Directorio de artigos
Hai pouco escoitei unha historia particularmente típica.
O propietario dun negocio de comercio electrónico tiña un pequeno equipo que lle gañaba millóns ao ano á empresa. O propietario exclamou: "Isto é tan rendible que temos que replicalo!". Así que contratou xente, alugou espazos de traballo e formou un equipo. Dous meses despois, estableceuse oficialmente un segundo equipo.
Entón que?
Despois, o segundo grupo funcionou durante un ano e nin sequera gañaron unha fracción do que gañara o primeiro grupo, e moito menos gañaron cartos. Non é raro?
Ultimamente escoitei varias versións desta historia, con protagonistas diferentes pero tramas idénticas. Ao escoitalas, notei un patrón bastante desalentador.
A maioría dos xefes pensan que están a replicar un equipo, pero en realidade están a replicar persoas.
Os humanos son precisamente as cousas do mundo que son máis imposibles de replicar.
Déixame aclarar primeiro que eu nunca dirixín unha empresa de comercio electrónico. O que segue baséase en conversas cun grupo de propietarios de negocios, ademais dalgunhas ideas adquiridas ao liderar o meu propio equipo. Pode que non sexa totalmente exacto, así que tómao con pinzas.
Causa raíz 1: As capacidades non se poden separar; o que se copia é a persoa, non o sistema.
Déixame que che dea máis detalles. Por que gañou cartos ese grupo? Se afondas máis, probablemente só hai dúas posibilidades: ou ben o xefe supervisaba todo persoalmente e tomaba todas as decisións, grandes ou pequenas; ou ben dependía dunha persoa de operacións excepcionalmente forte. Esta persoa entende o produto, o tráfico, a conversión e as vendas, e tamén pode xestionar o equipo perfectamente.
Un vale cinco e pode acertar en calquera obxectivo.
Imaxina o día desta persoa. Pola mañá, comproban os datos de onte e descobren que a taxa de conversión do seu produto principal baixou, polo que cambian casualmente a primeira pantalla da páxina de detalles do produto. Ao mediodía, teñen unha reunión coa cadea de subministración e repoñen un produto que estaba a piques de esgotarse. Pola tarde, supervisan a campaña publicitaria, recortan un plan equivocado e reasignan o orzamento aforrado a outro produto que está a gañar forza. Pola noite, manteñen unha breve reunión duns dez minutos para planificar as accións do día seguinte.
Encargouse de todo nun só día: produto, tráfico, conversión e xestión.
O problema é, onde podes atopar a alguén así?
Hai moitos profesionais de operacións no mercado, pero a maioría están orientados á execución. Dálles unha tarefa clara e poderán facela ben, pero pídelles que xulguen de forma independente se un produto é viable ou se un estilo necesita un maior orzamento e perderanse por completo. Se atopas un profesional polivalente, o salario sorprenderache e a estabilidade laboral é extremadamente baixa; poderían incorporarse hoxe e ser contratados mañá.
Así que atoparaste nunha situación moi incómoda. Canto máis confíe o equipo orixinal neste xogador estrela, menos probable será que o novo equipo teña éxito. Porque o que estás a tentar replicar non é a estratexia, senón a mentalidade.
Se tamén estás a liderar un equipo, pensa nisto: quen é a persoa no teu grupo que gaña cartos?
Por que non poden os restaurantes chineses abrir unha cadea de miles de establecementos?
Sempre pensei que a industria da restauración xa abriu o camiño para todas as demais industrias neste sentido.
Vai observar os restaurantes chineses. Un restaurante pequeno e modesto pode prosperar grazas ao seu xefe de cociña. Se o xefe de cociña marcha, o restaurante está practicamente rematado. Por iso, a pesar de levar miles de anos na industria alimentaria chinesa, é raro construír unha cadea con miles de establecementos, porque cada vez que abres un novo restaurante, tes que atopar un novo xefe de cociña. E un xefe de cociña é irremplazable.
E que pasa con McDonald's? McDonald's non ten chefs mestres nas súas cociñas. Descompoñen o proceso de "facer unha hamburguesa" en ducias de pasos estandarizados, especificando todo, dende o grosor da hamburguesa ata o tempo e a temperatura de cocción. Calquera persoa común pode ser adestrada e posta a traballar nunha semana.
