فهرست مقاله
تا حالا همچین لحظه ای داشتی؟
تیم تجارت الکترونیک به تازگی به دوازده نفر افزایش یافته است و حجم کار هنوز خیلی افزایش نیافته است، اما مردم از همین الان صف کشیده‌اند تا با شما در مورد افزایش حقوق صحبت کنند.
«رئیس، من این ماه بیشتر مشغول مدیریت انجمن بودم.»
«رئیس، اون پروژه در اصل مال من نبود، اما من براشون انجامش دادم.»
«رئیس، من فراتر از مسئولیت‌های شغلی‌ام عمل کرده‌ام.»
همینطور که سرتان را تکان می‌دهید، با خودتان فکر می‌کنید: مگر اینها همه بخشی از کار نیستند؟
چرا باید برای هر کار جداگانه هزینه اضافی پرداخت کنم؟
بسیاری از رئیسان ناخودآگاه فکر می‌کنند: آیا این کارمند بیش از حد حسابگر است؟
در واقع، نه.
اغلب اوقات، مشکل از کارمندان نیست، بلکه از شماست که از همان ابتدا شرح وظایف را به روشنی توضیح نداده‌اید.
شما فقط به او گفتید «شما مسئول این سمت هستید»، اما چهار چیز را هرگز برایش توضیح ندادید:
- این موقعیت شغلی واقعاً چه معیارهای کلیدی را برآورده می‌کند؟
- چه مواردی در حیطه مسئولیت آن قرار می‌گیرد؟
- تا چه حد باید به نقطه‌ای برسیم که بتوان ما را در توانایی‌هایمان گامی به جلو دانست؟
- اگر اهداف واقعاً افزایش یابند، حقوق‌ها چگونه متناسب با آن تغییر خواهند کرد؟
اگر این چهار مورد با هم همسو نباشند، کارمندان سعی می‌کنند شکاف‌ها را با منطق خودشان پر کنند:
انجام یک کار بیشتر به معنای پذیرفتن مسئولیت بیشتر است؛ پذیرفتن مسئولیت بیشتر طبیعتاً به معنای کسب درآمد بیشتر است.
بنابراین، «کار بیشتر» و «افزایش حقوق» به عنوان یک رابطه علت و معلولی به هم جوش خوردند.
هر بار که موافقت می‌کنید، هزینه مذاکره بعدی افزایش می‌یابد؛ هر بار که امتناع می‌کنید، کارمندان احساس آزردگی بیشتری می‌کنند.
چگونه آن را بشکنیم؟
یک روش بسیار مفید در طراحی شغل وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می‌شود:
فقط «موارد خاص» را تعریف نکنید، ابتدا «معیارهای کلیدی» را تعریف کنید.
زیرا موارد خاص می‌توانند تغییر کنند.
امروز صفحات جزئیات محصول تجارت الکترونیک را بهینه می‌کند، فردا تبلیغات فروش را تنظیم می‌کند و روز بعد رقبا را تحلیل می‌کند - مسئولیت‌های این شغل همیشه در حال افزایش است.
شما نمی‌توانید همه چیز را در شرح وظایف خود ذکر کنید و اگر این کار را انجام دهید، فوراً منقضی می‌شود.
(JD = شرح شغل، که سندی است که مسئولیت‌ها و الزامات شغلی اعلام شده در طول استخدام را شرح می‌دهد.)
با این حال، «شاخص‌های کلیدی عملکرد» که یک موقعیت شغلی باید ارائه دهد، نسبتاً پایدار هستند.
یک مثال برای درک تفاوت
بیایید فرض کنیم معیار اصلی برای یک موقعیت خاص «بهبود نرخ تبدیل» است.
بنابراین، هر چیزی که مربوط به نرخ تبدیل باشد، اساساً تحت این نقش قرار می‌گیرد:
- صفحه جزئیات را بهینه کنید؛
- تنظیم اسکریپت‌های فروش ضروری است.
- تحلیل استراتژی‌های رقبا نیز مهم است.
تا زمانی که همه اقدامات با هدف «افزایش نرخ تبدیل» انجام شود، نیازی به مذاکره مجدد در مورد حقوق و دستمزد هر بار که اتفاق جدیدی رخ می‌دهد، نیست.
زیرا از ابتدا، این هدف او بود، نه یک وظیفه اضافی.
اگر کارمندان بیش از حد کار کنند و خسته شوند، آیا قرار است این کار را بیهوده انجام دهند؟
البته که نه.
در اینجا یک حلقه بسته بسیار مهم وجود دارد:
اگر یک کارمند واقعاً با تلاش‌های خود نرخ تبدیل را بهبود بخشد، توانایی او قبلاً توسط معیارها اثبات شده است.
در این مرحله، شرکت می‌تواند و باید حقوق او را بر اساس «میزان بهبود در شاخص‌های عملکرد» تنظیم کند.
نه به این خاطر که «کار اضافه‌ای انجام داده بود»، بلکه به این خاطر که «به هدف رسیده بود».
این دو چیز شبیه به هم به نظر می‌رسند، اما در واقع کاملاً متفاوت هستند.
اولی چانه‌زنی است، دومی تحقق ارزش.
این طرح از دو جهت مزیت دارد.
برای آن کارمند، این اولین باری بود که حس جهت‌گیری روشنی داشت: به جای شمردن اینکه «این ماه چند کار دیگر انجام دادم»، می‌توانست به این فکر کند که «آیا معیارهایی که مسئول آنها هستم واقعاً بهبود یافته‌اند؟»
توجه او از «چه چیزی در حیطه وظیفه فرد هست و چه چیزی نیست» به «اینکه نتیجه خوب است یا بد» تغییر کرد.
برای رئیس، اکنون ابزاری برای استفاده دارید: می‌توانید روی آن معیار تمرکز کنید، روش‌ها را آموزش دهید، اقدامات را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنید، جلسات توجیهی برگزار کنید و به او کمک کنید تا مهارت‌هایش را گام به گام رشد دهد.
شما فقط حقوق نمی‌دهید؛ شما روی رشد کسی سرمایه‌گذاری می‌کنید.
بیایید برای آخرین بار این خط را مرور کنیم:
قابلیت‌ها از طریق شاخص‌ها نشان داده می‌شوند؛
درآمد از طریق شاخص‌های عملکرد افزایش می‌یابد.
این تنها منطق درست برای جبران خسارت است.
وقتی مسئولیت‌های شغلی، شاخص‌های کلیدی عملکرد و قوانین جبران خسارت، همگی به وضوح توضیح داده شوند، متوجه خواهید شد که—
کارمندان دیگر مدام برای صحبت در مورد پول به شما مراجعه نمی‌کنند چون می‌خواهند «کمی بیشتر کار کنند» و شما دیگر مجبور نیستید قبل از هر افزایش حقوق، بارها و بارها توضیح دهید و منفعلانه پاسخ دهید.
موضوع گفتگو بالاخره به یک چیز ختم شد: معیارها.
امیدوارم مقاله «چرا کارمندان وقتی کمی بیشتر کار می‌کنند، درخواست افزایش حقوق می‌کنند؟ آنها را به خاطر خرده‌گیری سرزنش نکنید، خودتان را به خاطر تعریف نکردن واضح شغل سرزنش کنید» که در وبلاگ چن ویلیانگ ( https://www.chenweiliang.com/ ) به اشتراک گذاشته شده است، برای شما مفید باشد.
لینک این مقاله را به اشتراک بگذارید: https://www.chenweiliang.com/cwl-34554.html