Mis on kõige tõhusam viis töötajate vastupanu ületamiseks? Ettevõtte omanikele mõeldud saladused töötajate vastupanu lahendamiseks.

Töötajate mäss? See "võitle tulega tulega" taktika vaigistas pahategijad.

Su juhtimismeeskond plaanib "vaikset riigipööret", samal ajal kui sina oled ikka veel koosolekuruumis ja pead pikka juttu ettevõtte kultuurist.

Kas see stsenaarium tundub tuttav?

Sa just kuulutasid välja uue tulemuslikkuse hindamissüsteemi või tühistasid müügikomisjonitasude kava või isegi muutsid sisseregistreerimise aega.

Järgmisel päeval märgati, et kontoris hakkasid väikesed grupid sageli pilke vahetama.

Lõuna ajal kogunesid suitsetamisalasse kolme- või viieliikmelised grupid, kes vestlesid summutatud häälel ja jäid sind lähenemas nähes äkki vait.

See ei ole sinu kujutlusvõime.

See on klassikaline näide "mitteametlikust organisatsioonist", mis seisab silmitsi formaalse võimuga.

Sellise olukorraga silmitsi seistes on paljude ülemuste esimene reaktsioon kellelegi eeskuju tuua.

Leidke juht ja rääkige temaga, kasutage ähvardusi ja meelitavaid vahendeid või isegi vallandage ta otse.

Mis on tulemus?

Mida rohkem neid alla surutakse, seda tugevamini nad sellest kinni hoiavad.

Kui sa ühe inimese vallandad, arvavad ülejäänud, et oled türann; kui sa teed kompromisse ja taganed, arvavad nad, et oled nõrk ja kergesti kiusatav.

Sa kaotad mõlemal juhul.

Miks on traditsiooniline konfrontatsiooniline mõtlemine määratud läbikukkumisele?

Inimloomus ei talu katsumusi, rääkimata vastasseisust.

Kui asetate töötajate rühma "ettevõtte poliitika" vastaspoolele, aitate neil tegelikult ühtset rinde luua.

Nad võisid lihtsalt kurta, kuna polnud uue poliitikaga harjunud.

Aga kui sa võtad omaks suhtumise "see on käsk, mida tuleb täita", saavad neist "tagakiusatud töölised".

Kui identiteedid kokku põrkuvad, kaob ratsionaalsus.

Sel hetkel, kui sa nendega strateegilisest visioonist räägid, ei kuula nad sind; kui sa nendega turusurvest räägid, arvavad nad, et sa lihtsalt kurdad oma vaesuse üle; kui sa nendega karjääriarengust räägid, arvavad nad, et sa lihtsalt annad tühje lubadusi.

Veelgi problemaatilisem on see, et grupi polariseerumise efekt võib muuta kõigi hoiakud varasemast äärmuslikumaks.

Algselt vaid pisut rahulolematud inimesed võivad grupiaruteludes tunnustuse saamiseks muutuda radikaalsemaks, kui nad tegelikult arvavad.

Seepärast avastadki, et vastupanu hääled muutuvad aina valjemaks ja valjemaks, kuni need kontrolli alt väljuvad.

Patiseisist välja murdmise võti: kasvata vaenlase ridades "reeturit".

Sel hetkel sa ilmselt juba tead, mida ma ütlen.

Aga ma pean seda loogikat selgelt selgitama, vastasel juhul võid selle rakendamisel kergesti eksida.

Grupi vastupanu lahendamise võti pole kunagi olnud enamuse veenmine.

Selle asemel lammutab see "enamuse" kontseptsiooni enda.

Kuidas seda lahti võtta?

Sa pead isiklikult looma igale võtmepositsioonile "erandi".

See inimene, keda ma nimetan "etaloniks", on sisuliselt vana korra "reetur".

Pane tähele, et ma ei räägi pealiskaudsetest trikkidest, mis lihtsalt loovad eeskujusid ja valivad välja silmapaistvaid töötajaid.

See kraam oli nii võlts. Töötajad nägid seda kõike ja mõtlesid: "Jälle tema, see salakaubavedaja."

Ma räägin peenemast ja halastamatust lähenemisest.

Valikukriteeriumid: Praktilised oskused on olulised, kuid mis veelgi olulisem, need peavad olema "pragmaatilised".

See inimene peab olema professionaalse pädevuse poolest tipptasemel.

Aga see ei saa olla esimene koht.

为什么?

Tipptegija on tavaliselt ülbe, tunneb end asendamatuna ja on sageli potentsiaalne liider poliitikale vastu seismisel.

