Cốt lõi của quản lý đội ngũ thương mại điện tử: Tập trung vào tiêu chuẩn, không phải quản lý vi mô! Hướng dẫn thực tiễn để xây dựng một đội ngũ tự động hóa.

Thành thật mà nói, tôi đã gặp quá nhiều ông chủ lúc nào cũng bận rộn giải quyết các vấn đề khẩn cấp.

Tôi đến văn phòng vào buổi sáng và ngay lập tức bị kéo vào một cuộc họp. Tôi hầu như chưa kịp thở nổi thì nhân viên đã ùa vào hỏi cách làm việc này, cách làm việc kia. Khi về nhà vào buổi tối, tôi phải xem lại mớ hỗn độn của cả ngày, và rồi lại phải tiếp tục quá trình đó vào ngày hôm sau.

Họ có vẻ vô cùng tận tâm, phải không?

Nhưng nếu bạn suy nghĩ kỹ, rốt cuộc thì anh ta đang làm gì?

Vấn đề không phải là quản lý, mà là giải quyết vấn đề. Và hầu hết các vấn đề này phát sinh một cách tự phát vì các tiêu chuẩn không rõ ràng.

Khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, cấp trên đổ lỗi cho thái độ của họ. Khi kết quả công việc không đạt yêu cầu, cấp trên lại đổ lỗi cho năng lực yếu kém của họ. Khi những lỗi tương tự cứ lặp đi lặp lại, cấp trên chỉ biết chỉ trích và đào tạo họ hết lần này đến lần khác.

Dần dần, người sếp cảm thấy những người này không thể nào dạy dỗ được, dù ông có cố gắng thế nào đi nữa. Các nhân viên thì cảm thấy yêu cầu của sếp luôn thay đổi, và chẳng có việc gì họ làm là đúng cả.

Cả hai bên đều kiệt sức và cảm thấy bị oan ức.

Nhưng thường thì, vấn đề không phải là nhân viên không muốn làm tốt công việc, mà đơn giản là họ không biết cách làm hoặc không biết mức độ hiệu suất nào được coi là tốt.

Theo cảm nhận cá nhân của tôi, thay vì dành thời gian liên tục sửa sai cho người khác, tốt hơn hết là nên thiết lập các tiêu chuẩn trước.

Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng càng suy nghĩ về nó, tôi càng nhận ra đây chính là logic cơ bản của quản lý.

Tiêu chuẩn là gì?

Mọi chuyện không đơn giản chỉ là bảo nhân viên "làm việc này thật tốt". Điều đó vô nghĩa vì mỗi người có định nghĩa khác nhau về "tốt".

Tiêu chuẩn này cần xác định rõ sáu điều: ai chịu trách nhiệm, khi nào hoàn thành, các hành động cụ thể là gì, các yêu cầu nghiệm thu là gì, ai sẽ kiểm tra và trong trường hợp nào cần điều chỉnh.

Ví dụ, nếu một công ty muốn tung ra một video quảng cáo ngắn, họ không thể chỉ yêu cầu nhân viên "làm cho chiến dịch quảng cáo đạt hiệu quả tốt". Điều đó quá chung chung, và nhân viên vẫn sẽ bối rối.

Cần làm rõ ai chịu trách nhiệm lựa chọn chủ đề và viết nội dung , và ai chịu trách nhiệm xem xét lại. Video cần được quay và chỉnh sửa theo tiêu chuẩn nào? Khi nào cần kiểm tra dữ liệu sau khi xuất bản? Cần đạt được những chỉ số nào để cho phép mở rộng quy mô hơn nữa, và những trường hợp nào nên dẫn đến việc dừng lại? Cuối cùng, ai sẽ tiến hành phân tích sau khi dự án kết thúc?

Các yêu cầu càng rõ ràng thì nhân viên càng có lý do chính đáng để thực hiện chúng, và người quản lý càng hiệu quả hơn trong việc tiến hành kiểm tra.

Hãy thử nghĩ xem: nếu không có tiêu chuẩn, nhân viên chỉ có thể hành động dựa trên sự hiểu biết của riêng họ. Mười người có thể có mười cách tiếp cận khác nhau, và sau đó người quản lý phải chỉ ra những sai sót khi kết quả không đạt yêu cầu.

Theo thời gian, nhân viên sẽ cảm thấy yêu cầu của cấp trên luôn thay đổi, còn cấp trên sẽ cảm thấy rằng dù có cố gắng thế nào cũng không thể dạy dỗ được nhân viên.

Do cả hai bên liên tục trao đổi và chỉnh sửa, chi phí quản lý đương nhiên tăng lên.

Cái giá phải trả cho những tiêu chuẩn chỉ tồn tại trong suy nghĩ của người chủ là rất cao.

Đôi khi tôi cảm thấy nhiều công ty không thiếu tiêu chí đánh giá, mà chính những tiêu chí này chỉ tồn tại trong suy nghĩ của người quản lý và chưa được chuyển hóa thành quy trình mà nhóm có thể thực hiện.

