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Ich habe kürzlich eine besonders typische Geschichte gehört.
Ein E-Commerce- Unternehmer hatte ein kleines Team, das dem Unternehmen jährlich Millionen einbrachte. Er rief begeistert: „Das ist so profitabel, das müssen wir unbedingt wiederholen!“ Also stellte er Mitarbeiter ein, mietete Büroräume an und stellte ein Team zusammen. Zwei Monate später war ein zweites Team offiziell gegründet.
Und dann?
Dann lief die zweite Gruppe ein Jahr lang, und sie verdiente nicht einmal einen Bruchteil dessen, was die erste Gruppe verdient hatte, geschweige denn, dass sie überhaupt Geld verdiente. Ist das nicht seltsam?
Ich habe in letzter Zeit mehrere Versionen dieser Geschichte gehört, mit unterschiedlichen Protagonisten, aber identischer Handlung. Beim Zuhören ist mir ein ziemlich beunruhigendes Muster aufgefallen.
Die meisten Chefs glauben, sie würden ein Team replizieren, aber in Wirklichkeit replizieren sie Menschen.
Der Mensch ist genau das, was sich am schwierigsten nachahmen lässt.
Vorab möchte ich klarstellen, dass ich selbst nie ein E-Commerce-Unternehmen geleitet habe. Die folgenden Ausführungen basieren auf Gesprächen mit zahlreichen Unternehmern sowie auf Erkenntnissen aus meiner eigenen Führungserfahrung. Sie sind möglicherweise nicht ganz korrekt, daher bitte ich Sie, sie mit Vorsicht zu genießen.
Grundursache 1: Fähigkeiten lassen sich nicht trennen; kopiert wird die Person, nicht das System.
Lassen Sie mich das genauer erklären. Warum war diese Gruppe erfolgreich? Bei genauerer Betrachtung gibt es wahrscheinlich nur zwei Möglichkeiten: Entweder hat der Chef persönlich alles überwacht und alle Entscheidungen getroffen, ob groß oder klein; oder das Unternehmen setzte auf eine außergewöhnlich kompetente Führungskraft im operativen Bereich. Diese Person versteht das Produkt, den Traffic, die Conversion-Rate und den Umsatz und kann das Team zudem perfekt führen.
Eins ist fünf wert und kann jedes Ziel treffen.
Stellen Sie sich den Tagesablauf dieser Person vor. Morgens prüft sie die Daten des Vortages und stellt fest, dass die Konversionsrate ihres Hauptprodukts gesunken ist. Daraufhin ändert sie beiläufig die Startseite der Produktdetailseite. Mittags bespricht sie sich mit der Lieferkette und füllt den Lagerbestand eines Produkts wieder auf, das kurz vor dem Ausverkauf stand. Nachmittags überwacht sie die Werbekampagne, verwirft einen ungeeigneten Plan und investiert das eingesparte Budget in ein anderes, vielversprechendes Produkt. Abends hält sie ein kurzes Meeting von etwa zehn Minuten ab, um die Maßnahmen für den nächsten Tag zu planen.
Er hat alles an einem Tag erledigt: Produkt, Traffic, Conversion und Management.
Das Problem ist: Wo findet man jemanden wie ihn?
Es gibt viele operative Fachkräfte auf dem Markt, aber die meisten sind auf die operative Umsetzung fokussiert. Gibt man ihnen eine klare Aufgabe, erledigen sie diese gut, aber bittet man sie, selbstständig zu beurteilen, ob ein Produkt rentabel ist oder ein bestimmter Stil ein höheres Budget benötigt, sind sie völlig überfordert. Findet man tatsächlich einen Allrounder, wird man vom Gehalt schockiert sein, und die Arbeitsplatzsicherheit ist äußerst gering; sie könnten heute anfangen und morgen schon abgeworben werden.
