Como elixir OKR e KPI? Diferenzas de OKR e KPI e de vinculación de vantaxes e inconvenientes

Como elixir OKR e KPI?

As condicións aplicables de OKR divídense aproximadamente en dúas partes.

1. Parte diso son requisitos básicos, incluíndo confianza, apertura e equidade.
2. Outra parte son os requisitos da aplicación.

As definicións de confianza, apertura e equidade non necesitan explicación, pero son as garantías para a implementación a longo prazo dos OKR.

Os requisitos de aplicación divídense en tres niveis: empresa, persoas e xestión, que son os seguintes:

(1) Para empresas:

• En comparación cos KPI, os OKR son máis axeitados para áreas de negocio de innovación ou transformación de procesos para mellorar a eficiencia humana.
• A experiencia práctica de OKR de Huawei mostra que: mellorar a I+D e a xestión dos servizos de back-end mediante a innovación é máis axeitado para OKR;
• A operación e a produción, este tipo de negocio que é parcial da operación, pode mellorar a eficiencia humana a través do control do tempo, que é máis axeitado para KPI;

(2) Para persoas:

• Ao elixir os executores de OKR, cómpre escoller empregados cuxas necesidades materiais básicas foron satisfeitas, así como empregados que estean entusiasmados por facer as cousas (se non hai entusiasmo, primeiro debes promover isto).
• Baixo a xestión de OKR, os empregados que toman a iniciativa de facer as cousas crearán un maior valor.

(3) Á dirección:

• Os OKR son para líderes transformacionais, non para líderes transaccionais e líderes que teñen que xestionar todo eles mesmos.
• Ao introducir os OKR, cómpre escoller un líder transformador para liderar o equipo ou adestrar ao líder orixinal para que cambie.

A diferenza e relación entre OKR e KPI

KPI (Key Performance Indicators), traducido como "Key Performance Indicators" en chinés, refírese aos obxectivos tácticos operativos xerados pola descomposición dos macro-obxectivos estratéxicos da empresa.

Os indicadores clave de rendemento reflicten o foco empresarial dunha empresa nun período de tempo determinado.A través da tracción dos indicadores clave, a asignación de recursos e as capacidades da organización en áreas clave de rendemento poden fortalecerse, de xeito que o comportamento de todos os membros pode centrarse na clave exitosa. comportamentos e prioridades empresariais.

OKR (Obxectivos e resultados clave), a tradución ao chinés é "obxectivos e resultados clave".

existirNo libro, Niven e Lamorte definen OKR como "un marco de pensamento crítico e exercicio continuo que permite aos empregados colaborar, concentrarse e facer avanzar o negocio".

Outra definición máis xeral ve OKR como un "método e ferramenta para deseñar e comunicar obxectivos corporativos, de equipo e individuais, e avaliar os resultados do traballo neses obxectivos".

O núcleo de OKR é axudar ás empresas a atopar a dirección máis crítica para o seu desenvolvemento, a manter a concentración e a lograr avances nos lugares máis importantes concentrando recursos superiores.

Como o nome indica, os OKR constan de dúas partes, Obxectivos (O) e Resultados clave (KR):

Un obxectivo é unha descrición dos resultados que a empresa vai acadar na dirección desexada, e responde principalmente á pregunta de "que queremos facer".Os bos obxectivos deben repercutir en todos os membros do equipo e ser o maior desafío para as capacidades existentes.

Un resultado clave é unha descrición cuantitativa que mide a consecución dun determinado obxectivo, e responde principalmente á pregunta "Como sabemos que se conseguiu o obxectivo".Un bo resultado clave é a cuantificación de obxectivos abstractos.

Non é difícil ver pola definición que os KPI e os OKR teñen algo en común.Todos céntranse nos obxectivos clave de rendemento da empresa e todos enfatizan que ao centrarse nos obxectivos clave de rendemento, poden guiar aos membros da organización para que realicen comportamentos de rendemento eficientes e, finalmente, lograr os resultados de rendemento desexados.

Os pros e os contras dos KPI e OKR

Non obstante, existen diferenzas esenciais entre ambos, que se reflicten principalmente nos seguintes aspectos:

Deseñando nun pé diferente

KPI ten indicadores moi claros, e o que persegue é a realización eficiente destes indicadores.

KPI é unha ferramenta para avaliar a eficacia do traballo, utiliza indicadores cuantitativos para medir a implementación da estratexia.

O obxecto de avaliación é fundamental para a consecución dos obxectivos establecidos, porque determina o eficaz que pode ser a estratexia corporativa.

Só porque o KPI persegue unha taxa de finalización do XNUMX%, ao seleccionar os indicadores, céntrase na capacidade de alcanzar os obxectivos que deben alcanzarse ao mesmo tempo, guiar aos empregados para que adopten comportamentos precisos esperados pola empresa e realizar as decisións estratéxicas da empresa. empresa. Rendementos sostidos de alta eficiencia.

