Էլեկտրոնային առևտրի թիմի կառավարման միջուկը. կենտրոնացեք ստանդարտների, այլ ոչ թե միկրոկառավարման վրա: Գործնական ուղեցույց ավտոմատացված թիմ կառուցելու համար:

Անկեղծ ասած, ես տեսել եմ չափազանց շատ ղեկավարների, որոնք անընդհատ զբաղված են հրդեհներ մարելով։

Առավոտյան գրասենյակ հասա և անմիջապես ինձ քարշ տվեցին հանդիպման։ Ցերեկը հազիվ շունչս բռնեցի, երբ աշխատակիցները վազելով մոտեցան՝ հարցնելով, թե ինչպես անել սա և ինչպես անել այն։ Երեկոյան տուն վերադառնալիս ստիպված էի վերանայել օրվա խառնաշփոթը, ապա շարունակել գործընթացը հաջորդ օրը։

Նրանք աներևակայելի նվիրված են թվում, այնպես չէ՞։

Բայց եթե ուշադիր մտածեք դրա մասին, ի՞նչ է նա անում։

Խոսքը կառավարման մասին չէ, այլ խնդիրների լուծման մասին է։ Եվ այս խնդիրների մեծ մասը առաջանում է ինքնաբուխ, քանի որ չափորոշիչները անորոշ են։

Երբ աշխատակիցները չեն կատարում իրենց պարտականությունները, ղեկավարը մեղադրում է նրանց վերաբերմունքին։ Երբ աշխատանքի արդյունքները անբավարար են, ղեկավարը մեղադրում է նրանց կարողությունների պակասը։ Երբ նույն սխալները կրկնվում են, ղեկավարը կարող է միայն քննադատել և անընդհատ ուսուցանել նրանց։

Ժամանակի ընթացքում ղեկավարը զգաց, որ այս մարդկանց անհնար է սովորեցնել, անկախ նրանից, թե որքան է նա փորձում։ Աշխատակիցները զգացին, որ ղեկավարի պահանջները միշտ փոխվում են, և իրենց արած ամեն ինչ ճիշտ չէր։

Երկու կողմերն էլ ուժասպառ էին և իրենց անարդարացած էին զգում։

Սակայն հաճախ խնդիրը ոչ թե այն է, որ աշխատակիցները պատրաստ չեն լավ աշխատանք կատարել, այլ պարզապես չգիտեն, թե ինչպես դա անել կամ աշխատանքի որ մակարդակն է համարվում լավ։

Իմ սեփական զգացողությունն այն է, որ մարդկանց անընդհատ ուղղելու վրա ժամանակ վատնելու փոխարեն, ավելի լավ է նախ չափանիշներ սահմանել։

Սա պարզ է հնչում, բայց որքան շատ եմ մտածում դրա մասին, այնքան ավելի եմ հասկանում, որ սա կառավարման հիմքում ընկած տրամաբանությունն է։

Ի՞նչ է չափորոշիչը։

Դա այնքան էլ պարզ չէ, որքան աշխատակիցներին ասելը՝ «լավ արեք դա»։ Դա անիմաստ է, քանի որ բոլորի ընկալումը «լավ»-ի մասին տարբեր է։

Ստանդարտը պետք է հստակ սահմանի վեց բան՝ ով է պատասխանատու, երբ այն կավարտվի, որոնք են կոնկրետ գործողությունները, որոնք են ընդունման պահանջները, ով կստուգի և ինչ հանգամանքներում են անհրաժեշտ ճշգրտումներ։

Օրինակ, եթե ընկերությունը ցանկանում է թողարկել կարճ տեսագովազդ, այն չի կարող պարզապես խնդրել աշխատակիցներին «գովազդային արշավը լավ իրականացնել»։ Սա չափազանց անորոշ է, և աշխատակիցները միևնույն է շփոթված կլինեն։

Դուք պետք է պարզաբանեք, թե ով է պատասխանատու թեմաների ընտրության և տեքստերի գրման համար , և ով է պատասխանատու վերանայման համար: Ի՞նչ չափանիշների համաձայն պետք է նկարահանվեն և խմբագրվեն տեսանյութերը: Ե՞րբ պետք է ստուգվեն տվյալները հրապարակումից հետո: Ի՞նչ չափանիշների պետք է համապատասխանեն՝ հետագա մասշտաբավորման համար, և ի՞նչ իրավիճակներ պետք է հանգեցնեն դադարեցմանը: Վերջապես, ո՞վ է իրականացնելու հետմահու վերլուծությունը:

