فرق التجارة الإلكترونية التي تحقق أرباحًا ولكنها تخسرها عند تكرار نفس النموذج؟ كشف الأسباب الجذرية الثلاثة لفشل توسيع المصفوفة (مع إجراءات التشغيل القياسية)

سمعت مؤخراً قصة نموذجية بشكل خاص.

كان لدى صاحب متجر إلكتروني فريق صغير يحقق للشركة ملايين الدولارات سنويًا. هتف صاحب المتجر قائلًا: "هذا مربح للغاية، يجب أن نكرره!" فقام بتوظيف أشخاص، واستئجار مساحات عمل، وتشكيل فريق. وبعد شهرين، تم تأسيس فريق ثانٍ رسميًا.

هل أنت بخير؟

ثم استمرت المجموعة الثانية لمدة عام، ولم تجنِ حتى جزءًا ضئيلاً مما جنته المجموعة الأولى، ناهيك عن تحقيق أي ربح. أليس هذا غريبًا؟

سمعتُ مؤخراً عدة روايات لهذه القصة، بشخصيات رئيسية مختلفة ولكن حبكات متطابقة. وبمتابعتي لها، لاحظتُ نمطاً محبطاً إلى حدٍ ما.

يعتقد معظم المدراء أنهم يقومون بتكرار فريق، ولكن في الواقع هم يقومون بتكرار الأفراد.

إن البشر هم تحديداً أكثر الأشياء استحالة في العالم أن يتم استنساخها.

دعوني أوضح أولاً، لم يسبق لي إدارة شركة تجارة إلكترونية بنفسي. ما سأذكره لاحقاً مبني على محادثات مع عدد من أصحاب الأعمال، بالإضافة إلى بعض الأفكار المستقاة من قيادتي لفريقي. قد لا تكون هذه المعلومات دقيقة تماماً، لذا يُرجى أخذها بحذر.

السبب الجذري 1: لا يمكن فصل القدرات؛ ما يتم نسخه هو الشخص، وليس النظام.

دعني أوضح. لماذا حققت تلك المجموعة أرباحًا؟ إذا تعمقت في البحث، فربما لا يوجد سوى احتمالين: إما أن المدير أشرف شخصيًا على كل شيء واتخذ جميع القرارات، كبيرة كانت أم صغيرة؛ أو أن الأمر اعتمد على شخص يتمتع بكفاءة استثنائية في إدارة العمليات. هذا الشخص يفهم المنتج، وحركة المرور، ومعدل التحويل، والمبيعات، ويستطيع أيضًا إدارة الفريق بكفاءة عالية.

الواحد يساوي خمسة، ويمكنه إصابة أي هدف.

تخيّل يوم هذا الشخص. في الصباح، يراجع بيانات الأمس ويجد أن معدل تحويل منتجه الرئيسي قد انخفض، فيُجري تعديلاً بسيطاً على الشاشة الأولى لصفحة تفاصيل المنتج. عند الظهر، يعقد اجتماعاً مع فريق سلسلة التوريد لإعادة تخزين منتج كان على وشك النفاد. في فترة ما بعد الظهر، يتابع الحملة الإعلانية، ويُعدّل خطةً غير موفقة، ويُعيد توجيه الميزانية المُوفّرة إلى منتج آخر يحقق رواجاً. في المساء، يعقد اجتماعاً قصيراً لمدة عشر دقائق تقريباً للتخطيط لخطوات الغد.

لقد أنجز كل شيء في يوم واحد: المنتج، وحركة المرور، والتحويل، والإدارة.

المشكلة هي، أين يمكنك أن تجد شخصًا كهذا؟

يوجد العديد من المتخصصين في العمليات في السوق، لكن معظمهم يركزون على التنفيذ. أعطهم مهمة واضحة وسيؤدونها على أكمل وجه، لكن اطلب منهم تقييم جدوى منتج ما أو ما إذا كان أسلوب معين يحتاج إلى ميزانية إضافية، وسيجدون أنفسهم عاجزين تمامًا. وإذا وجدت شخصًا متعدد المهارات حقًا، فستصدمك رواتبه، كما أن استقراره الوظيفي ضعيف للغاية؛ فقد ينضم اليوم ويُستقطب غدًا.