O obxectivo de OKR é relativamente vago e céntrase máis en propoñer un reto e en seguir direccións significativas. OKR subliña que a través da análise da empresa dos seus propios negocios, recursos, mercados externos e competidores, pode atopar unha dirección que lle permita gañar na competencia e seguir centrándose nesta dirección para buscar avances.

Polo tanto, OKR tende a traballar duro na dirección correcta e, estimulando o entusiasmo dos empregados, pode acadar resultados que superan as expectativas.En comparación cos KPI que se centran en indicadores que se poden completar, un criterio importante para medir se os OKR están deseñados idealmente é se os obxectivos son desafiantes e máis aló.

OKR cre que os obxectivos extremadamente desafiantes significan que hai que facer un gran esforzo para desfacerse do pensamento habitual e probar varias solucións para acadar o obxectivo, o que non só facilita o enfoque continuo no obxectivo, senón que tamén leva a un comportamento de alto rendemento.Se todos os membros dunha organización traballan cara a un obxectivo "aparentemente imposible", aínda que non se consiga o obxectivo final, o resultado é moito mellor que alcanzar un obxectivo convencional.

Pódese ver que hai diferenzas esenciais entre os KPI e os OKR en canto aos puntos de apoio do deseño. Os KPI céntranse en lograr obxectivos claros, non superalos.

Aínda que nalgúns casos, as empresas mostrarán un rendemento sobresaliente de alcanzar obxectivos en exceso, isto non é necesario e o grao de consecución excesiva é relativamente limitado.E OKR comprométese a guiar o camiño a seguir e lograr avances revolucionarios.

Dado que o obxectivo en si é extremadamente difícil de acadar, non é tan importante se estea completado ou non. Normalmente, completar entre o XNUMX e o XNUMX por cento do obxectivo é suficiente para levar a un resultado que supera as expectativas.

Hai diferenzas no proceso de deseño

Os modos de comunicación de KPI e OKR no proceso de deseño tamén son diferentes. O deseño dos KPI adoita ser a delegación de arriba abaixo, mentres que os OKR prestan máis atención á interacción multidimensional de arriba, abaixo, esquerda e dereita.

Os métodos de desenvolvemento de KPI de uso común inclúen principalmente o "cadro de mando integral" e o "método do factor crítico de éxito".

O "Balanced Scorecard" é medir a estratexia desde os catro aspectos de finanzas, clientes, procesos internos e aprendizaxe e crecemento, atopando os elementos estratéxicos clave que poden impulsar o éxito da estratexia e establecendo un sistema de indicadores clave de rendemento que sexa estreitamente relacionados cos factores clave de éxito.Unha forma de implementar o efecto.

O "método do factor crítico de éxito" consiste en descubrir os factores clave do éxito e do éxito da empresa a través da análise das áreas clave de éxito da empresa, e despois extraer os módulos clave de rendemento que conducen ao éxito e, a continuación, descompoñer os módulos clave. en elementos clave e, finalmente, cada elemento Desglose en indicadores clave de rendemento cuantificables.

Independentemente do método empregado, o proceso de desenvolvemento de KPI é unha descomposición capa por capa da estratexia corporativa, unha definición de arriba abaixo do que é necesario para lograr un excelente rendemento e que conseguir.

Este proceso fai que os KPI reflictan máis o comportamento de rendemento que a organización espera que os individuos fagan. Non é obvio nos indicadores específicos que o individuo poida contribuír activamente á realización da estratexia corporativa, o que leva á natureza interactiva dos KPI. peor.

Pola contra, o deseño OKR é un proceso interactivo multidireccional.Desde a "Xestión por obxectivos" de Drucker ata a "Xestión de alto rendemento" de Grove, pasando polo modelo OKR de Google, sempre fixo fincapé na "coherencia da dirección", a "iniciativa dos empregados" e a "colaboración interdepartamental". Estas tres características tamén representan as tres características da comunicación. modos de OKR no proceso de deseño.

Diferenzas no mecanismo de condución

Desde a perspectiva do mecanismo de condución, o KPI guía principalmente o comportamento do rendemento dos empregados a través do incentivo de factores materiais externos, mentres que OKR fai fincapé no uso da autoestima dos empregados para impulsar a consecución dos obxectivos de rendemento. Polo tanto, hai unha diferenza na motivación. dos dous comportamentos...

A implementación de KPI xeralmente debe confiar na tracción de incentivos externos, que está determinada polas características do seu proceso de desenvolvemento. O deseño do KPI é principalmente en forma de arriba abaixo, o que fai que reflicta en gran medida os resultados laborais que a empresa esixe que os empregados acaden.Os empregados adoitan estar nun estado de aceptación pasiva e a súa vontade persoal non pode ser reflectido.

Neste caso, é unha práctica habitual empregar factores externos para establecer unha relación “contractual” para mobilizar a iniciativa subxectiva dos empregados.

