E-kaubanduse meeskonnad, kes teenivad raha, aga kaotavad replikatsiooni käigus? Maatriksi laiendamise ebaõnnestumiste 3 algpõhjuse lahtiharutamine (koos SOP-dega)

Kuulsin hiljuti üht eriti tüüpilist lugu.

Ühel e-kaubanduse ettevõtte omanikul oli väike meeskond, mis teenis ettevõttele miljoneid aastas. Omanik hüüatas: "See on nii tulus, me peame seda kordama!" Seega palkas ta inimesi, rentis tööruume ja pani kokku meeskonna. Kaks kuud hiljem loodi ametlikult teine ​​meeskond.

Mis siis?

Siis tegutses teine ​​grupp terve aasta ja nad ei teeninud isegi murdosa sellest, mida esimene grupp oli teeninud, rääkimata raha teenimisest. Kas pole imelik?

Olen hiljuti kuulnud sellest loost mitut versiooni, erinevate peategelastega, aga identsete süžeedega. Neid kuulates olen märganud üsna masendavat mustrit.

Enamik ülemusi arvab, et nad kopeerivad meeskonda, aga tegelikult kopeerivad nad inimesi.

Inimesed on just need asjad maailmas, mida on kõige võimatum jäljendada.

Lubage mul kõigepealt selgeks teha, et ma pole ise kunagi e-kaubanduse ettevõtet juhtinud. Järgnev põhineb vestlustel hulga ettevõtete omanikega ja lisaks mõningatel teadmistel oma meeskonna juhtimisest. See ei pruugi olla täiesti täpne, seega palun suhtuge sellesse teatava reservatsiooniga.

Põhjus 1: Võimekust ei saa lahutada; kopeeritakse inimest, mitte süsteemi.

Lubage mul selgitada. Miks see grupp raha teenis? Kui sügavamalt uurida, on ilmselt ainult kaks võimalust: kas ülemus isiklikult juhtis kõike ja tegi kõik otsused, nii suured kui ka väikesed; või toetus see erakordselt tugevale tegevjuhtile. See inimene mõistab toodet, liiklust, konversiooni ja müüki ning oskab ka meeskonda suurepäraselt juhtida.

Üks on viie väärt ja võib tabada ükskõik millist sihtmärki.

Kujutage ette selle inimese päeva. Hommikul kontrollivad nad eilseid andmeid ja avastavad, et nende põhitoote konversioonimäär on langenud, seega muudavad nad toote üksikasjade lehe esimest ekraanikuva märkamatult. Keskpäeval peavad nad tarneahela esindajatega koosoleku ja täiendavad laoseisu tootele, mis oli kohe otsa saamas. Pärastlõunal jälgivad nad reklaamikampaaniat, teevad möödalaskmise ja suunavad säästetud eelarve ümber teisele tootele, mis on populaarsust kogumas. Õhtul peavad nad umbes kümneminutilise lühikese koosoleku, et planeerida homseid tegevusi.

Ta tegeles kõigega ühe päevaga: toote, liikluse, konversiooni ja haldusega.

Probleem on selles, et kust sellist inimest leida?

Turul on palju operatsioonispetsialiste, kuid enamik neist on teostusele orienteeritud. Andke neile selge ülesanne ja nad saavad sellega hästi hakkama, aga paluge neil iseseisvalt hinnata, kas toode on elujõuline või vajab mõni stiil suuremat eelarvet, ja nad on täiesti eksinud. Kui leiate tõesti universaalse spetsialisti, šokeerib palk teid ja töö stabiilsus on äärmiselt halb; nad võivad täna liituda ja homme üle meelitada.

Seega leiad end väga ebamugavast olukorrast. Mida rohkem algne meeskond sellele staarmängijale loodab, seda väiksem on tõenäosus, et uus meeskond edu saavutab. Sest see, mida sa üritad korrata, ei ole strateegia, vaid mõtteviis.

Kui sa juhid ka meeskonda, siis mõtle sellele: kes on sinu rahateenivas grupis see inimene?

Miks ei saa Hiina restoranid avada tuhandetest kauplustest koosnevat ketti?

Olen alati tundnud, et toitlustussektor on selles osas juba sillutanud teed kõigile teistele tööstusharudele.

Minge vaadake Hiina restorane. Väike ja tagasihoidlik söögikoht võib tänu oma peakokale õitseda. Kui peakokk lahkub, on restoranil põhimõtteliselt lõpp. Seetõttu on tuhandeid aastaid Hiina toiduainetetööstuses tegutsenud restoranidel haruldane luua tuhandete kauplustega ketti, sest iga kord, kui avate uue restorani, peate leidma uue peakoka. Ja peakokk on asendamatu.