ستجد نفسك في موقفٍ حرجٍ للغاية. فكلما زاد اعتماد الفريق الأصلي على هذا اللاعب النجم، قلّت احتمالية نجاح الفريق الجديد. لأن ما تحاول محاكاته ليس الاستراتيجية، بل العقلية.

إذا كنت تقود فريقًا أيضًا، ففكر في هذا: من هو الشخص المسؤول عن تحقيق الربح في مجموعتك؟

لماذا لا تستطيع المطاعم الصينية فتح سلسلة تضم آلاف الفروع؟

لطالما شعرت أن قطاع تقديم الطعام قد مهد الطريق بالفعل لجميع القطاعات الأخرى في هذا الصدد.

تأمل المطاعم الصينية. قد يزدهر مطعم صغير متواضع بفضل رئيس طهاته. فإذا رحل رئيس الطهاة، يُغلق المطعم أبوابه. ولهذا السبب، ورغم وجودها في قطاع الأغذية الصينية منذ آلاف السنين، من النادر إنشاء سلسلة مطاعم تضم آلاف الفروع، لأنه في كل مرة يُفتتح فيها مطعم جديد، يجب البحث عن رئيس طهاة جديد. ورئيس الطهاة لا يُعوَّض.

ماذا عن ماكدونالدز؟ لا يوجد في مطابخ ماكدونالدز طهاة محترفون. بل يقومون بتقسيم عملية تحضير الهامبرغر إلى عشرات الخطوات القياسية، مع تحديد كل شيء بدءًا من سمك قطعة اللحم وصولًا إلى وقت الطهي ودرجة الحرارة. ويمكن تدريب أي شخص عادي وتوظيفه في غضون أسبوع.

لذا يمكن لشركة واحدة أن تفتح 40 ألف متجر، بينما لا تستطيع شركة أخرى سوى فتح ثلاثة متاجر فقط.

لم يكن الفرق بين المطاعم الصينية وماكدونالدز يكمن في المهارات الطهوية، بل في قدرتهم على تبسيط الأطباق التقليدية.

الحل: ثلاث خطوات أساسية لتكرار الفريق

وبالعودة إلى التجارة الإلكترونية، فإن المبدأ هو نفسه تماماً.

الخطوة الأولى هي تفكيك القدرات.

الخطوة الأولى في تكرار الفريق ليست التوظيف، بل تحليل القدرات.

عليك أولاً تحليل فريق تحقيق الأرباح لفهم آلية عمله. ما هي مهاراته؟ ما هي مهارات تقييم المنتجات، وجذب العملاء، وتحسين معدل التحويل، وإدارة المبيعات، وإدارة الفريق؟ ما كان يقوم به شخص واحد مسؤول عن جميع جوانب العمليات، أصبح الآن قابلاً للتقسيم إلى مهام يمكن لعدة أشخاص التعاون فيها.

يتولى شخص واحد مسؤولية المنتج، وآخر مسؤولية حركة المرور، بالإضافة إلى عدد من المساعدين. هذا يقلل بشكل فوري من صعوبة تكرار التجربة. فليس من الضروري أن يكون جميع أفراد الفريق موهوبين بشكل استثنائي؛ طالما أن كل فرد يؤدي دوره على أكمل وجه، سينطلق الفريق بنجاح.

بصراحة، هذه الخطوة تبدو غير منطقية على الإطلاق. ردة الفعل التلقائية من المدراء هي: "أحتاج إلى إيجاد مدير عمليات آخر بنفس الكفاءة". لكن النهج الصحيح هو بناء نموذج عمل يمكن أن يعمل دون الحاجة إلى كوادر عمليات ذات كفاءة استثنائية.

تبدو هاتان الجملتان وكأنهما جملتان صعبتان في النطق، وهما متناقضتان تماماً في الاتجاه. الأولى تتحدث عن إيجاد شخص ما، بينما الثانية تتحدث عن بناء نظام.

الخطوة الثانية هي إنشاء إجراء تشغيل قياسي (SOP).

