Verkkokauppatiimit, jotka ansaitsevat rahaa, mutta menettävät rahaa replikoidessa? Matriisin laajennuksen epäonnistumisten kolmen perimmäisen syyn selvittäminen (SOP:ien avulla)

Kuulin hiljattain erityisen tyypillisen tarinan.

Verkkokaupan omistajalla oli pieni tiimi, joka ansaitsi yritykselle miljoonia vuodessa. Omistaja huudahti: "Tämä on niin kannattavaa, että meidän on tehtävä tämä uudelleen!" Niinpä hän palkkasi ihmisiä, vuokrasi työtiloja ja kokosi tiimin. Kaksi kuukautta myöhemmin toinen tiimi perustettiin virallisesti.

Mitä sitten?

Sitten toinen ryhmä toimi vuoden, eivätkä he ansainneet edes murto-osaa siitä, mitä ensimmäinen ryhmä oli ansainnut, saati sitten rahaa. Eikö olekin outoa?

Olen kuullut tästä tarinasta useita versioita viime aikoina, joissa on eri päähenkilöt, mutta identtiset juonet. Kuunnellessani niitä olen huomannut melko lannistavan kaavan.

Useimmat pomot luulevat kopioivansa tiimiä, mutta todellisuudessa he kopioivat ihmisiä.

Ihmiset ovat juuri niitä asioita maailmassa, joita on mahdottominta kopioida.

Haluan tehdä ensin selväksi, etten ole itse koskaan johtanut verkkokauppaa. Seuraava perustuu keskusteluihin useiden yrittäjien kanssa sekä omiin näkemyksiini oman tiimini johtamisesta. Se ei välttämättä pidä täysin paikkaansa, joten suhtaudu siihen varauksella.

Perimmäinen syy 1: Kyvykkyyksiä ei voida erottaa; kopioidaan henkilö, ei järjestelmä.

Selitänpä tarkemmin. Miksi tuo ryhmä teki rahaa? Jos asiaa tarkemmin tutkii, vaihtoehtoja on luultavasti vain kaksi: joko pomo valvoi henkilökohtaisesti kaikkea ja teki kaikki päätökset, suuret tai pienet; tai sitten ryhmä luotti poikkeuksellisen vahvaan operatiiviseen johtajaan. Tämä henkilö ymmärtää tuotteen, liikenteen, konversiot ja myynnin ja osaa myös johtaa tiimiä täydellisesti.

Yksi on viiden arvoinen ja voi osua mihin tahansa kohteeseen.

Kuvittele tämän henkilön päivä. Aamulla he tarkistavat eilisen datan ja huomaavat, että heidän päätuotteensa konversioprosentti on laskenut, joten he muuttavat ohimennen tuotetietosivun ensimmäistä näyttöä. Keskipäivällä heillä on kokous toimitusketjun kanssa ja he täydentävät varastojaan tuotetta, joka oli loppumassa varastosta. Iltapäivällä he seuraavat mainoskampanjaa, leikkaavat harhaanjohtavan suunnitelman ja kohdentavat säästetyn budjetin toiseen tuotteeseen, joka on kasvattamassa suosiotaan. Illalla he pitävät lyhyen, noin kymmenen minuutin mittaisen kokouksen suunnitellakseen huomisen toimia.

Hän hoiti kaiken yhdessä päivässä: tuotteen, liikenteen, konversiot ja hallinnan.

Ongelmana on, mistä sellaisen ihmisen voi löytää?

Markkinoilla on paljon operatiivisia ammattilaisia, mutta useimmat ovat suorituskeskeisiä. Anna heille selkeä tehtävä, niin he osaavat sen hyvin, mutta pyydä heitä arvioimaan itsenäisesti, onko tuote kannattava vai tarvitseeko tyyli suurempaa budjettia, niin he ovat täysin hukassa. Jos löydät todella monipuolisen tekijän, palkka yllättää sinut ja työsuhteen vakaus on erittäin heikko; he saattavat liittyä tänään ja heidät houkutellaan huomenna.