Así, unha empresa pode abrir 40.000 tendas, mentres que outra só pode abrir tres.
A diferenza entre os restaurantes chineses e McDonald's nunca residiu nas habilidades culinarias, senón na súa capacidade para descompoñer pratos tradicionais.
A solución: tres pasos clave para a replicación do equipo
Voltando ao comercio electrónico, o principio é exactamente o mesmo.
O primeiro paso é desmantelar as capacidades.
O primeiro paso na replicación dun equipo non é a contratación, senón a descomposición das capacidades.
Primeiro debes analizar ese equipo que gaña cartos para ver como o fai realmente. Que habilidades ten? Cales son xuízo de produto, cales son adquisición de tráfico, cales son optimización de conversións, cales son xestión de vendas e cales son xestión de equipos? O que antes facía unha persoa de operacións completas agora pódese dividir en tarefas nas que varias persoas poden colaborar.
Unha persoa encárgase do produto, outra do tráfico e tes uns cantos asistentes. Isto reduce instantaneamente a dificultade da replicación. Porque non necesitas que todos teñan un talento excepcional; sempre que todos fagan ben a súa parte, o equipo porá en marcha.
Francamente, este paso é moi contraintuitivo. A reacción instintiva dos xefes é: "Necesito atopar outro xestor de operacións que sexa igual de forte". Pero o enfoque correcto é construír un modelo que poida funcionar sen requirir un persoal de operacións excepcionalmente forte.
Estas dúas frases soan como trabalinguas, e son completamente opostas en dirección. A primeira trata sobre atopar a alguén, mentres que a segunda sobre construír un sistema.
O segundo paso é crear un procedemento operativo estándar (POE).
Moitos equipos aparentemente exitosos son en realidade un desastre interno. O xefe sabe como tomar decisións, o equipo central de operacións sabe como facer axustes e todos confían na experiencia e no traballo en equipo para sacar as cousas adiante. Está ben como un só equipo, pero desmárcase cando intentas replicalo.
Debido a que a experiencia está arraigada na mente da xente, os novos equipos non poden adquirila. A sinerxía de equipo é aínda máis imposible de replicar; os recén chegados só poden adiviñar. Se gritas "Aumenta o orzamento", os recén chegados non saben canto aumentar, onde aumentalo ou cando parar; confían completamente en adiviñar e, se adiviñan mal, queiman cartos.
Ao final, o equipo orixinal foi mellorando, mentres que o novo equipo volveuse cada vez máis caótico.
Polo tanto, primeiro débese estandarizar o modelo orixinal. Que datos consulta o xefe de equipo cada día, que accións leva a cabo o equipo de operacións cada día, como xulga o seleccionador de produtos se paga a pena promocionar un produto, ata que punto se considera que as probas do produto se aprobaron, que situacións requiren retroalimentación e que nodos requiren información detallada: todo isto debe escribirse con claridade, un por un.
Sei que moitos xefes engurrarán o ceño ao ver isto. Para que molestarse con toda esta documentación para un equipo pequeno de só unhas poucas persoas? É só formalismo.
Entendo perfectamente esta idea. Escribir procesos é realmente tedioso e, a curto prazo, é probable que a eficiencia diminúa. Pode ser bastante torpe ao principio e é normal que a xente pase máis tempo escribindo documentación que facendo o traballo.
Pero debes ter clara unha cousa. O procedemento operativo estándar (POE) non está escrito para o equipo actual; está escrito para o novo equipo que nin sequera existirá dentro dun ano.
Os equipos modernos están formados por traballadores cualificados, polo que non precisan manuais de instrucións. Pero sen manuais, como aprenderá un equipo novo o teu código?
Canto máis claro sexa o proceso, máis doado será para os recén chegados tomalo en conta. Canto máis caótico sexa o proceso, máis caótico se volverá ao copialo.
O terceiro paso é a equiparación salarial.
Este é o paso máis doado de pasar por alto. Cando moitos xefes replican un equipo, só replican os postos de traballo, pero non a lóxica de compensación.