كثير من الفرق التي تبدو ناجحة ظاهريًا تعاني في الواقع من فوضى داخلية. يعرف المدير كيف يتخذ القرارات، ويعرف فريق العمليات الأساسي كيف يُجري التعديلات، ويعتمد الجميع على الخبرة والعمل الجماعي لتسيير الأمور. قد يكون هذا النظام جيدًا كفريق واحد، لكنه ينهار عند محاولة تكراره.

لأن الخبرة متأصلة في أذهان الناس، لا تستطيع الفرق الجديدة اكتسابها. أما انسجام الفريق فهو أصعب من ذلك بكثير؛ فالوافدون الجدد لا يملكون إلا التخمين. إذا صرختَ "زيدوا الميزانية"، فلن يعرف الوافدون الجدد مقدار الزيادة، أو أين يجب زيادتها، أو متى يتوقفون - فهم يعتمدون كلياً على التخمين، وإذا أخطأوا في التخمين، فإنهم يُهدرون المال.

في نهاية المطاف، تحسن الفريق الأصلي أكثر فأكثر، بينما أصبح الفريق الجديد أكثر فوضوية.

لذلك، يجب أولاً توحيد النموذج الأصلي. ما هي البيانات التي يطلع عليها قائد الفريق يومياً، وما هي الإجراءات التي يتخذها فريق العمليات يومياً، وكيف يُقيّم مُختار المنتج ما إذا كان المنتج يستحق الترويج، وإلى أي مدى يُعتبر اختبار المنتج ناجحاً، وما هي المواقف التي تتطلب ملاحظات، وما هي المراحل التي تتطلب تقييماً لاحقاً - كل هذا يجب تدوينه بوضوح، واحداً تلو الآخر.

أعلم أن العديد من المدراء سيستاؤون عند رؤية هذا. ما الداعي لكل هذه الوثائق لفريق صغير لا يتجاوز عدد أفراده بضعة أشخاص؟ إنها مجرد إجراءات شكلية.

أتفهم هذه الفكرة تماماً. كتابة الإجراءات أمرٌ شاقٌ بالفعل، ومن المرجح أن تنخفض الكفاءة على المدى القصير. قد يكون الأمر مُربكاً بعض الشيء في البداية، ومن الطبيعي أن يقضي الناس وقتاً أطول في كتابة الوثائق بدلاً من إنجاز العمل نفسه.

لكن عليك أن توضح أمراً واحداً. إن إجراءات التشغيل القياسية (SOP) لم تُكتب للفريق الحالي؛ بل كُتبت للفريق الجديد الذي لن يكون موجوداً بعد عام من الآن.

جميع أعضاء الفرق الحديثة من ذوي المهارات العالية، لذا فهم لا يحتاجون إلى كتيبات إرشادية. ولكن بدون هذه الكتيبات، كيف سيتعلم فريق جديد شفرتك البرمجية؟

كلما كانت العملية أكثر وضوحاً، كان من الأسهل على الوافدين الجدد تولي زمام الأمور. وكلما كانت العملية أكثر فوضوية، زادت الفوضى التي ستعمّ عند نسخها.

الخطوة الثالثة هي مطابقة الرواتب.

هذه أسهل خطوة يمكن إغفالها. عندما يقوم العديد من المدراء بتكرار فريق عمل، فإنهم يكررون المسميات الوظيفية فقط، وليس منطق التعويضات.

لماذا كان أعضاء الفريق الأصليون على استعداد للعمل بجد؟ ما العوامل التي حددت دخل كل فرد؟ كيف تغيرت الأموال مع ازدياد عبء العمل؟ كيف تم توزيع النتائج؟

إذا لم تُحَلّ هذه الأمور، فسيكون الفريق الجديد غير مستقرٍّ حتمًا. لقد تمكّن الفريق الأصلي من العمل معًا بكفاءة، ربما بفضل اتفاقية جيدة لتقاسم الأرباح، أو ربما بفضل جاذبية المدير فحسب. أنت لم تُحَلّ هذه الأمور بنفسك، ومع ذلك تجرؤ على تشكيل فريق ثانٍ؟

لا يقتصر التعويض الجيد على العمولات فحسب، ولا يتعلق بتوزيع المدير للأموال بشكل عشوائي. بل يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمهام الوظيفة وعبء العمل والإنتاجية. يُقيّم مديرو المنتجات بناءً على مؤشرات أداء المنتج، ويُقيّم مديرو حركة المرور بناءً على مؤشرات حركة المرور، ويُقيّم منفذو المهام بناءً على جودة وكمية المهام المنجزة.

