چرا سود تجارت الکترونیک در حال کاهش است؟ کلید رشد در انتخاب استراتژی مناسب نهفته است!

تجارت الکترونیکینکته‌ی اصلی فروپاشی یک شرکت هرگز این نیست که به اهداف سوددهی خود نرسیده است، بلکه این است که رئیس در مسیر اشتباهی قرار گرفته است.

وقتی برای اولین بار این ایده را شنیدم که «اهداف سود، کارمندان را مجبور به کار سخت‌تر می‌کند»، نزدیک بود شیر چایم را از دهانم بیرون بریزم.

در صنعت تجارت الکترونیک، این رویکرد مانند استفاده از قطب‌نما برای پیدا کردن وای‌فای است - کاملاً اشتباه است.

اخیراً از یک صاحب کسب‌وکار تجارت الکترونیک فرامرزی شنیدم که شرکتش ۶ نفر دارد و آنها هر روز مثل فرفره مشغولند، خیلی سریع می‌چرخند، اما نمی‌توانند خیلی بالا پرواز کنند.

او گفت که برای ایجاد انگیزه در همه، هدف رشد سود ۳۰ درصدی را برای تیم تعیین کرده است، به این امید که همه با دیدن این اعداد الهام بگیرند.

بعد از شنیدن این حرف، تنها کاری که از دستم برآمد آهی کشیدم و دستم را روی پیشانی‌ام گذاشتم: این انگیزه نیست، دکمه تایمر زودپز است.

در تجارت الکترونیک، سود عامل بسیار مهمی است. این هرگز چیزی نیست که بتوان «از طریق سخت‌کوشی» به آن دست یافت..

它是 استراتژی شما توسط مسیری که انتخاب می‌کنید و انتخاب‌هایی که می‌کنید تعیین می‌شود، نه توسط تلاشی که به کار می‌برید.

تلاش چیست؟ شتاب‌دهنده است.

استراتژی چیست؟ فرمان ماشین است.

اگر فرمان به درستی تنظیم نشده باشد، فشار دادن پدال گاز فقط باعث می‌شود سریع‌تر از مسیر منحرف شوید.

چرا صنعت تجارت الکترونیک نمی‌تواند از «مدیریت استرس» سنتی استفاده کند؟

صنعت تجارت الکترونیک، صنعتی به شدت غیرمنطقی است.

یک کارخانه بزرگتر لزوماً به معنای ثبات بیشتر نیست.

جمعیت بیشتر لزوماً به معنای گسترش بیشتر نیست.

تلاش بیشتر لزوماً به معنای سود بیشتر نیست.

تجارت الکترونیک اساساً یک صنعت استراتژی محور است.

امروز شماارتقاء وبآیا این استراتژی با آخرین استراتژی‌ها همگام است؟

آیا محصولات مناسبی را انتخاب می‌کنید؟

آیا ماتریس ترافیک شما از فرصت‌های فعلی بهره می‌برد؟

آیا در زنجیره تأمین شما گلوگاه یا مانعی وجود دارد؟

اینها صد برابر مهم‌تر از ۳ ساعت اضافه کاری اضافی هستند.

بنابراین وقتی روسا روی افراد، تلاش و فرآیندها تمرکز می‌کنند، مهم‌ترین اصل را فراموش می‌کنند - این صنعت یعنی پیروزی با «انجام حرکات درست».

چرا من اینقدر مصمم هستم؟ چون قبلاً شکست خورده‌ام.

زمانی، یک شرکت فرامرزی با کاهش سود مواجه شد.

در آن دوره، تمام تیم از شدت استرس می‌لرزید.

اگر رویکرد سنتی را دنبال کنیم، ممکن است هر روز جلساتی برگزار کنیم، هر روز داده‌ها را رصد کنیم و هر روز بر اجرا تمرکز کنیم.

نتیجه؟ این باعث می‌شود کل شرکت حتی بیشتر خسته شود و سود حتی سریع‌تر کاهش یابد.

بعداً تصمیم گرفتیم برعکس عمل کنیم.