Sếp biết sản phẩm nào đáng phát triển, nội dung quảng cáo nào chấp nhận được và trong trường hợp nào nên tăng vốn đầu tư. Tuy nhiên, những đánh giá này không được ghi chép lại, cũng không được hệ thống hóa thành quy trình hay nghiên cứu trường hợp. Khi nhân viên gặp vấn đề, họ vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc quay lại báo cáo với sếp.

Nếu kinh nghiệm không thể tích lũy và nhân rộng, thì khả năng giải quyết vấn đề của người sếp càng mạnh, công ty càng có thể trở nên phụ thuộc vào cá nhân người sếp.

Đây có phải là điều tốt? Trong ngắn hạn thì có; nhưng về lâu dài thì hoàn toàn không.

Từ năng lực cá nhân đến năng lực tổ chức

Việc thiết lập các tiêu chuẩn có nghĩa là chuyển đổi những kinh nghiệm đã được chứng minh của các nhà lãnh đạo và nhân viên xuất sắc từ năng lực cá nhân thành năng lực của tổ chức.

Với mỗi vấn đề thường gặp được giải quyết, hãy ghi lại giải pháp đó. Với mỗi chiến lược hiệu quả được xác nhận, hãy ghi rõ lý do đằng sau quyết định đó. Với mỗi hành động xuất sắc được phát hiện, hãy biến nó thành một quy trình mà nhóm có thể nhân rộng.

Tôi phải nói rằng, quy trình này thoạt đầu có thể hơi vụng về và mất nhiều thời gian hơn so với việc chỉ đơn giản là hướng dẫn nhân viên phải làm gì.

Nhưng sau vài tuần thực hành đều đặn, bạn sẽ thấy mình tiết kiệm được ngày càng nhiều thời gian, và nhóm của bạn cũng hiểu sâu sắc hơn về các tiêu chuẩn.

Nhìn lại vài tháng sau, bạn sẽ thấy rằng mình không còn cần phải để mắt đến mọi người mỗi ngày nữa.

Các tiêu chuẩn cũng cần phải phát triển song song với nhu cầu kinh doanh.

Dĩ nhiên, việc thiết lập các tiêu chuẩn không có nghĩa là các tiêu chuẩn đó sẽ không bao giờ thay đổi.

Ngành thương mại điện tử đang thay đổi nhanh chóng. Các quy tắc nền tảng, cấu trúc lưu lượng truy cập, môi trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi, và các tiêu chuẩn cũng phải được điều chỉnh phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.

Do đó, các công ty không chỉ cần có các tiêu chuẩn thực hiện mà còn cần làm rõ ai chịu trách nhiệm cập nhật các tiêu chuẩn đó, làm thế nào để tích hợp những kinh nghiệm mới vào quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) và trong những trường hợp nào thì các phương pháp cũ cần được loại bỏ.

Các tiêu chuẩn tốt không hạn chế tư duy của nhân viên, mà thay vào đó giúp giảm thiểu việc thử và sai lặp đi lặp lại ở cấp độ thấp.

Những người thực hiện hoàn thành công việc một cách đều đặn theo các phương pháp tốt nhất hiện hành, trong khi những người hoạch định chiến lược tiếp tục tìm kiếm các cơ hội và phương pháp mới, sau đó cập nhật các tiêu chuẩn dựa trên những kinh nghiệm hiệu quả đã được chứng minh.

Bằng cách này, các công ty có thể hoạt động ổn định đồng thời liên tục phát triển.

Các tiêu chuẩn rõ ràng cho phép quản lý được thực hiện một cách hiệu quả.

Quản lý chắc chắn bao gồm giao tiếp, động viên và phát triển nhân tài, nhưng tất cả những điều này cần phải dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng.

Nếu không có tiêu chuẩn, người quản lý chỉ có thể dựa vào cảm tính để đánh giá nhân viên. Với tiêu chuẩn, nhân viên biết mình nên làm gì, người giám sát biết mình cần kiểm tra những gì, và công ty biết cách cải thiện.

Quản lý hiệu quả thực sự không phải là việc khiến cấp trên dành nhiều thời gian hơn để giám sát mọi người, mà là việc làm cho các phương pháp làm việc đúng đắn trở nên rõ ràng, được thực hiện, kiểm tra và liên tục được cải tiến.

Khi các tiêu chuẩn dần được thiết lập, quản lý có thể chuyển từ "ông chủ liên tục giải quyết vấn đề" sang "tổ chức giải quyết vấn đề theo hệ thống".

Hãy thử nghĩ xem, nó giống như việc chuyển từ một người gánh vác đồ đạc sang một nhóm người cùng nhau đi theo bản đồ.

Con đường vẫn là con đường đó, nhưng việc bạn bước đi đều đặn hay không phụ thuộc vào độ rõ ràng của bản đồ chỉ đường.

Đến đây rồi, nếu thấy hữu ích, hãy like và chia sẻ nhé. Nếu muốn nhận thông tin cập nhật sớm nhất, bạn cũng có thể theo dõi tôi.

Cảm ơn bạn đã đọc bài viết của tôi. Hẹn gặp lại lần sau.