بهذه الطريقة، يعرف الموظفون أين يركزون جهودهم وكيف يكسبون المزيد من المال. وإلا، هل تعتقد أن الجميع يعملون ساعات إضافية لتحقيق رؤية الشركة؟ إنهم يعملون فقط من أجل رواتب الشهر القادم.

ملخص: ثلاثة أسباب جذرية، ثلاثة حلول

بذلك تكتمل الأمور الثلاثة.

يُساعد تحليل المهارات على تحديد مصادر المواهب. ويُساعد توحيد الإجراءات على تحديد كيفية حثّ الأفراد على أداء العمل. ويُساعد تحديد التعويضات المناسبة على تحديد أسباب استمرار الأفراد في العمل.

إذا لم تُنفَّذ هذه الأمور الثلاثة، فإن تكرار فريق قائم لن يؤدي إلا إلى تكرار الفوضى. فقط من خلال القيام بهذه الأمور الثلاثة يمكن للفريق أن ينمو ليضم ثلاثة أو خمسة أو حتى أكثر.

معايير الحكم: هل فريقك نموذج مثالي أم مزيج من النموذجين؟

وأخيراً، أود أن أذكر معياراً للحكم أعتقد أنه أكثر أهمية من جميع المعايير السابقة.

لا يعني تحقيق فريق ما للأرباح إمكانية تكرار ذلك فوراً. عليك أولاً تحديد ما إذا كان نموذجاً ناجحاً أم مزيجاً مربحاً.

إذا كان الفريق يعتمد على إشراف المدير، والقدرات الفردية لأحد أعضائه الرئيسيين، والتواصل في اللحظات الأخيرة لحل المشكلات، فهو ليس نموذجًا يُحتذى به. ومهما بلغت أرباح هذا الفريق، فلا تتسرع في تقليده؛ بل فكّكه أولًا.

قد يبدو هذا قاسياً، ولكن لماذا يتم تفكيك فريق يحقق أرباحاً؟

لأن التفكيك لا يعني تفكيك الأشياء، بل يعني نقل المهارات التي كان يمتلكها الفرد إلى المؤسسة. يمكن للشخص أن يرحل، لكن المهارات تبقى - وهذه هي نقطة البداية للتكرار.

أحيانًا أشعر أن جميع عمليات المحاكاة الناجحة في تاريخ الأعمال قد سلكت المسار نفسه. فقد قامت شركة فورد بتقسيم صناعة السيارات إلى خط تجميع، وقامت شركة تايلور بتقسيم رفع المعادن الثقيلة إلى إجراءات قياسية، وقامت ماكدونالدز بتقسيم عملية تحضير الهامبرغر إلى عشرات الخطوات. جميعهم كانوا يفعلون الشيء نفسه: تحويل اعتمادهم على الأفراد إلى اعتمادهم على الأنظمة.

يشعر رئيس الطهاة بالتعب، فيبتعد، ويصبح عاطفياً.

لن يفعل النظام ذلك.

بالعودة إلى المدير في البداية، لا أعلم إن كان قد توصل إلى الحل لاحقًا أم لا. لكنني أعلم يقينًا أن اليوم الذي يستطيع فيه فريقه الثاني العمل دون استقطاب أي فرد من الفريق الأصلي، سيكون ذلك بمثابة قصة نجاح حقيقية.

لم يكن الفرق بين المطاعم الصينية ومطاعم ماكدونالدز يوماً في المهارات الطهوية.

كانت تلك المجموعة من تعليمات الواجبات المنزلية المكتوبة بوضوح.

بما أنك قرأت حتى هذه النقطة، إذا وجدت هذا المحتوى مفيدًا، يُرجى الإعجاب به ومشاركته. وإذا كنت ترغب في تلقي التحديثات أولًا، يمكنك أيضًا متابعتي!

شكراً لكم على قراءة مقالتي. أراكم في المرة القادمة.