En omfattande guide till de tre stegen i e-handelsentreprenörskap: Från affärsgenombrott och teamledning till strategisk planering

Det finns tre nivåer av e-handelsföretagare . Du saknar inte människor, du saknar en maskin.

Jag åt middag med en vän som jobbar inom e-handel för ett tag sedan, och något han sa i förbigående gjorde mig chockad.

Han sa: ”Broder, jag kan tjäna två eller tre miljoner om året nu, vilket verkar ganska bra, men jag vågar inte ens få feber. Om jag tar en paus kommer företaget att läggas ner.”

Jag frågade honom då: ”Varför anställer du inte någon? Att anställa en bra regissör skulle frigöra dig.”

Han log snett och sa: ”Jag erkände. Jag erkände för tre personer, men de sprang alla iväg och lämnade bara en enda röra efter sig.”

Du förstår, det här är den verkliga situationen för många e-handelsföretagare: de har tjänat pengar, men de har förvandlat sig själva till personer som ständigt är på väg att gå omkull.

Ärligt talat håller jag fortfarande på att lista ut saker själv. Det som följer är inte någon absolut sanning, utan snarare några omogna observationer jag har samlat på mig under årens lopp genom att prata med många chefer.

Om du råkar ha fastnat i ett visst skede kanske du kan se vilken nivå du befinner dig på.

Fas ett: Enskild brandman

I det här skedet ligger vinsten ungefär mellan 100 och 300 miljoner, och teamet består bara av ett dussin till trettio personer.

Du har exceptionella personliga förmågor; du förstår antingen produkthantering eller trafikgenerering, eller så har du en unik färdighet.

Du leder ett team på ett dussintal personer eller så, men ärligt talat är de ofta bara dina händer och fötter, inte din hjärna.

Du kanske tror att dina anställda är dumma och inte kan läras ut, så det slutar med att du gör det själv.

Företaget står i brand överallt, och det är du som springer runt med en brandsläckare.

Smärtpunkten är faktiskt väldigt tydlig: brist på trygghet och ett extremt beroende av dig, chefen.

Du har inte råd att bli sjuk, du har inte råd att vila, för om du slutar, så upphör också din prestation.

Ibland känner jag att det mest plågsamma med detta tillstånd inte är utmattningen, utan känslan av hjälplöshet som jag inte kan fly ifrån.

Så vad är det största misstaget i det här skedet? Mångas första reaktion är att anställa fler begåvade personer eller att anställa fler.

Tror du att du kommer att räddas av att anställa en regissör? Fel.

Innan ditt system är korrekt konfigurerat kan inte ens topptalanger göra någon skillnad, och kan till och med lämna snabbt på grund av inkompatibilitet, vilket lämnar en röra efter sig.

Det du behöver göra är inte att expandera, utan att förbereda dig för nästa steg i operationen.

På tal om detta är det viktigt att notera att många chefer behandlar denna operation som ett sätt att rekrytera folk, vilket är helt missvisande.

Kärnbudskapet jag vill förmedla här är detta: du saknar inte människor, du saknar en maskin.

Den andra fasen involverar maskinens konstruktörer och demonteringsmästare.

När du bestämmer dig för att gå från arbetare till maskinkonstruktör har du övervunnit det viktigaste hindret.

Detta språng avgör om du kan växa dig stor och om du kan leva ett enkelt liv.

Låt oss fortsätta därifrån och prata om vad en designmaskin är. I grund och botten handlar det om att bryta ner affärsprocesser till det yttersta.

Du säger att produktval är svårt, men det beror på att du inte har analyserat dem.

Kan produktval delas upp i fem steg: sökordsanalys, dataanalys, konkurrentanalys, val av kreativt material och klickastestning?

Du sa att copywriting är svårt, kan du dela upp det i att hitta kollegor, montera ner strukturen, fylla i material och modifiera element?

Kärnan i management är att förvandla saker som förändras till saker som förblir konstanta.

Du måste dela upp arbetet så att även en vanlig anställd som bara tjänar 6 000 yuan kan uppnå en poäng på 80 % och ett marknadsmässigt resultat genom att följa processen.

När du väl har konstruerat den här maskinen kommer du att upptäcka att du inte längre förlitar dig på någon särskild expert; du förlitar dig på själva systemet.

Endast genom att bryta ner arbetsrollerna kan de verkligen replikeras.

Jag är övertygad om att system är mer tillförlitliga än människor, eftersom människor kan lämna, men system kan inte.

Låt oss sammanfatta huvudhandlingen. Anledningen till att du fastnade i den första fasen var att du använde mänskligt kött och blod för att utföra maskiners arbete.

Ge inte provision till verksamheten; resultatet fördelas baserat på intäkter.

Det andra steget inkluderar också en särskilt kontraintuitiv åtgärd: hur man motiverar människor.

Jag har en poäng som kanske låter lite hård, men i ett moget system borde man inte ge provision till driftspersonal.

Skynda dig inte att motbevisa mig, låt mig avsluta.

För i ett moget system fördelas prestationer, de förtjänas inte av de anställda.

Om jag ger den här anställda de bästa produkterna i hela företaget och den största annonsbudgeten, kan han generera 5000 miljoner i försäljning.

