar marcas offline a transformarem seus negócios em ambientes online?

Cuidado com a armadilha da "mutação genética"

Eis uma dura realidade.

Muitos vendedores, ao perceberem uma nova tendência, querem romper completamente com suas equipes existentes para acompanhá-la. Por exemplo, empresas de vestuário, ao verem o mercado de produtos para animais de estimação em expansão, imediatamente desmantelam suas equipes para vender suprimentos para esses animais. O resultado é que, frequentemente, as habilidades e competências necessárias para o novo negócio estão completamente ausentes no DNA da equipe existente.

Essa abordagem é extremamente arriscada.

Não é que você não possa buscar novos modelos de negócios, mas sim que precisa descobrir quais habilidades podem ser reaproveitadas nesse processo. Se um novo negócio exige que você aprenda um conjunto de regras completamente novo do zero, então você está, na verdade, começando um novo negócio, e não transformando sua carreira.

A verdadeira transformação significa pegar as "habilidades" acumuladas no negócio anterior e aplicá-las em novos cenários. Mesmo que o modelo de negócio externo mude, os ativos subjacentes não se perdem; apenas o cenário de monetização se altera.

Escreva no final

Há alguns dias, um amigo que trabalha com comércio eletrônico internacional há oito anos me disse que está cada vez mais difícil operar na Amazon. Ele me perguntou se deveria migrar para um site independente, criar uma plataforma semelhante ao TikTok ou voltar para o mercado nacional.

Perguntei a ele: "Qual é a coisa mais valiosa que você tem agora?"

Ele pensou por um momento e disse que se tratava de entender a psicologia dos consumidores estrangeiros que devolvem mercadorias, e também sobre a lógica de seleção de produtos.

Eu te disse para não se apressar em mudar de plataforma. Sua combinação de "psicologia de devolução + lógica de seleção de produtos" é rara em qualquer plataforma. A Amazon apenas amplificou isso.

Às vezes, nos distraímos com muita facilidade com o fluxo e refluxo da plataforma e esquecemos que, na verdade, podemos nadar.

Quando a Yamaha consertava pianos, provavelmente jamais imaginou que um dia fabricaria motocicletas. Quando a Fujifilm produzia filmes fotográficos, certamente jamais imaginou que sua tecnologia acabaria na nécessaire de uma mulher.

Mas eles sabiam o que tinham em mãos.

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Obrigado por ler meu artigo. Até a próxima!