Joudut siis hyvin kiusalliseen tilanteeseen. Mitä enemmän alkuperäinen joukkue luottaa tähän tähtipelaajaan, sitä epätodennäköisemmin uusi joukkue onnistuu. Koska yrität kopioida ei strategiaa, vaan ajattelutapaa.

Jos johdat myös tiimiä, mieti tätä: kuka on rahaa tuottavassa ryhmässäsi?

Miksi kiinalaiset ravintolat eivät voi avata tuhansien myymälöiden ketjua?

Olen aina ajatellut, että catering-ala on jo tasoittanut tietä kaikille muille toimialoille tässä suhteessa.

Mene katsomaan kiinalaisia ​​ravintoloita. Pieni ja vaatimaton ruokapaikka saattaa menestyä keittiömestarinsa ansiosta. Jos keittiömestari lähtee, ravintola on käytännössä mennyttä. Siksi tuhansien myymälöiden ketjun rakentaminen on harvinaista, vaikka se on toiminut kiinalaisessa elintarviketeollisuudessa tuhansia vuosia. Joka kerta, kun avaat uuden ravintolan, sinun on löydettävä uusi keittiömestari. Ja keittiömestari on korvaamaton.

Entäpä McDonald's? McDonald'silla ei ole keittiöissään mestarikokkeja. He jakavat "hampurilaisen valmistuksen" kymmeniin standardoituihin vaiheisiin, joissa määritellään kaikki pihvin paksuudesta kypsennysaikaan ja -lämpötilaan. Kuka tahansa tavallinen ihminen voidaan kouluttaa ja saada töihin viikossa.

Joten yksi yritys voi avata 40 000 myymälää, kun taas toinen voi avata vain kolme.

Kiinalaisten ravintoloiden ja McDonald'sin välinen ero ei ole koskaan ollut kulinaarisissa taidoissa, vaan kyvyssä pilkkoa perinteisiä ruokia.

Ratkaisu: Kolme keskeistä vaihetta tiimin replikointiin

Palatakseni verkkokauppaan, periaate on täsmälleen sama.

Ensimmäinen askel on kykyjen purkaminen.

Tiimin replikoinnin ensimmäinen askel ei ole rekrytointi, vaan kyvykkyyksien pilkkominen osiin.

Sinun täytyy ensin analysoida tuo rahaa tekevä tiimi erilleen nähdäksesi, miten se todellisuudessa ansaitsee rahaa. Mitä taitoja sillä on? Mitkä taidot ovat tuotearviointi, mitkä liikenteen hankinta, mitkä konversio-optimointi, mitkä myynnin hallinta ja mitkä tiimin hallinta? Se, minkä ennen teki yksi monipuolinen operatiivinen henkilö, voidaan nyt jakaa tehtäviin, joissa useat ihmiset voivat tehdä yhteistyötä.

Yksi henkilö vastaa tuotteesta, toinen liikenteestä ja sinulla on muutama avustaja. Tämä vähentää välittömästi kopioinnin vaikeutta. Koska kaikkien ei tarvitse olla poikkeuksellisen lahjakkaita; niin kauan kuin kaikki tekevät oman osansa hyvin, tiimi pääsee vauhtiin.

Suoraan sanottuna tämä askel on hyvin epäintuitiivinen. Esimiesten vaistonvarainen reaktio on: "Minun täytyy löytää toinen operatiivinen johtaja, joka on yhtä vahva." Mutta oikea lähestymistapa on rakentaa malli, joka voi toimia ilman poikkeuksellisen vahvaa operatiivista henkilöstöä.

Nämä kaksi lausetta kuulostavat kielimurteilta, ja ne ovat täysin vastakkaisiin suuntiin. Ensimmäinen koskee jonkun löytämistä, kun taas jälkimmäinen järjestelmän rakentamista.