Pealegi on enimteenijal juba kõrge sissetulek; kui talle veelgi rohkem anda, siis marginaalne efekt väheneb ja teised peavad seda enesestmõistetavaks.

Sa peaksid valima inimese, kes on esimese astme keskel.

Näiteks müügimeeskonnas on tulemuslikkus pidevalt 20–30% parimate hulgas.

Sellel inimesel on ainulaadne omadus: ta igatseb läbimurdeid, kuid ei suuda üksi tippu jõuda.

Ta teadis, et vajab välist abi.

Veelgi olulisem on see, et ta on erakordselt tundlik kõigi heatahtlike signaalide suhtes, mida sa talle saadad.

Kui hakkad talle lisaressursse andma, ei võta ta seda enesestmõistetavana nagu tipptegija ega tunne, et see on mingi abiraha nagu madalama astme töötaja.

Ta näeks seda kui au olla "väljavalitud".

See mõtteviis on väga oluline.

Huvide eelistamine peab toimuma avalikult, kuid mõistlikul viisil.

See samm on ülemuse kavaluse kõige olulisem ja ka kõige keerulisem proovikivi.

Sa ei saa talle lihtsalt otse boonust anda; see oleks liiga jultunud ja õhutaks avalikku pahameelt.

Peate poliitika ise kujundama nii, et need, kes sellega koostööd teevad, saavad loomulikult lisatulu.

Näiteks on uue poliitika eesmärk suurendada klientide külastuste arvu.

Kõik teised kaebasid, et see suurendab nende töökoormust ja on ärakasutamise vorm.

Kuid saate sellele "võrdlusalusele" määrata mõned kvaliteetsed kliendikontaktid või anda talle assistendi, kes aitab teda mitmesuguste ülesannetega.

Mis on tulemus?

Kuu lõpus näitas statistika, et tema külastuste arv mitte ainult ei vastanud eesmärgile, vaid isegi ületas seda ning tema vahendustasu tulu suurenes eelmise kuuga võrreldes 40%.

Teised kas muutusid passiivseks ja loiuks vastupanu tõttu, mille tulemuseks oli sissetulekute vähenemine; või nad jätkasid, kuid olid ebaefektiivsed, töötades end lõhki raha teenimata.

Seejärel puhkes lahti dramaatiline stseen.

Teised esimeses astmes hakkasid oma võite ja kaotusi ümber arvutama.

Algselt arvasid need inimesed: seni kuni me kokku hoiame ja käske ei täida, peab ülemus lõpuks oma otsuse tagasi võtma.

See on mänguteooria mõtteviis, panustatakse sellele, kes esimesena alla annab.

Aga kui ühe inimese sissetulek poliitika järgimise tõttu hüppeliselt kasvab, siis mäng...KasumimaatriksAsjad muutusid.

Nad hakkasid mõistma, et boikotidel on oma hind.

Iga viivitatud kuu eest teenib "reetur" ühe kuu võrra suuremat lisasissetulekut, samal ajal kui ta kaotab ühe kuu potentsiaalse kasumi.

Veelgi olulisem on see, et nad mõtlevad: kui kaua teised vastu peavad?

Ühtehoidmise aluseks on „me kõik oleme samas paadis“.

Aga kui keegi paadis ootamatult kiirpaadile hüppas ja neile lehvitas, hakkas paat lekkima.

Sel hetkel ei pea te tegema mingit ideoloogilist tööd.

Inimloomusele omased armukadedus ja omakasu tulevad automaatselt mängu.

Isegi kõige kindlameelsemad vastased hakkavad eeskujult privaatselt küsima: "Kuidas sa seda tegid?"

See on kognitiivse nihke algus.

Võidu võti peitub teise astme nihkes.

Paljud ülemused eiravad oma meeskondade "vaikivat enamust".

Nad on töötajad, kellel on keskmine sooritusvõime, head inimestevahelised suhted, kuid vähe ambitsioone.

Need inimesed tavaliselt ei võta initsiatiivi vastupanu juhtimiseks, kuid nad järgivad esimese grupi eeskuju.

Kui juhtivad arvamusliidrid ütlevad, et uus poliitika on jama, siis nad kurdavad koos nendega; kui nad ütlevad, et uuel poliitikal on potentsiaali, siis nad ootavad ja vaatavad.

Enne esimese astme rühmade eristumist tundsid need inimesed, et neil polnud muud valikut, kui järgneda rahvahulgale ja selle vastu võidelda.