ما اضافه کاری نکردیم.

هیچ شاخص کلیدی عملکرد (KPI) افزایش نیافت.

ساعت کاری تمدید نشد.

ما فقط یک کار انجام دادیم: استراتژی کلیدی «توسعه محصول» را ده برابر افزایش دهید.

در حالی که دیگران هفته‌ای یک SKU تولید می‌کنند، ما مستقیماً منابع را سرمایه‌گذاری می‌کنیم تا به 10 SKU در هفته دست یابیم.

فقط همین یک اقدام.

سه ماه بعد، سود تمام رکوردهای قبلی را شکست.

为什么؟

در تجارت الکترونیک، رشد با «تجزیه اهداف» حاصل نمی‌شود.

در عوض، آنها با «درک استراتژی‌های کلیدی» به موفقیت بزرگی دست یافتند.

تلاش، شتاب‌دهنده است.

استراتژی موتور محرکه است.

اگر موتورتان را عوض نکنید و فقط به گاز دادن ادامه دهید، شما را خواهد سوزاند، نه اینکه باعث پروازتان شود.

رایج‌ترین شرکت‌های تجارت الکترونیکمرگروش: شلوغ، اما بی‌ارزش

واقعیت برای بسیاری از تیم‌های تجارت الکترونیک:

هر روز مشغول.

هر روز وحشت می‌کنم.

احساس می‌کنم هر روز «کارهای زیادی برای انجام دادن» دارم.

اما اگر از من سوالی بپرسید:

آیا کاری که امروز انجام می‌دهیم ارزش استراتژیک دارد؟

بیشتر مردم سکوت کردند.

نه اینکه کارمندان سخت‌کوش نیستند و نه اینکه باهوش نیستند.

رئیس هیچ استراتژی ارائه نداد.

اگر کارمندان فاقد استراتژی باشند، فقط می‌توانند شکاف‌ها را با کار خود پر کنند.

مثل این است که بخواهی با جارو، جزر و مد را کنار بزنی، هیچ‌وقت نمی‌توانی آن را تمیز کنی.

چرا می‌گویم «باید به کسانی که می‌توانند استراتژی ارائه دهند، پاداش داده شود»؟

من اغلب چیزی می‌گویم که واقعاً به دلم می‌نشیند:

فردی که طرح را اجرا می‌کند مهم است، اما فردی که استراتژی‌های کلیدی را پیشنهاد می‌دهد، حتی مهم‌تر است.

یک استراتژی خوب انتخاب شده می‌تواند منجر به ماه‌ها رشد شود.

یک شیفت اضافه کاری فقط می‌تواند پیشرفت را برای چند ساعت حفظ کند.

بنابراین، شرکت باید یک قانون داشته باشد:

برای استراتژی‌هایی که منجر به پیشرفت‌های تجاری می‌شوند، پاداشی به مبلغ 20،000 به شرح زیر اعطا خواهد شد:

شخصی که این استراتژی را پیشنهاد داده است – ۱۵۰۰۰

افرادی که استراتژی را اجرا می‌کنند – ۵۰۰۰

یکی از من پرسید: «آیا این منصفانه است؟»

گفتم که کاملاً منصفانه بود.

زیرا استراتژی، نگاه به زمان حال از منظر آینده است.

اجرا یعنی از حال به آینده نگریستن.

ارزش‌ها هیچ‌وقت یکسان نیستند.

آیا شرکتی که فقط ۶ نفر کارمند دارد، هنوز به ساختار سازمانی نیاز دارد؟ البته.

بسیاری از مدیران معتقدند:

افراد کمتر = بدون ساختار

ساختار = اختراعات شرکت‌های بزرگ

این ایده واقعاً خیلی‌ها را نابود کرده است.

حتی اگر شرکت شما فقط ۶ نفر داشته باشد، باید یک ساختار اساسی داشته باشد:

یک نفر استراتژی و جهت‌گیری را مدیریت می‌کند. نفر دیگر زمان‌بندی و پرسنل را مدیریت می‌کند. دیگران طرح را اجرا می‌کنند.

