Que facer cando os produtos máis vendidos do comercio electrónico teñen unha vida útil demasiado curta? Unha estratexia de transformación de produtos únicos máis vendidos a unha rendibilidade sostida.

Hai algo no que levo pensando ultimamente que me parece bastante contraintuitivo.

Hoxe en día, para a maioría das empresas de comercio electrónico , un produto máis vendido adoita comezar a diminuír despois de tres meses.

Non é que as vendas sexan malas, é só que o ciclo só ten unha duración limitada.

A tendencia pasou, hai produtos semellantes por todas partes e o tráfico na plataforma volveuse caro. O teu produto que antes vendía miles de pedidos ao día foi desaparecendo lentamente no esquecemento.

Pensa nese xefe.

Podería ter estado en Guangzhou ou Yiwu, traballando incansablemente día e noite durante medio ano seleccionando produtos, e finalmente atopou un estilo que se converteu nunha sensación da noite para a mañá.

Durante esas dúas semanas, espertaba rindo mentres durmía.

Despois, no terceiro mes, o número de pedidos baixou de tres mil a trescentos. Seguía sentado diante do ordenador ás tres da mañá, mirando fixamente a curva descendente, fumando un cigarro tras outro.

Quedei abraiado.

Porque este non é un fenómeno illado, senón que é a gran maioría.

Se continúas falando disto, descubrirás un punto particularmente incómodo.

As teorías empresariais que aprendemos nos libros de texto (vantaxe competitiva, valor de marca, economías de escala) baséanse case todas na premisa de que os bos produtos poden venderse durante moito tempo.

A Coca-Cola pódese vender durante cen anos e a Moutai mellora coa idade; tes tempo dabondo para acumular vantaxes pouco a pouco.

Pero o comercio electrónico de ciclo curto non é así.

É improbable que un só bo produto apoie a estratexia a longo prazo dunha empresa.

O produto de éxito que creaches con tanto esforzo desapareceu en tres meses. Cando chegou a seguinte tendencia, todos os teus esforzos anteriores semellaron carecer de sentido.

Creo sinceramente que, neste contexto, as empresas deben axustar o seu enfoque.

Non é que non poidas concentrar a túa enerxía en refinar un só produto.

Pola contra, centrarse unicamente nun só produto non aborda o problema fundamental das altas taxas de abandono en ciclos de produtos curtos.

A pregunta central é se a súa empresa ten un sistema que poida evolucionar continuamente.

Para ser sincero, sempre me sentín culpable por escribir este tipo de consellos.

Non son un experto en negocios, só teño algúns sentimentos inmaturos por dirixir empresas e ver moito proxectos.

Pero esta vez, aínda quero darcho sen reservas.

Os seguintes puntos son nos que levo pensando repetidamente.

Pode que non sexa correcto, simplemente trátao como se fose unha persoa real falando seriamente de algo.

1. Fai comercio electrónico como capital risco ou películas de Hollywood.

Os ciclos de produto curtos significan dúas cousas: alta incerteza e alta taxa de abandono.

Non podes garantir que estilo será un éxito.

Mesmo os veteranos máis experimentados só teñen unha probabilidade limitada de apostar correctamente.

Polo tanto, a miña opinión é que deberiamos tentar non obsesionarnos con gañar un só produto.

Cres que o máis importante no comercio electrónico é ter un bo ollo para a selección de produtos?

Eu tamén pensaba así.

Máis tarde resultou que non era así.

Non importa o boas que sexan as túas habilidades de selección de produtos, non podes escapar das probabilidades.

Un enfoque máis fiable é construír un modelo de probabilidade.

A clave non é descubrir como crear unha SKU perfecta, senón mellorar a taxa de éxito das probas para que os beneficios dos produtos gañadores poidan cubrir os custos de todos os produtos probados.

Así é basicamente como funciona o capital risco.

Hai un concepto matemático chamado lei dos grandes números, que de súpeto me veu á mente mentres falabamos.

Lanzas unha moeda unha vez e non sabes se sairá cara ou cruz.

Pero se o lanzas dez mil veces, as probabilidades estarán divididas equitativamente entre cara e cruz, é incriblemente fiable.

O mesmo aplícase ás probas de produtos no comercio electrónico; se podes ter éxito cunha soa aposta é cuestión de sorte.

Non obstante, se estandarizas o proceso de probas de produtos e lanzas mil produtos ao ano, aseguras a probabilidade de gañar e o produto vai basicamente polo bo camiño.

Mira os fondos Sequoia Capital e A16Z. Invisten en cen proxectos e uns noventa poderían desaparecer sen deixar rastro. Pero se só un ou dous se converten en Uber ou Alipay , todo o fondo chega ao punto de equilibrio e fai unha fortuna.

Nunca esperan que ningún proxecto gañe; apostan pola probabilidade de éxito da súa carteira.

Hollywood fai o mesmo.

Nos primeiros tempos dos estudios de cine, a maioría das súas películas non eran rendibles; dependían duns poucos éxitos de taquilla para recuperar os beneficios de todo o ano.