Kui aga esimese astme keegi teenib poliitikaga koostööd tehes lisakasumit, vahetavad teise astme inimesed esimestena poolt.

为什么?

Sest neil pole algusest peale nii tugevat põhimõttetunnet.

Nende jaoks on töö raha teenimine ja nad järgnevad sellele, kes õige tee kätte näitab.

Kui puhkeruumis hakkavad ringlema sissetulekute võrdlusnäitajad, siis teise astme inimesed grupeeruvad kiiresti ümber.

Nad võivad mõelda: kui tema saab sellega hakkama, miks mina siis ei saa?

See demonstratsiooniefekt võib levida nagu viirus.

Ühe inimese juhtimine on inimrühma juhtimine.

Nüüdseks peaksite mõistma selle strateegia geniaalsust.

Sa ei pea kogu meeskonna vastu võitlema.

Teil on vaja ainult ühte inimest hoolikalt juhtida.

Anna talle ressursse, pööra talle tähelepanu ja loo talle võimalusi edu saavutamiseks.

Siis laske tema edul saada kõige valjemaks reklaamiks.

Kui teised näevad poliitikaga koostöö tegemise käegakatsutavaid rahalisi hüvesid, mureneb vastupanu konsensus automaatselt.

Mida suurem on ettevõte, seda efektiivsemaks see meetod muutub.

Kuna suurettevõtted toetuvad teabe levitamiseks rohkem mitteametlikele kanalitele, on eduloo etaloniks...piiramatusuurendama.

Lisaks, mida rohkem positsioone sul on, seda rohkem võrdlusaluseid saad seada ja igal väikesel meeskonnal on oma "taustraamistik".

See ei ole vandenõu, see on avalik strateegia.

Mõned võivad öelda, et see lähenemine on liiga salakaval ja katse külvata ebakõla.

Ma ütleksin, et see on juhtimise põhiloogika.

Mis tahes organisatsiooni ümberkujundamine on sisuliselt huvide ümberjaotamine.

Kui olemasolev huvide muster tekitab vastupanu, peate tasakaalu murdmiseks looma uue kasumi kasvu allika.

Asi pole lõhede tekitamises, vaid korra taastamises.

Pealegi ei petetud valitud võrdlusalust.

Ta sai tõepoolest paremat tasu, järgides ettevõtte reegleid.

Samuti saavutas ettevõte soovitud tulemused.

See on kõigile kasulik olukord, lihtsalt mitte täiesti võrdne.

Kuid egalitarism ise on juhtimise vaenlane.

Kokkuvõte: "Troonide mängu" olemus on kognitiivne rekonstrueerimine.

Juhtimine on sisuliselt tunnetusmäng.

Töötajate ühtne vastupanu näib olevat huvide konflikt, kuid tegelikkuses peegeldab see sügavalt juurdunud mõtteviisi.

Nad on lõksus binaarses opositsioonis "meie vs nemad" ega näe kolmandat teed.

Võrdlusaluste seadmise kunst seisneb konkreetsete inimeste, konkreetsete numbrite ja konkreetsete edulugude kasutamises selle kognitiivse puuri murdmiseks.

See muudab abstraktsed „poliitikad” käegakatsutavateks „võimalusteks” ja kauged „ettevõtte strateegiad” koheseks „isiklikuks kasuks”.

See on kõrgema taseme juhtimisalane tarkus.

See ei tugine sundusele, vaid kasutab ära inimlikku kalduvust otsida kasu ja vältida kahju; see ei tekita konflikti, vaid pigem soodustab lõhenemist; see ei otsi veenmist, vaid pigem edendab eneseärkamist.

Kui sa omandad sellise "pinnalt läbimurdmise" valitsemiseFilosoofiaSa avastad, et grupi vastuseis, mis sulle kunagi peavalu valmistas, on vaid väike episood organisatsioonilise evolutsiooni protsessis.

Tõelised juhid ei suhtle kunagi rahvahulk　Nad peavad dialoogi ainult üksikisikutega ja lasevad siis... rahvahulk See lagunes iseenesest.

Muutuste juhtimise olemus ei seisne enamuse veenmises, vaid selles, et võimaldada esmalt vähemusel rikkaks saada ja seejärel kasutada nende rikkuse lugusid võimsaima muutuste katalüsaatorina.

Kui seisad silmitsi sarnase dilemmaga, võiksid sama hästi hakata juba täna otsima „õiget inimest“.

Pea meeles, et valik on olulisem kui harimine ja ajastus on olulisem kui intensiivsus.

Kui esimene võrdlusalus on paika pandud, hakkab vana kord kokku varisema.