Aga kuidas on lood McDonald'siga? McDonald'sil pole köökides peakokkasid. Nad jagavad "hamburgeri valmistamise" kümneteks standardiseeritud sammudeks, täpsustades kõike alates kotleti paksusest kuni küpsetusaja ja -temperatuurini. Iga tavainimene saab nädalaga koolitada ja tööle panna.

Seega saab üks ettevõte avada 40 000 kauplust, teine ​​aga ainult kolm.

Hiina restoranide ja McDonald'si erinevus pole kunagi olnud kulinaarsetes oskustes, vaid oskuses traditsioonilisi roogasid lahti mõtestada.

Lahendus: kolm peamist sammu meeskonna replikatsiooniks

E-kaubanduse juurde tagasi tulles on põhimõte täpselt sama.

Esimene samm on võimete lammutamine.

Meeskonna replikatsiooni esimene samm ei ole värbamine, vaid võimete jagamine.

Kõigepealt peate selle rahateeniva meeskonna lahti harutama, et näha, kuidas nad tegelikult raha teenivad. Millised oskused neil on? Millised neist on toote hindamine, millised liikluse hankimine, millised konversioonide optimeerimine, millised müügijuhtimine ja millised meeskonna juhtimine? Selle, mida varem tegi üks kõikehõlmav tegevjuht, saab nüüd jagada ülesanneteks, mille kallal saavad mitu inimest koostööd teha.

Üks inimene vastutab toote eest, teine ​​liikluse eest ja sul on paar assistenti. See vähendab koheselt replikatsiooni raskust. Sest sa ei pea kõik olema erakordselt andekad; seni kuni kõik teevad oma osa hästi, saab meeskond käima.

Ausalt öeldes on see samm väga ebaloogiline. Ülemuste instinktiivne reaktsioon on: "Mul on vaja leida teine ​​sama tugev tegevjuht." Kuid õige lähenemisviis on luua mudel, mis suudab toimida ilma erakordselt tugeva tegevpersonalita.

Need kaks lauset kõlavad nagu keeleväänajad ja on täiesti vastupidise suunaga. Esimene räägib kellegi leidmisest, teine ​​aga süsteemi loomisest.

Teine samm on standardse tööprotseduuri (SOP) loomine.

Paljud pealtnäha edukad meeskonnad on tegelikult sisemiselt kaos. Ülemus teab, kuidas otsuseid langetada, põhimeeskond teab, kuidas kohandusi teha, ja kõik loodavad asjade käima saamiseks kogemustele ja meeskonnatööle. Ühe meeskonnana on see hea, aga kui proovida seda korrata, laguneb see laiali.

Kuna kogemused on inimeste meeltesse juurdunud, ei saa uued meeskonnad neid omandada. Meeskonna sünergiat on veelgi võimatum korrata; uustulnukad saavad ainult oletada. Kui hüüda "Suurenda eelarvet", ei tea uustulnukad, kui palju suurendada, kus seda suurendada või millal lõpetada – nad toetuvad täielikult oletusele ja kui nad arvavad valesti, põletavad nad raha.

Lõppkokkuvõttes muutus algne meeskond aina paremaks, samas kui uus meeskond muutus aina kaootilisemaks.

Seega tuleb algne mudel kõigepealt standardiseerida. Milliseid andmeid meeskonnajuht iga päev vaatab, milliseid toiminguid operatsioonimeeskond iga päev teeb, kuidas tootevalija hindab toote reklaamimist, mil määral loetakse toote testimine läbituks, millised olukorrad vajavad tagasisidet ja millised sõlmed vajavad arutelu – kõik see tuleb selgelt ja ükshaaval kirja panna.

Ma tean, et paljud ülemused kortsutavad kulmu seda nähes. Milleks vaevata kogu seda dokumentatsiooni väikese, vaid mõneliikmelise meeskonna jaoks? See on lihtsalt formalism.

Ma saan sellest ideest täiesti aru. Protsesside kirjapanek on tõepoolest tüütu ja lühiajaliselt efektiivsus tõenäoliselt langeb. Alguses võib see olla üsna kohmakas ja on normaalne, et inimesed kulutavad dokumentatsiooni kirjutamisele rohkem aega kui tegeliku töö tegemisele.

Aga ühes asjas pead sa selgusele jõudma. Standardne töökord (SOP) ei ole kirjutatud praeguse meeskonna jaoks; see on kirjutatud uue meeskonna jaoks, mida aasta pärast enam ei eksisteerigi.

Tänapäeva meeskonnad on kõik oskustöölised, seega ei vaja nad kasutusjuhendeid. Aga kuidas uus meeskond ilma käsiraamatuteta teie koodi õpib?