Sie geraten also in eine äußerst unangenehme Lage. Je mehr sich das ursprüngliche Team auf diesen Starspieler verlässt, desto geringer sind die Erfolgsaussichten des neuen Teams. Denn was Sie zu kopieren versuchen, ist nicht die Strategie, sondern die Denkweise.
Wenn Sie auch ein Team leiten, denken Sie einmal darüber nach: Wer ist die Person in Ihrem Team, die den Gewinn erwirtschaftet?
Warum können chinesische Restaurants nicht eine Kette mit Tausenden von Filialen eröffnen?
Ich war immer der Ansicht, dass die Gastronomiebranche in dieser Hinsicht bereits den Weg für alle anderen Branchen geebnet hat.
Beobachten Sie einmal chinesische Restaurants. Ein kleines, unscheinbares Lokal kann dank seines Küchenchefs florieren. Verlässt der Küchenchef das Restaurant, ist es praktisch am Ende. Deshalb ist es trotz der jahrtausendealten Tradition in der chinesischen Gastronomie selten, eine Kette mit Tausenden von Filialen aufzubauen, denn für jede Neueröffnung muss ein neuer Küchenchef gefunden werden. Und ein Küchenchef ist unersetzlich.
Und McDonald’s? Dort gibt es keine Meisterköche. Die Zubereitung eines Hamburgers ist in Dutzende standardisierte Schritte unterteilt, wobei alles genau festgelegt ist – von der Dicke des Patties bis hin zu Garzeit und -temperatur. Jeder kann innerhalb einer Woche geschult und eingesetzt werden.
Ein Unternehmen kann also 40.000 Filialen eröffnen, während ein anderes nur drei eröffnen kann.
Der Unterschied zwischen chinesischen Restaurants und McDonald's lag nie in den kulinarischen Fähigkeiten, sondern in ihrer Fähigkeit, traditionelle Gerichte neu zu interpretieren.
Die Lösung: Drei Schlüsselschritte zur Teamreplikation
Um auf den E-Commerce zurückzukommen: Das Prinzip ist genau dasselbe.
Der erste Schritt besteht darin, die Fähigkeiten zu demontieren.
Der erste Schritt bei der Teamreplikation besteht nicht in der Einstellung neuer Mitarbeiter, sondern in der Aufschlüsselung der Fähigkeiten.
Man muss das gewinnbringende Team zunächst genau analysieren, um zu verstehen, wie es tatsächlich Geld verdient. Welche Kompetenzen hat es? Welche betreffen Produktbewertung, Traffic-Generierung, Conversion-Optimierung, Vertriebsabwicklung und Teammanagement? Was früher von einer einzigen Person im operativen Bereich erledigt wurde, lässt sich heute in Aufgaben aufteilen, an denen mehrere Personen zusammenarbeiten können.
Eine Person ist für das Produkt zuständig, eine andere für den Traffic, und es gibt einige Assistenten. Das reduziert die Reproduktionsschwierigkeiten enorm. Denn nicht jeder muss außergewöhnlich talentiert sein; solange jeder seine Aufgabe gut erfüllt, läuft das Team wie am Schnürchen.
Ehrlich gesagt, ist dieser Schritt sehr kontraintuitiv. Die instinktive Reaktion von Vorgesetzten ist: „Ich brauche einen anderen Betriebsleiter, der genauso kompetent ist.“ Der richtige Ansatz besteht jedoch darin, ein Modell zu entwickeln, das auch ohne außergewöhnlich qualifiziertes Betriebspersonal funktioniert.
Diese beiden Sätze klingen wie Zungenbrecher und haben eine völlig gegensätzliche Richtung. Im ersten geht es darum, jemanden zu finden, im zweiten um den Aufbau eines Systems.
Der zweite Schritt besteht in der Erstellung einer Standardarbeitsanweisung (SOP).