Toinen vaihe on luoda vakiotoimintamenettely (SOP).

Monet näennäisesti menestyvät tiimit ovat itse asiassa sisäisesti sekaisin. Pomo osaa tehdä arvioita, ydintoimintojen tiimi osaa tehdä muutoksia, ja kaikki luottavat kokemukseen ja tiimityöhön saadakseen asiat käyntiin. Yhtenä tiiminä se on ihan ok, mutta se hajoaa, kun yrität toistaa sitä.

Koska kokemus on syvään juurtunut ihmisten mieliin, uudet tiimit eivät voi omaksua sitä. Tiimien synergian toistaminen on vieläkin mahdottomampaa; uudet tulokkaat voivat vain arvailla. Jos huudat "Lisää budjettia", uudet tulokkaat eivät tiedä, kuinka paljon lisätä, missä sitä lisätä tai milloin lopettaa – he luottavat täysin arvailuun, ja jos he arvaavat väärin, he polttavat rahaa.

Lopulta alkuperäinen joukkue parani ja parani, kun taas uusi joukkue muuttui yhä kaoottisemmaksi.

Siksi alkuperäinen malli on ensin standardoitava. Mitä dataa tiiminvetäjä tarkastelee päivittäin, mitä toimia operatiivinen tiimi tekee päivittäin, miten tuotevalitsin arvioi, onko tuote markkinoinnin arvoinen, missä määrin tuotetestaus katsotaan läpäistyksi, mitkä tilanteet vaativat palautetta ja mitkä solmut vaativat purkamista – kaikki tämä on kirjoitettava selkeästi muistiin yksi kerrallaan.

Tiedän, että monet pomot irvistävät nähdessään tämän. Miksi vaivautua kaiken tämän dokumentaation kanssa pienelle, vain muutaman hengen tiimille? Se on vain muodollisuutta.

Ymmärrän tämän ajatuksen täysin. Prosessien kirjoittaminen on todellakin työlästä, ja lyhyellä aikavälillä tehokkuus todennäköisesti laskee. Se voi olla aluksi melko kömpelöä, ja on normaalia, että ihmiset käyttävät enemmän aikaa dokumentaation kirjoittamiseen kuin varsinaiseen työn tekemiseen.

Mutta sinun on oltava selvillä yhdestä asiasta. Vakiotoimintamenettelyä (SOP) ei ole kirjoitettu nykyiselle tiimille; se on kirjoitettu uudelle tiimille, jota ei ole edes olemassa vuoden kuluttua.

Nykyaikaiset tiimit ovat kaikki ammattitaitoisia työntekijöitä, joten he eivät tarvitse käyttöohjeita. Mutta miten uusi tiimi oppii koodisi ilman käyttöohjeita?

Mitä selkeämpi prosessi, sitä helpompi uusien tulokkaiden on ottaa se haltuunsa. Mitä kaoottisempi prosessi, sitä kaoottisempi siitä tulee kopioitu.

Kolmas vaihe on palkkasovitus.

Tämä on helpoin vaihe jättää huomiotta. Kun monet pomot kopioivat tiimin, he kopioivat vain työtehtävät, mutta eivät palkkauslogiikkaa.

Miksi alkuperäiset tiimin jäsenet olivat halukkaita työskentelemään niin ahkerasti? Mitkä tekijät vaikuttivat kunkin henkilön tuloihin? Miten raha muuttui työmäärän kasvaessa? Miten tulokset jakautuivat?

Jos et selvitä näitä asioita, uusi tiimi on varmasti epävakaa. Alkuperäinen tiimi pystyi työskentelemään tehokkaasti yhdessä, ehkä hyvän voitonjakojärjestelyn ansiosta tai kenties puhtaasti pomon karisman ansiosta. Et ole edes itse selvittänyt näitä asioita, ja silti uskallat perustaa toisen tiimin?