Jag gav en annan anställd sämre produkter; oavsett hur duktig han var, kunde han bara producera för 500 000.

Detta beror på skillnader i företagets resurser, inte en tusenfaldig skillnad i individuell förmåga.

Så, talesättet "provisioner används för att stödja lata människor" låter hårt, men det är sant.

Det verkliga incitamentet är att ju hårdare du arbetar och ju starkare dina förmågor blir, desto bättre resurser kommer jag att tilldela dig, inklusive högkvalitativa produkter och en stor budget.

Din fasta inkomst och bonuspaket kommer att öka i enlighet därmed.

Om vi ​​återgår till denna punkt, kommer du att upptäcka att kärnan i den andra fasen är att omvandla människor från prestationsskapare till resursförvaltare.

Stabilisera mellanledningen och undvik att urskillningslöst befordra långtidsanställda.

I det här skedet kommer du att börja behöva mellanchefer.

Men det finns en stor fallgrop: befordra aldrig en anställd som varit anställd länge och bara har följt order till en mellanchefsposition.

Detta skadade honom och företaget.

Ett stabilt mellanlager kan hjälpa dig att kontinuerligt iterera dina strategier och övervaka systemets stabila drift.

Tänk på det: om någon som bara vet hur man genomför saker får en chefsposition, kommer hen att lida, och teamet kommer att lida som ett resultat.

Därför behöver mellanchefer personer som kan iterera i systemet, inte de mest lydiga personerna.

När du väl har fått igång det här systemet kan du uppnå en vinst på 3 till 10 miljoner, och ditt team kan växa till 100 till 200 personer.

Men var inte för glad än, för det finns ett ännu svårare hinder framför oss.

Fas tre: Överbefälhavaren och profeten

När en av dina maskiner väl är igång vill du definitivt replikera den.

Så du har team för Tmall, team för Douyin och team för marknadsföring inom privat domän.

Du kanske också vill expandera till andra produktkategorier, vilket gör din verksamhet mer och mer mångsidig och komplex.

Om du inte gör justeringar kommer du aldrig att kunna ta dig till nästa nivå.

Låt mig ge dig en analogi: om du inte gör justeringar just nu är det som att du äger ett racingteam.

Men den som kör på motorvägen är Tmall, den som kör på bergsvägen är offline, och den som kör på vattenvägen är privat egendom.

Om miljön förändras, som till exempel avstängningar av vägar eller blåsiga vattenvägar, kan man helt enkelt inte rädda dem.

Det kanske låter hårt, men det här är den verkliga knipan som många företagare står inför efter expansion.

Den viktigaste åtgärden i det här skedet är inte att lägga till, utan att subtrahera.

I detta skede är det nödvändigt att minska antalet företag som inte har samma frekvens.

Du måste se till att alla bilar i din flotta färdas på samma motorväg.

Precis som jag investerar jag för närvarande i eller driver mer än ett dussin företag. De kan verka vara i olika branscher, men den underliggande logiken och strategierna är alla desamma.

Eftersom fordonen är desamma och vägförhållandena är desamma kan jag, så fort jag ser det första fordonet som stöter på ett hål i vägen, omedelbart meddela de nio fordonen bakom det att de ska undvika det.

Endast på detta sätt kan man uppnå exponentiell tillväxt, vilket jag ofta kallar 10-faldig tillväxt.

Vid det här laget kommer du att kunna överträffa ditt vinstmål på tiotals miljoner dollar vida.

För att upprepa vännen som nämndes i början, om han når denna punkt kommer han aldrig att behöva frukta feber igen.

Sammanfattningsvis, de tre nivåerna av en chef

Med allt detta sagt vill jag avsluta.

Vägen till att bli chef handlar i grund och botten om att göra sig själv fantastisk, sedan göra systemet fantastiskt och slutligen göra sina val fantastiska.

Affärsinriktad, tjänar pengar genom fysisk styrka och talang.

Ledningsorienterad, tjänar pengar genom nedmontering och systemutveckling.

Strategisk metod: att tjäna pengar genom förenkling och förutsägelser.

Om vi ​​bryter ner det ett lager till finns det faktiskt tre nivåer av entreprenörer.

Den första nivån innebär att man utför själva utförandet.

Den andra nivån innebär att hantera strategiska frågor själv.

Den tredje nivån fattar endast beslut om tillväxtens riktning.

De flesta entreprenörer hämmas av den första nivån; om de inte lyckas bra på den andra nivån, kan de inte ens komma förbi den tredje.

Framgångsrika entreprenörer spenderar 80 % av sin tid på den tredje nivån.

Jag har alltid känt att detta är den mest brutala men fascinerande aspekten av entreprenörskap.

Det handlar inte om att arbeta hårdare; det handlar om att lära sig att göra mindre, men viktigare saker.

Om vi ​​återgår till vännen i början, om han en dag slutar springa runt med en brandsläckare och istället står på en hög plats och tittar på konvojen, då har han verkligen klarat provet.

Nu när du har läst så här långt, om dessa preliminära observationer är till någon nytta för dig, får du gärna vidarebefordra dem till din chefskompis som också släcker bränder.

Tack för att du läste min artikel. Vi ses nästa gång.