Mida selgem on protsess, seda lihtsam on uustulnukatel üle võtta. Mida kaootilisem on protsess, seda kaootilisemaks see kopeerimisel muutub.

Kolmas samm on palga sobitamine.

See on kõige lihtsam samm, mida mööda vaadata. Kui paljud ülemused meeskonda kopeerivad, kopeerivad nad ainult ametikohti, mitte aga hüvitusloogikat.

Miks olid algsed meeskonnaliikmed valmis nii kõvasti tööd tegema? Millised tegurid määrasid iga inimese sissetuleku? Kuidas raha töökoormuse suurenedes muutus? Kuidas tulemused jaotati?

Kui sa neid asju välja ei mõtle, on uus meeskond kindlasti ebastabiilne. Algne meeskond suutis tõhusalt koos töötada, võib-olla tänu heale kasumi jagamise kokkuleppele või ehk puhtalt ülemuse karismale. Sa pole neid asju isegi ise välja mõelnud, aga julged ikkagi teise meeskonna luua?

Hea tasu ei põhine lihtsalt komisjonitasul ega ole seotud ülemuse meelevaldse rahajagamisega. See on otseselt seotud tööülesannete, töökoormuse ja väljundiga. Tooteid haldavaid isikuid hinnatakse tootenäitajate alusel. Liiklust haldavaid isikuid hinnatakse liiklusnäitajate alusel. Täitjaid hinnatakse täidetud ülesannete kvaliteedi ja kvantiteedi alusel.

Nii teavad töötajad, millele oma pingutused suunata ja kuidas rohkem raha teenida. Vastasel juhul, kas arvate, et kõik töötavad ettevõtte visiooni nimel ületunde? Nad töötavad järgmise kuu palgalehe nimel.

Kokkuvõte: Kolm algpõhjust, kolm lahendust

See lõpetab kolm asja.

Oskuste jaotamine käsitleb seda, kust talente leida. Tegevuste standardiseerimine käsitleb seda, kuidas inimesi tööle panna. Samaväärne hüvitis käsitleb seda, miks inimesed jätkavad töötamist.

Kui neid kolme asja ei tehta, siis meeskonna replikatsioon toob kaasa vaid kaose replikatsiooni. Ainult neid kolme asja tehes on meeskonnal potentsiaali kasvada kolme-, viie- või isegi enamaliikmeliseks.

Hindamiskriteeriumid: Kas teie meeskond on mudel või kombinatsioon?

Lõpetuseks tahan mainida üht otsustuskriteeriumi, mis minu arvates on kõigist eelnevatest olulisem.

See, et meeskond raha teenib, ei tähenda, et seda saab kohe korrata. Esmalt tuleb kindlaks teha, kas tegemist on mudeli või tulusa kombinatsiooniga.

Kui meeskond tugineb probleemide lahendamisel ülemuse järelevalvele, võtmeisiku individuaalsetele võimetele ja viimase hetke suhtlusele, siis pole see eeskuju. Ükskõik kui kasumlik selline meeskond ka poleks, ärge kiirustage seda kopeerima; lammutage see kõigepealt.

See võib küll karmilt kõlada, aga miks peaks lammutama meeskonna, mis raha teenib?

Sest lammutamine ei tähenda asjade lammutamist. Lagundamine tähendab algselt üksikisiku omanduses olnud oskuste ülekandmist organisatsioonile. Inimene võib lahkuda, aga oskused jäävad alles – see on replikatsiooni lähtepunkt.

Vahel tunnen, et kõik suured kordused äriajaloos on käinud sama rada. Ford jagas autotootmise konveieriks, Taylor jagas raskmetallide tõstmise standardprotseduurideks ja McDonald's jagas hamburgerite tootmise kümneteks sammudeks. Nad kõik tegid sama asja: muutsid oma sõltuvuse inimestest süsteemidest sõltuvuseks.

Peakokk väsib, väsib ja muutub emotsionaalseks.

Süsteem ei tee seda.

Tagasi alguses olnud ülemuse juurde. Kas ta sellest hiljem aru sai, ma ei tea. Aga ma tean, et päeval, mil tema teine ​​meeskond suudab tegutseda ilma kedagi algsest meeskonnast ära meelitamata, saab sellest tõeline edulugu.

Hiina restoranide ja McDonald'si erinevus pole kunagi olnud kulinaarsetes oskustes.

See oli see selgelt kirjutatud kodutööjuhiste virn.

Kuna oled siiani lugenud, siis kui see oli sulle kasulik, siis palun laigi ja jaga seda. Kui soovid esimesena uuendusi saada, võid mind ka jälgida!

Tänan teid minu artikli lugemise eest. Näeme järgmine kord.