Hyvä palkkaus ei perustu pelkästään provisioihin, eikä kyse ole pomon mielivaltaisesta rahanjaosta. Kyse on siitä, että se on suoraan sidottu työtehtäviin, työmäärään ja tuotoksiin. Tuotteita hallinnoivia arvioidaan tuotemittareiden perusteella. Liikennettä hallinnoivia arvioidaan liikennemittareiden perusteella. Toteutuksesta vastaavia arvioidaan suoritettujen tehtävien laadun ja määrän perusteella.

Tällä tavoin työntekijät tietävät, mihin keskittää ponnistelunsa ja miten ansaita enemmän rahaa. Muutenko luulet kaikkien tekevän ylitöitä yrityksen vision eteen? He työskentelevät seuraavan kuun palkkakuitin eteen.

Yhteenveto: Kolme perimmäistä syytä, kolme ratkaisua

Se täydentää nuo kolme asiaa.

Taitojen erittely ratkaisee, mistä löytää osaajia. Toimien standardointi ratkaisee, miten saada ihmiset tekemään työtä. Vastaavan palkan määrittäminen ratkaisee, miksi ihmiset jatkavat työskentelyä.

Jos näitä kolmea asiaa ei tehdä, tiimin replikointi johtaa vain kaaoksen replikointiin. Vain tekemällä nämä kolme asiaa tiimillä voi olla potentiaalia kasvaa kolmeen, viiteen tai jopa suurempaan tiimiin.

Arviointikriteerit: Onko tiimisi malli vai yhdistelmä?

Lopuksi haluan mainita yhden arviointiperusteen, jota pidän tärkeämpänä kuin kaikkia aiempia.

Se, että tiimi tekee rahaa, ei tarkoita, että se voidaan toistaa välittömästi. Sinun on ensin määritettävä, onko kyseessä malli vai kannattava yhdistelmä.

Jos tiimi luottaa pomon valvontaan, avainhenkilön yksilöllisiin kykyihin ja viime hetken viestintään ongelmien ratkaisemiseksi, se ei ole malli. Olipa tällainen tiimi kuinka kannattava tahansa, älä kiirehdi kopioimaan sitä; pura se ensin.

Tämä saattaa kuulostaa tylyltä, mutta miksi hajottaa joukkueen, joka tekee rahaa?

Koska purkaminen ei tarkoita asioiden rikkomista. Purkaminen on yksilön alun perin hallussa olleiden taitojen siirtämistä organisaatiolle. Henkilö voi lähteä, mutta taidot jäävät – se on lähtökohta kopioinnille.

Joskus minusta tuntuu, että kaikki liike-elämän historian suuret replikaatiot ovat seuranneet samaa polkua. Ford jakoi autovalmistuksen liukuhihnaksi, Taylor jakoi raskaiden metallien nostamisen standardimenetelmiksi ja McDonald's jakoi hampurilaisten valmistuksen kymmeniin vaiheisiin. Ne kaikki tekivät samaa asiaa: muuttivat riippuvuutensa ihmisistä riippuvuudeksi järjestelmistä.

Pääkokki väsyy, uupuu ja tuntee itsensä herkäksi.

Järjestelmä ei tee niin.

Palataanpa takaisin pomoon alussa. En tiedä, tajusiko hän sen myöhemmin. Mutta tiedän, että sinä päivänä, kun hänen toinen joukkueensa pystyy toimimaan viemättä ketään alkuperäisestä joukkueesta, siitä tulee todellinen menestystarina.

Kiinalaisten ravintoloiden ja McDonald'sin välinen ero ei ole koskaan ollut kulinaarisissa taidoissa.

Se oli se pino selkeästi kirjoitettuja läksyohjeita.

Koska olet lukenut tähän asti, jos pidit siitä hyödyllisenä, tykkää ja jaa se. Jos haluat saada päivityksiä ensimmäisenä, voit myös seurata minua!

Kiitos, että luit artikkelini. Nähdään taas ensi kerralla.