• Normalmente, as empresas usan factores materiais como o aumento salarial e a distribución de bonificacións para guiar o comportamento de alto rendemento dos empregados, e os empregados obteñen maiores recompensas materiais a través da consecución de indicadores KPI.
• Isto tamén explica que en moitos casos os resultados da avaliación dos KPIs estean ligados ao sistema de incentivos de compensación.Pero as limitacións deste enfoque tamén son máis obvias.En primeiro lugar, os incentivos materiais aumentan os custos operativos dunha empresa, polo que as organizacións nonilimitadoaumentar o nivel de incentivos materiais;
• En segundo lugar, o nivel de motivación non sempre é proporcional ao efecto motivacional, e ás veces mesmo ten un efecto negativo, polo que atopar un equilibrio entre ambos é fundamental.
• Debido a estas limitacións, moitas empresas comezaron a buscar métodos de incentivo máis diversificados, tentando aproveitar unha motivación interna máis profunda dos empregados para lograr unha mellora continua do rendemento persoal.

E OKR parece ser máis proactivo neste sentido.

Depende principalmente de estimular o comportamento positivo dos empregados de forma voluntaria para acadar o propósito de mellorar o rendemento.

Hai dúas razóns principais para este fenómeno.

1. En primeiro lugar, o nivel de compromiso dos empregados afecta o seu comportamento laboral.A psicoloxía considera que as persoas están máis dispostas a conectarse activamente coas actividades nas que están involucradas e a dedicar máis atención.Como se mencionou anteriormente, os OKR céntranse no compromiso dos empregados.Os membros da organización deben ter un pensamento profundo e unha comunicación integral para o deseño de OKR, o que fai que cada obxectivo e resultado clave teñan influencia.
2. En segundo lugar, OKR non é só a visión da empresa, senón tamén a plena incorporación do valor persoal dos empregados.O proceso de realización de OKR tamén é o proceso de realización da autoestima.

Polo tanto, para os empregados con aspiracións máis altas, OKR pode estimular máis eficazmente a súa motivación interna para a autorrealización.

Problemas aos que se debe prestar atención na práctica de OKR

Ao practicar OKR, como evitar algúns problemas ou patróns inherentes que non se poden cambiar a curto prazo, para que a reforma do rendemento sexa efectiva para a empresa?

E se hai partes da empresa que non aplican OKR?

As empresas non necesitan introducir OKR para substituír as avaliacións de KPI. Os OKR pódense usar xunto cos KPI (os talentos divídense en autoxestión e xestión pasiva, os OKR utilízanse para xestionar talentos de autoxestión e os KPI úsanse para xestionar a xestión pasiva). talentos).

Só se pode xestionar a través do método de obxectivo + resultados clave, e polo momento non se introducirá o método de avaliación.

Tomando como exemplo a produción, o departamento de xestión in situ usa KPI para vixiar a eficiencia, o departamento de xestión xeral usa OKR para establecer o obxectivo de redución de custos e mellora da eficiencia, e o obxectivo fíxase nun punto máis alto. A avaliación está desvinculada do obxectivo, só mirando a contribución, a subida a longo prazo, o custo de xestión. Por suposto, máis baixo; coa xestión actualSoftwareO grao de desenvolvemento, a división de OKR e KPI pode ser como máximo a nivel departamental.

Que pasa coa falta de persoas activas no módulo empresarial?

Primeiro selecciona ou forma un número reducido de empregados cuxas necesidades materiais foron atendidas, busca o apoio destes empregados e utiliza a minoría para impulsar a maioría;

E se non hai un ambiente relativamente xusto?

OKR non busca un ambiente absolutamente xusto onde a contribución sexa igual a retorno, pero debe garantir que os que pagan poidan obter un retorno tarde ou cedo;

OKR non persegue unha proporción fixa de retorno igual ao pago, pero debe garantir un ambiente xeral relativamente xusto.Esta é a base do desenvolvemento empresarial e a base da cohesión da forza centrípeta.

E se as recompensas e recompensas son difíciles de determinar?

Desígnase un período de introdución de 1 ano.

• Non cambie o soldo do primeiro ano, e separe os obxectivos e as avaliacións.Cando o equipo consiga logros, os supervisores, naturalmente, pedirán unha compensación e, neste momento, poden buscar mellor o apoio da dirección.
• Ademais, non debes cuantificar a taxa de rendibilidade á hora de dar a coñecer aos empregados, para evitar que os empregados desvíen a súa atención sobre a cantidade de diñeiro, o que resulte nun estreitamento da visión.O rendemento reflíctese na recompensa, e é suficiente. para manter un relativamente xusto.

Como personalizarTaobao/DouyinPlan obxectivo operativo?Os seguintes sonComercio electrónicoIdeas de xestión da operación ORK e pasos do método ▼

Como personalizar o plan obxectivo de operación Taobao/Douyin?Ideas de operación e xestión de ORK de comercio electrónico

Como establecer obxectivos para as operacións de Taobao e Douyin?Non te limites a establecer as vendas dun xeito tosco, é inútil.Porque as operacións de mercadotecnia en rede non saben que facer fronte ás vendas?Entón, para establecer un obxectivo de promoción da rede para a operación, que cómpre facer?para cuantificar. ...