Teñen unha liña de produción industrializada completa, dende a selección de actores, a redacción de guións, a publicidade ata a programación. Non rezan para que cada película sexa un éxito, senón que usan o sistema para aumentar a probabilidade dun éxito.

Volvamos ao comercio electrónico.

A curto prazo, o que máis deberías construír é unha liña de produción de probas estandarizadas.

Identificar estilos prometedores, concentrar recursos para promovelos e obter rendementos comerciais razoables antes de que remate o ciclo.

Non estás a facer un produto perfecto; estás a facer unha aposta disciplinada.

Iso soa un pouco duro, pero ás veces sinto que o que dixo é realmente verdade.

II. Tratamento das cadeas de subministración flexibles como unha vantaxe competitiva fundamental

Cando o ciclo de vida dun produto é de só tres meses, predicir con precisión a demanda do mercado é case imposible.

Non importa o esforzo que dediques á previsión de mercado, é posible que fagas máis predicións erróneas que acertadas.

A miña sensación é que, en vez de gastar demasiada enerxía en predicir, é mellor ser capaz de responder á demanda no momento en que xorde.

Neste momento, os miles de produtos de ciclo curto que se venden no mostrador son simplemente unha fachada.

A verdadeira competitividade das empresas de comercio electrónico reside na súa rede de cadea de subministración e nas súas capacidades de programación.

Falando disto, debo mencionar un exemplo particularmente típico: Shein.

Podes crer que lanzan miles de artigos novos cada día?

Só se fabrican unhas cen pezas para o primeiro pedido de cada artigo.

A interface usa o tráfico para executar probas e o sistema envía os estilos con datos válidos á fábrica para pedidos repetidos a grande escala.

Fíxate en que non están a tentar deseñar estilos que sempre estean de moda.

Están a construír un sistema en evolución que pode autoseleccionarse en función dos comentarios reais do mercado todos os días.

Por certo, esta liña de pensamento é bastante semellante ao que Nassim Taleb denomina antifraxilidade.

Un sistema que sobrevive ás flutuacións e á aleatoriedade, pero que, en cambio, se fortalece co tempo, chámase antifráxil.

As flutuacións de ciclo curto no comercio electrónico son tan grandes que se intentas loitar contra elas facendo predicións, tarde ou cedo acabarás fóra.

Se o adoptas cunha cadea de subministración flexible, cada flutuación converterase en alimento para ti.

Zara segue a mesma lóxica.

O termo "moda rápida" soa como se tratase de capacidades de deseño, pero en realidade trátase de capacidades da cadea de subministración.

Desde o deseño ata a venda ao público, unha marca tradicional tarda medio ano, pero poden facelo en dúas semanas.

Estas dúas últimas semanas foron unha barreira.

O que vendes na parte dianteira non é tan importante en realidade.

O importante é que, cando o mercado o esixa, poidas facer chegar a mercadoría á túa tenda en dúas semanas.

Moitos propietarios de negocios de comercio electrónico gastan o 90 % da súa enerxía na selección de produtos e na adquisición de tráfico, o cal é correcto.

Pero creo que segue sendo bastante importante; ten que haber alguén que trate as capacidades de programación da cadea de subministración de back-end como a súa táboa de salvación.

Tío, isto non é ningunha broma.

A parte dianteira determina a velocidade á que podes correr; a parte traseira determina se podes sobrevivir.

III. Frontend lixeiro, backend con moitos recursos

O desenvolvemento de produtos de ciclo curto require un nivel absurdamente alto de sensibilidade do mercado e velocidade de execución.

A xestión xerárquica tradicional ás veces pode converterse nun obstáculo para a execución.

Unha idea, despois de pasar por capas de aprobacións, converteuse hai moito tempo nunha tendencia.

A nosa estratexia recomendada inclínase cara a un modelo organizativo coñecido como unha plataforma intermedia grande e unha plataforma frontal pequena.

O equipo de fronte debe ser o máis áxil posible, semellante a unha forza guerrilleira.

Dálles poder independente para a toma de decisións sobre o produto e control orzamentario.

Están máis preto do mercado, polo que deberían ter dereito a despedir.

O backend é máis ben unha forza de cumprimento, que proporciona soporte para activos pesados.

Cadea de subministración de compras centralizada, rede loxística, panel de datos e reserva de capital.

Se segues a industria dos videoxogos, verás que moitas empresas de videoxogos con ciclos de vida igualmente curtos tamén teñen esta estrutura.

Un pequeno equipo independente de poucas persoas decide que desenvolver e cando cortar os proxectos non rendibles.

O principal traballo da xestión non é dar ordes, senón proporcionar ferramentas de desenvolvemento e o entorno subxacente.

En definitiva, trátase dunha cuestión de distribución da confianza.

Se lles dás poder de decisión ás persoas máis próximas aos disparos, tes que aceptar que poderían desperdiciar algunhas balas.

Pero a cambio, cando xorde a oportunidade, alguén pode apretar o gatillo inmediatamente.