Por que estaban dispostos os membros orixinais do equipo a traballar tan duro? Que factores determinaron os ingresos de cada persoa? Como cambiou o diñeiro a medida que aumentaba a carga de traballo? Como se distribuíron os resultados?
Se non resolves estas cousas, o novo equipo será definitivamente inestable. O equipo orixinal foi capaz de traballar xuntos de forma eficaz, quizais debido a un bo acordo de reparto de beneficios ou quizais simplemente polo carisma do xefe. Nin sequera te decataches disto ti mesmo, pero atreveste a crear un segundo equipo?
Unha boa compensación non se basea simplemente en comisións, nin se trata de que o xefe distribúa cartos arbitrariamente. Trátase de estar directamente ligada ás tarefas laborais, á carga de traballo e á produción. As persoas que xestionan produtos son avaliadas segundo as métricas do produto. As persoas que xestionan o tráfico son avaliadas segundo as métricas do tráfico. As persoas que realizan a execución son avaliadas segundo a calidade e a cantidade das tarefas completadas.
Deste xeito, os empregados saben onde centrar os seus esforzos e como gañar máis cartos. Se non, cres que todo o mundo está a facer horas extras pola visión da empresa? Están a traballar para a nómina do mes que vén.
Resumo: Tres causas, tres solucións
Iso completa as tres cousas.
Desglosar as habilidades aborda onde atopar talento. Estandarizar as accións aborda como conseguir que a xente faga o traballo. A compensación equivalente aborda por que a xente seguirá traballando.
Se non se fan estas tres cousas, replicar un equipo só resultará na replicación do caos. Só facendo estas tres cousas un equipo pode ter o potencial de medrar ata chegar a tres, cinco ou incluso máis.
Criterios de avaliación: O teu equipo é un modelo ou unha combinación?
Finalmente, quero mencionar un criterio de xuízo que creo que é máis importante que todos os anteriores.
O feito de que un equipo gañe cartos non significa que se poida replicar de inmediato. Primeiro cómpre determinar se é un modelo ou unha combinación rendible.
Se un equipo depende da supervisión do xefe, das habilidades individuais dun membro operativo clave e da comunicación de última hora para resolver problemas, entón non é un modelo. Non importa o rendible que sexa un equipo deste tipo, non te apresures a replicalo; primeiro desmóntao.
Isto pode soar duro, pero por que desmantelarías un equipo que está gañando cartos?
Porque desmantelar non se trata de romper cousas. Desmantelar consiste en transferir habilidades que orixinalmente posuía un individuo a unha organización. A persoa pode marchar, pero as habilidades permanecen; ese é o punto de partida para a replicación.
Ás veces sinto que todas as grandes réplicas da historia dos negocios seguiron o mesmo camiño. Ford descompuxo a fabricación de automóbiles nunha liña de montaxe, Taylor descompuxo a elevación de metais pesados en procedementos estándar e McDonald's descompuxo as hamburguesas en ducias de pasos. Todos estaban a facer o mesmo: cambiar a súa dependencia das persoas pola súa dependencia dos sistemas.
O xefe de cociña cánsase, cánsase e emóvase.
O sistema non o fará.
Voltando ao xefe do principio. Non sei se o descubriu máis tarde. Pero si sei que o día en que o seu segundo equipo poida funcionar sen sacar a ninguén do equipo orixinal, será unha verdadeira historia de éxito.
A diferenza entre os restaurantes chineses e McDonald's nunca foron as habilidades culinarias.
Era aquela pila de instrucións para os deberes claramente escritas.
Xa que leches ata aquí, se che resultou útil, por favor, dálle a "Gústame" e compárteo. Se queres recibir actualizacións primeiro, tamén podes seguirme!
Grazas por ler o meu artigo. Ata a próxima.
Esperemos que o artigo "Os equipos de comercio electrónico gañan cartos pero perden cartos ao replicar? Descifrando as 3 causas principais do fracaso da expansión da matriz (con SOP)" compartido no blog de Chen Weiliang ( https://www.chenweiliang.com/ ) che sexa útil.
Non dubides en compartir a ligazón deste artigo: https://www.chenweiliang.com/cwl-34530.html