Viele scheinbar erfolgreiche Teams sind intern in Wirklichkeit chaotisch. Der Chef weiß, wie man Entscheidungen trifft, das operative Kernteam weiß, wie man Anpassungen vornimmt, und alle verlassen sich auf Erfahrung und Teamwork, um die Dinge in Gang zu bringen. Als einzelnes Team funktioniert das gut, aber es scheitert, wenn man versucht, es zu replizieren.
Da Erfahrung tief im Bewusstsein der Menschen verankert ist, können neue Teams sie nicht erwerben. Team-Synergie lässt sich noch schwerer nachbilden; Neulinge können nur raten. Ruft man beispielsweise „Erhöhen Sie das Budget!“, wissen sie nicht, wie viel sie erhöhen sollen, wo sie es erhöhen sollen oder wann sie aufhören sollen – sie verlassen sich völlig auf ihr Bauchgefühl, und wenn sie falsch raten, verschwenden sie Geld.
Letztendlich wurde das ursprüngliche Team immer besser, während das neue Team immer chaotischer wurde.
Daher muss zunächst das ursprüngliche Modell standardisiert werden. Welche Daten sichtet der Teamleiter täglich, welche Maßnahmen ergreift das operative Team täglich, wie beurteilt der Produktauswähler, ob ein Produkt eine Bewerbung wert ist, inwieweit Produkttests als bestanden gelten, in welchen Situationen Feedback erforderlich ist und welche Schritte eine Nachbesprechung erfordern – all dies muss klar und detailliert schriftlich festgehalten werden.
Ich weiß, viele Chefs werden die Stirn runzeln, wenn sie das sehen. Wozu der ganze Dokumentationsaufwand für ein kleines Team von nur wenigen Leuten? Das ist doch reine Formalität.
Ich verstehe diesen Gedanken vollkommen. Prozesse schriftlich festzuhalten ist in der Tat mühsam, und kurzfristig kann die Effizienz darunter leiden. Anfangs mag es etwas umständlich sein, und es ist normal, dass man mehr Zeit mit dem Schreiben der Dokumentation verbringt als mit der eigentlichen Arbeit.
Eines muss Ihnen jedoch klar sein: Die Standardarbeitsanweisung (SOP) ist nicht für das aktuelle Team geschrieben, sondern für das neue Team, das in einem Jahr noch gar nicht existieren wird.
Moderne Teams bestehen ausschließlich aus Fachkräften, daher benötigen sie keine Bedienungsanleitungen. Doch wie soll ein neues Team ohne Anleitungen Ihren Code erlernen?
Je klarer der Prozess, desto leichter fällt es neuen Mitarbeitern, ihn zu übernehmen. Je chaotischer der Prozess, desto chaotischer wird er auch beim Kopieren.
Der dritte Schritt ist die Gehaltsanpassung.
Dies ist der Schritt, der am leichtesten übersehen wird. Wenn viele Chefs ein Team replizieren, replizieren sie nur die Stellenbezeichnungen, nicht aber die Vergütungslogik.
Warum waren die ursprünglichen Teammitglieder bereit, so hart zu arbeiten? Welche Faktoren bestimmten das Einkommen jedes Einzelnen? Wie veränderte sich das Geld mit zunehmender Arbeitsbelastung? Wie wurden die Ergebnisse verteilt?
Wenn ihr diese Dinge nicht klärt, wird das neue Team mit Sicherheit instabil sein. Das ursprüngliche Team konnte effektiv zusammenarbeiten, vielleicht aufgrund einer guten Gewinnbeteiligung oder vielleicht einfach nur wegen des Charismas des Chefs. Ihr habt diese Dinge selbst noch nicht einmal geklärt und wagt es trotzdem, ein zweites Team zu gründen?
Eine gute Vergütung basiert nicht einfach auf Provisionen und hat auch nichts damit zu tun, dass der Chef willkürlich Geld verteilt. Sie orientiert sich vielmehr an den Aufgaben, dem Arbeitsaufwand und den erzielten Ergebnissen. Produktmanager werden anhand von Produktkennzahlen bewertet, Traffic-Manager anhand von Traffic-Kennzahlen und die Ausführenden anhand der Qualität und Quantität der erledigten Aufgaben.