Nun período de tres meses, estar tan só un paso por detrás podería significar unha derrota total.

IV. Acumular activos a longo prazo a partir de bens consumibles a curto prazo.

Se un produto está destinado a ser efémero, temos que descubrir unha cousa.

Despois de que este lote de produtos fose eliminado gradualmente, que é exactamente o que conservou a empresa?

Sen tempo para a reflexión e o desenvolvemento, o equipo estaría constantemente dando voltas en círculos.

O diñeiro gañado nunha onda pérdese na seguinte; é un ciclo interminable de apagar incendios.

A miña suxestión é planificar un camiño claro para a acumulación de activos.

Os produtos de ciclo curto utilízanse para a adquisición de clientes front-end.

O obxectivo é transformar transaccións puntuais en activos a longo prazo.

Estes activos pódense dividir grosso modo en tres categorías.

Activos de datos.

As leccións aprendidas das probas de produtos fallidas e as etiquetas que representan as preferencias do usuario deberían transformarse en última instancia nun conxunto de procesos que poidan evitar repetir os mesmos erros.

As trampas coas que te atopaches son a túa base de datos máis valiosa.

Usuarios de dominio privado.

Desde a realización dun único negocio ata a xestión dun grupo de persoas.

Unha vez que compraron o teu produto e confiaron en ti, tes a oportunidade de convertelos en clientes habituais.

Percepción da marca.

Mesmo se vendes accesorios dixitais 3C cunha vida útil curta, despois de obter beneficios coa distribución inicial, podes investir en I+D e sistemas de atención ao cliente.

Podemos mellorar a próxima xeración de produtos analizando as opinións negativas dos usuarios.

Para ser sinceros, aínda estamos a descubrir esta estratexia, pero a lóxica é sólida.

As críticas negativas que recibes do teu primeiro lote de produtos adoitan conter as respostas ás preguntas sobre a segunda xeración.

Os usuarios quéixanse de que a carga é lenta, polo que só tes que cambiar o chip de carga na seguinte xeración.

Se os usuarios se queixan de que os cables se rompen con facilidade, deberías cambiar a cables trenzados na seguinte xeración.

Non estás seguindo unha tendencia; estás a usar as perdas da xeración anterior para cultivar a reputación da seguinte xeración.

O que queda en última instancia é a capacidade de comprender os puntos problemáticos do usuario e implementalos rapidamente na enxeñaría.

Esta capacidade pode traducirse gradualmente na confianza do consumidor na túa marca.

Isto é algo a ter en conta. Non estou dicindo que o diñeiro a curto prazo non sexa importante.

O diñeiro é importante, por suposto, pero o máis importante é a supervivencia.

Pero se só te centras no diñeiro a curto prazo, sempre serás coma a herba ao vento, dobrándote cara a onde sopra o vento.

V. O comercio electrónico de ciclo curto é o ámbito evolutivo do comercio.

Neste momento, de súpeto pensei en Darwin.

Aínda que a teoría da evolución de Darwin é unha falacia absoluta, unha vez escribiu unha afirmación que significa, a grandes trazos, que a especie que sobrevive non é nin a máis forte nin a máis intelixente, senón a que mellor se adapta ao cambio.

O comercio electrónico de ciclo curto é en realidade unha área evolutiva no mundo dos negocios.

Buscar con dedicación un produto perfecto é como criar un dinosauro excepcionalmente forte.

É moi forte, pero se o ambiente cambia, está acabado.

As empresas que sobreviviron non foron as que tiñan os mellores produtos de ningunha xeración en particular; foi o sistema que había detrás delas que, coma un ecosistema, se iteraba cada día en función da retroalimentación.

A liña de produción de probas é unha variación.

As cadeas de subministración flexibles son unha forma de adaptación na selección natural.

Os activos de datos e os usuarios de dominio privado son xenes que se transmiten á seguinte xeración.

Francamente, vivimos nun fluxo e os ciclos curtos amplifican este fluxo para que o vexas.

Conclusión: Un sistema capaz de evolución continua

Volvamos á pregunta orixinal.

Un produto de éxito só dura tres meses.

Iso soa bastante desesperanzador, non si?

Pero a miña propia sensación é que non é para nada desesperanzador.

Só te obriga a deixar de fabricar un produto perfecto.

Obrígache a construír un sistema que poida evolucionar continuamente.

Non significa que non teñamos que preocuparnos por como se venden os produtos.

Vender uns poucos produtos non é suficiente para garantir a supervivencia dun negocio a longo prazo.

As cuestións fundamentais son como se deseñan as regras de proba, como se constrúe un sistema de colaboración de backend robusto e como se xestiona a probabilidade de éxito no negocio.

Estes tres puntos son as verdadeiras estratexias corporativas no comercio electrónico de ciclo curto.

Agora que leches ata aquí, se che resultou útil, por favor, dálle a "gústame", comparte ou deixa un comentario a continuación.

Grazas por ler o meu artigo. Ata a próxima.