Az e-kereskedelmi csapatmenedzsment lényege: Koncentrálj a szabványokra, ne a mikromenedzsmentre! Gyakorlati útmutató egy automatizált csapat felépítéséhez.

Őszintén szólva, túl sok olyan főnököt láttam már, akik állandóan a tűzoltással vannak elfoglalva.

Reggel érkeztem az irodába, és azonnal berángattak egy megbeszélésre. Délután alig kaptam levegőt, amikor az alkalmazottak berohantak, és megkérdezték, hogyan kell ezt meg azt csinálni. Amikor este hazaértem, át kellett néznem a napi rendetlenséget, majd másnap folytatnom kellett a folyamatot.

Hihetetlenül elkötelezettnek tűnnek, nem igaz?

De ha jobban belegondolsz, mit is csinál pontosan?

Nem a vezetésről van szó, hanem a problémamegoldásról. És ezek a problémák többnyire spontán módon merülnek fel, mert a szabványok nem egyértelműek.

Amikor az alkalmazottak nem teljesítik a feladataikat, a főnök a hozzáállásukat hibáztatja. Amikor a munkaeredmények nem kielégítőek, a főnök a képességeik hiányát okolja. Amikor ugyanazok a hibák ismétlődnek újra és újra, a főnök csak kritizálni és újra képezni tudja őket.

Idővel a főnök úgy érezte, hogy ezeket az embereket lehetetlen tanítani, bárhogyan is próbálkozik. Az alkalmazottak úgy érezték, hogy a főnök követelményei folyamatosan változnak, és semmi sem helyes, amit tesznek.

Mindkét fél kimerült volt, és úgy érezte, hogy igazságtalanul bántak velük.

De gyakran nem arról van szó, hogy az alkalmazottak nem hajlandóak jól elvégezni a munkát, hanem egyszerűen nem tudják, hogyan kell csinálni, vagy milyen szintű teljesítményt tekintenek jónak.

Saját érzésem az, hogy ahelyett, hogy időt töltenénk mások ismételt helyreigazításával, jobb először a mércéket felállítani.

Ez egyszerűen hangzik, de minél többet gondolkodom rajta, annál inkább rájövök, hogy ez a vezetés alapvető logikája.

Mi a szabvány?

Nem olyan egyszerű azt mondani az alkalmazottaknak, hogy „csinálják ezt jól”. Ez értelmetlen, mert mindenki másképp értelmezi a „jó” fogalmát.

A szabványnak világosan meg kell határoznia hat dolgot: ki a felelős, mikorra készül el, mik a konkrét intézkedések, mik az elfogadási követelmények, ki fogja ellenőrizni, és milyen körülmények között van szükség módosításokra.

Például, ha egy cég egy rövid videóhirdetést szeretne elindítani, nem kérheti az alkalmazottaktól, hogy „tegyék a hirdetési kampányt jól teljesítővé”. Ez túl homályos, és az alkalmazottak továbbra is zavarban lesznek.

Tisztázni kell, hogy ki a felelős a témaválasztásért és a szövegírásért , és ki a lektorálásért. Milyen szabványok szerint kell a videókat forgatni és szerkeszteni? Mikor kell az adatokat ellenőrizni a közzététel után? Milyen mérőszámoknak kell teljesülniük a további skálázáshoz, és milyen helyzeteknek kell a leállításhoz vezetniük? Végül, ki végzi el a boncolást?

Minél egyértelműbbek ezek a követelmények, annál indokoltabbak lesznek az alkalmazottak a végrehajtásuk során, és annál hatékonyabbak lesznek a vezetők az ellenőrzések lefolytatása során.

Gondolj bele: szabványok nélkül az alkalmazottak csak a saját megértésük alapján cselekedhetnek. Tíz embernek lehet tíz különböző megközelítése, majd a főnöknek rámutatnia kell, hogy mi ment rosszul, ha az eredmény nem kielégítő.

Idővel az alkalmazottak úgy fogják érezni, hogy a főnök követelményei folyamatosan változnak, a főnök pedig úgy fogja érezni, hogy az alkalmazottakat hiába is próbálkoznak, nem lehet megtanítani.

Mivel mindkét fél többször is kommunikált és módosította a megállapodást, az irányítási költségek természetesen megnőttek.

A csak a főnök fejében létező szabványok költsége

Néha úgy érzem, hogy sok vállalatnál nem is hiányoznak az ítélkezési kritériumok, hanem ezek a kritériumok csak a főnök fejében léteznek, és nem lettek olyan folyamatokká lefordítva, amelyeket a csapat végre tudna hajtani.