So wissen die Mitarbeiter, worauf sie sich konzentrieren und wie sie mehr verdienen können. Glauben Sie sonst, dass alle Überstunden für die Unternehmensvision machen? Sie arbeiten doch nur für den nächsten Gehaltszettel.
Zusammenfassung: Drei Hauptursachen, drei Lösungen
Damit sind die drei Punkte erledigt.
Die Aufschlüsselung von Kompetenzen zeigt, wo man Talente findet. Die Standardisierung von Arbeitsabläufen zeigt, wie man Menschen dazu bringt, die Arbeit zu erledigen. Eine angemessene Vergütung zeigt, warum Menschen weiterhin bei uns arbeiten.
Werden diese drei Punkte nicht beachtet, führt die Replikation eines Teams lediglich zur Reproduktion des Chaos. Nur durch die Umsetzung dieser drei Schritte kann ein Team das Potenzial haben, auf drei, fünf oder sogar mehr Mitglieder anzuwachsen.
Beurteilungskriterien: Handelt es sich bei Ihrem Team um ein Modell oder eine Kombination?
Zum Schluss möchte ich noch ein Beurteilungskriterium erwähnen, das meiner Meinung nach wichtiger ist als alle vorherigen.
Nur weil ein Team Gewinn erwirtschaftet, heißt das nicht, dass es sich sofort kopieren lässt. Man muss zunächst herausfinden, ob es sich um ein Modell oder eine profitable Kombination handelt.
Wenn ein Team zur Problemlösung auf die Aufsicht des Chefs, die individuellen Fähigkeiten eines Schlüsselmitglieds und kurzfristige Kommunikation angewiesen ist, dann ist es kein Vorbild. Egal wie profitabel ein solches Team auch sein mag, man sollte es nicht übereilt kopieren, sondern es zunächst auflösen.
Das mag hart klingen, aber warum sollte man ein Team auflösen, das Gewinn erwirtschaftet?
Denn beim Demontageprozess geht es nicht darum, Dinge auseinanderzunehmen. Es geht darum, Fähigkeiten, die ursprünglich einer Einzelperson gehörten, auf eine Organisation zu übertragen. Die Person kann gehen, aber die Fähigkeiten bleiben erhalten – das ist der Ausgangspunkt für die Replikation.
Manchmal habe ich das Gefühl, dass alle großen Nachahmungen in der Wirtschaftsgeschichte dem gleichen Muster gefolgt sind. Ford zerlegte die Automobilproduktion in ein Fließband, Taylor standardisierte das Heben schwerer Metalle und McDonald’s zerlegte die Hamburgerherstellung in Dutzende von Arbeitsschritten. Sie alle taten dasselbe: Sie verlagerten ihre Abhängigkeit von Menschen hin zu Systemen.
Der Küchenchef wird müde, geht weg und wird emotional.
Das System wird es nicht tun.
Um auf den Chef am Anfang zurückzukommen: Ob er es später begriffen hat, weiß ich nicht. Aber ich weiß, dass es eine echte Erfolgsgeschichte sein wird, wenn sein zweites Team eines Tages ohne Abwerbung von Spielern des ursprünglichen Teams auskommt.
Der Unterschied zwischen chinesischen Restaurants und McDonald's lag noch nie in den kulinarischen Fähigkeiten.
Es war dieser Stapel klar formulierter Hausaufgabenanweisungen.
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Vielen Dank fürs Lesen meines Artikels. Bis zum nächsten Mal.
Hoffentlich ist Ihnen der Artikel „E-Commerce-Teams verdienen Geld, verlieren aber Geld bei der Replikation? Die 3 Hauptursachen für das Scheitern der Matrixexpansion (mit SOP)“, der auf Chen Weiliangs Blog ( https://www.chenweiliang.com/ ) veröffentlicht wurde, hilfreich.
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