چرا اینجوری تقسیمش کردن؟

بدون جهت، همه کورکورانه تلو تلو می‌خورند. بدون ریتم، اجرا فاقد تمرکز است. بدون ساختار، کارایی هرگز بهبود نخواهد یافت.

شرکت‌های کوچک حتی بیشتر به ساختار نیاز دارند، زیرا نمی‌توانند از پسِ اشتباه کردن بربیایند.

شما باید سیستم عصبی مرکزی تیم را از سنین پایین آموزش دهید— روی استراتژی تمرکز کنید، نه روی وظایف.

این منطق اساسی از ۱ تا ۱۰ و از ۱۰ تا ۱۰۰ است.

منطق اساسی تجارت الکترونیک نه در مورد تلاش انسانی، بلکه در مورد انتخاب استراتژی مناسب است.

کارکنان زحمتکش زیادی در این صنعت وجود دارند.

همچنین تیم‌های زیادی وجود دارند که فوق‌العاده سخت کار می‌کنند.

اما تیم‌هایی که مسیر درست را انتخاب می‌کنند، همیشه برنده خواهند بود.

اگر در مسیر اشتباه حرکت کنید، مهم نیست چقدر تلاش کنید، فقط رشد منفی خواهید دید.

اینکه چقدر می‌توانید پیش بروید، به میزان تلاش کارمندانتان بستگی ندارد.

بستگی به انتخاب‌های استراتژیک رئیس دارد.

این قانون، ساده‌ترین و در عین حال حیاتی‌ترین قانونِ قطعی در صنعت تجارت الکترونیک است که به راحتی نادیده گرفته می‌شود.

نتیجه‌گیری: تفکر استراتژیک تنها راه نجات شرکت‌های تجارت الکترونیک است.

بسیاری از شرکت‌ها شکست نمی‌خورند، نه به این دلیل که بازار خیلی دشوار است.

به این دلیل است که رئیس فقط از «کار سخت» برای توضیح همه چیز استفاده می‌کند.

در واقعیت، شرکت‌هایی که در خط مقدم هستند، به قابلیت‌های پیشرفته‌تری متکی هستند:

1. متغیرهای کلیدی را شناسایی کنید.
2. اهرم‌های رشد را پیدا کنید.
3. یک سیستم استراتژی بسازید.
4. کاری کنید که تیم وقت خود را صرف ارزشمندترین چیزها کند.

این سقف یک صنعت و همچنین حد نهایی میزان پرواز یک شرکت است.

آنچه واقعاً باعث رشد یک شرکت می‌شود، خستگی ناشی از اضافه کاری نیست، بلکه رویکردهای استراتژیک دقیق و مؤثر است.

وقتی یک رئیس واقعاً بتواند این منطق را درک کند، از قبل بر موانع رشدی که شرکت‌های تجارت الکترونیک معمولی نمی‌توانند از آنها عبور کنند، غلبه کرده است.

به طور خلاصه، به طور خلاصه:صنعت تجارت الکترونیک ذاتاً استراتژی‌محور است، نه نیروی کارمحور.

سودها نه با اضافه کاری کارمندان، بلکه با پیشرفت در استراتژی‌های کلیدی ایجاد می‌شوند.

مشغول بودن کارمندان به معنای پیشرفت شرکت نیست.

برای اینکه یک تیم واقعاً کارآمد باشد، باید:

1. روی استراتژی‌های کلیدی تمرکز کنید.
2. ساختار اولیه را ایجاد کنید.
3. به کسانی که ایده‌های رشد ارائه می‌دهند، پاداش دهید.
4. کار بی‌معنی را کاهش دهید.
5. تمرکز روی مسیر، مهم‌تر از تلاش است.

وقتی روسا مایل باشند از «نظارت بر افراد» به «نظارت بر استراتژی‌ها» روی آورند، رشد شرکت واقعاً می‌تواند آغاز شود.

اگر صاحب یک کسب و کار تجارت الکترونیک هستید، اکنون بهترین زمان برای تغییر منطق رشد شرکت شماست.