A főnök tudja, mely termékeket érdemes fejleszteni, melyik szövegírás elfogadható, és milyen körülmények között kell növelni a befektetéseket. Ezeket az ítéleteket azonban nem írják le, és nem is formalizálják folyamatokká vagy esettanulmányokká. Amikor az alkalmazottak problémákkal szembesülnek, akkor sincs más választásuk, mint visszatérni a főnökhöz.

Ha a tapasztalat nem halmozható fel és nem másolható, minél erősebb a főnök problémamegoldó képessége, annál inkább függővé válhat a vállalat a főnök személyes függőségétől.

Ez jó dolog? Rövid távon igen, hosszú távon egyáltalán nem.

Az egyéni képességektől a szervezeti képességekig

A szabványok felállítása azt jelenti, hogy a főnökök és a kiemelkedő alkalmazottak bizonyított tapasztalatait az egyéni képességekből szervezeti képességekké alakítjuk.

Minden gyakran felmerülő, megoldott probléma esetén dokumentáld a megoldást. Minden hatékony, validált stratégia esetében világosan írd le a döntés mögött meghúzódó indoklást. Minden felfedezett kiváló intézkedést alakíts át olyan folyamattá, amelyet a csapat megismételhet.

Hadd mondjam el, hogy ez a folyamat eleinte kicsit nehézkes lehet, és tovább tart, mint egyszerűen megmondani az alkalmazottaknak, mit tegyenek.

De néhány hét következetes gyakorlás után azt fogod tapasztalni, hogy egyre több időt takarítasz meg, és a csapatod mélyebben megérti a szabványokat.

Néhány hónappal később visszatekintve rájössz, hogy már nem kell minden nap mindenkire figyelned.

A szabványoknak is együtt kell fejlődniük az üzleti igényekkel.

Természetesen a szabványok meghatározása nem jelenti azt, hogy a szabványok soha nem fognak változni.

Az e-kereskedelmi iparág gyorsan változik. A platformszabályok, a forgalmi struktúra, a versenykörnyezet és az ügyfelek igényei folyamatosan változnak, és a szabványokat is az üzlettel együtt kell fejleszteni.

Ezért a vállalatoknak nemcsak megvalósítási szabványokkal kell rendelkezniük, hanem tisztázniuk kell azt is, hogy ki a felelős a szabványok frissítéséért, hogyan lehet az új tapasztalatokat beépíteni a standard működési eljárásokba, és milyen körülmények között kell fokozatosan kivezetni a régi módszereket.

A jó szabványok nem korlátozzák az alkalmazottak gondolkodását, hanem inkább csökkentik az ismétlődő próbálkozásokat és hibákat.

A megvalósítók folyamatosan a jelenlegi legjobb gyakorlatok szerint végzik munkájukat, miközben a stratégák folyamatosan új lehetőségeket és módszereket kutatnak, majd a bizonyítottan hatékony tapasztalatokkal frissítik a szabványokat.

Így a vállalatok stabilan tudnak teljesíteni, miközben folyamatosan fejlődnek.

A világos szabványok lehetővé teszik a menedzsment valódi megvalósítását.

A vezetés minden bizonnyal magában foglalja a kommunikációt, a motivációt és a tehetségfejlesztést, de mindezeknek világos szabványokon kell alapulniuk.

Standardok nélkül a vezetők csak az érzéseikre hagyatkozhatnak az alkalmazottak értékelése során. A standardok segítségével az alkalmazottak tudják, mit kell tenniük, a felettesek tudják, mit kell ellenőrizniük, a vállalat pedig tudja, hogyan kell fejlődni.

Az igazán hatékony vezetés nem arról szól, hogy a főnök több időt töltsön mindenki megfigyelésével, hanem arról, hogy a megfelelő munkamódszerek egyértelműek, bevezetettek, ellenőrzöttek és folyamatosan javítottak legyenek.

Ahogy a szabványok fokozatosan kialakulnak, a vezetés átalakulhat a „problémákat folyamatosan megoldó főnök”-ről a „rendszer szerint problémákat megoldó szervezet”-re.

Gondolj bele, olyan ez, mintha egyetlen ember cipelné a terhet, és egy csoport követné a térképet.

Az út továbbra is ugyanaz az út, de hogy egyenletesen haladsz rajta vagy sem, az attól függ, mennyire egyértelmű az útvonaltérkép.

Most, hogy idáig elolvastad, ha hasznosnak találtad, kérlek lájkold és oszd meg. Ha elsőként szeretnél értesülni a frissítésekről, követhetsz is.

Köszönöm, hogy elolvastad a cikkemet. Találkozunk legközelebb.