Որքան ավելի հստակ լինեն այս պահանջները, այնքան ավելի արդարացված կլինեն աշխատակիցները դրանք իրականացնելիս, և այնքան ավելի արդյունավետ կլինեն ղեկավարները ստուգումներ անցկացնելիս։

Մտածեք այդ մասին. առանց ստանդարտների աշխատակիցները կարող են գործել միայն իրենց սեփական ըմբռնման հիման վրա: Տասը մարդ կարող է տասը տարբեր մոտեցում ունենալ, և հետո ղեկավարը պետք է նշի, թե ինչն է սխալ եղել, երբ արդյունքները գոհացուցիչ չեն:

Ժամանակի ընթացքում աշխատակիցները կզգան, որ ղեկավարի պահանջները միշտ փոխվում են, իսկ ղեկավարը կզգա, որ աշխատակիցներին հնարավոր չէ սովորեցնել՝ անկախ նրանից, թե որքան են նրանք ջանում։

Քանի որ երկու կողմերն էլ հաղորդակցվում և բազմիցս վերանայվում էին, կառավարման ծախսերը, բնականաբար, աճեցին։

Միայն ղեկավարի մտքում գոյություն ունեցող ստանդարտների արժեքը

Երբեմն ինձ թվում է, որ շատ ընկերություններում դատողության չափանիշների պակաս չկա, այլ որ այդ չափանիշները գոյություն ունեն միայն ղեկավարի մտքում և չեն վերածվել թիմի կողմից իրականացվող գործընթացների։

Ղեկավարը գիտի, թե որ արտադրանքներն են արժանի մշակման, որ տեքստերի գրագրությունն է ընդունելի և ինչ հանգամանքներում պետք է ավելացնել ներդրումները: Այնուամենայնիվ, այս դատողությունները չեն գրառվում, ոչ էլ ձևակերպվում են գործընթացների կամ ուսումնասիրությունների տեսքով: Երբ աշխատակիցները խնդիրների են հանդիպում, նրանք դեռևս այլընտրանք չունեն, քան վերադառնալ ղեկավարի մոտ:

Եթե ​​փորձը հնարավոր չէ կուտակել և կրկնօրինակել, որքան ուժեղ է ղեկավարի խնդիրներ լուծելու կարողությունը, այնքան ավելի կախված կարող է լինել ընկերությունը անձամբ ղեկավարից։

Սա լա՞վ բան է։ Կարճաժամկետ հեռանկարում՝ այո, երկարաժամկետ հեռանկարում՝ բացարձակապես ոչ։

Անհատական ​​կարողություններից մինչև կազմակերպչական կարողություններ

Ստանդարտների սահմանումը նշանակում է ղեկավարների և ակնառու աշխատակիցների ապացուցված փորձը անհատական ​​կարողություններից վերածել կազմակերպչական կարողությունների։

Յուրաքանչյուր հաճախակի լուծված խնդրի համար փաստաթղթավորեք լուծումը։ Յուրաքանչյուր արդյունավետ ռազմավարության համար, որը հաստատվել է, հստակ գրեք որոշման հիմքում ընկած հիմնավորումը։ Հայտնաբերված յուրաքանչյուր գերազանց գործողության համար այն վերածեք այնպիսի գործընթացի, որը թիմը կարող է կրկնօրինակել։

Թույլ տվեք ասել ձեզ, որ այս գործընթացը սկզբում կարող է մի փոքր անհարմար թվալ, և այն ավելի երկար ժամանակ է պահանջում, քան պարզապես աշխատակիցներին ասելը, թե ինչ անել։

Սակայն մի քանի շաբաթ տևած հետևողական պարապմունքներից հետո դուք կնկատեք, որ ավելի ու ավելի շատ ժամանակ եք խնայում, և ձեր թիմը ավելի խորը հասկանում է չափանիշները։

Մի քանի ամիս անց հետ նայելով՝ կտեսնեք, որ այլևս անհրաժեշտ չէ ամեն օր բոլորին հետևել։

Ստանդարտները նույնպես պետք է զարգանան բիզնեսի կարիքներին համապատասխան։

Իհարկե, չափորոշիչներ սահմանելը չի ​​նշանակում, որ չափորոշիչները երբեք չեն փոխվի։

Էլեկտրոնային առևտրի ոլորտը արագ փոխվում է։ Հարթակի կանոնները, երթևեկության կառուցվածքը, մրցակցային միջավայրը և հաճախորդների կարիքները անընդհատ փոխվում են, և ստանդարտները նույնպես պետք է վերանայվեն բիզնեսի զարգացմանը զուգընթաց։

Հետևաբար, ընկերությունները ոչ միայն պետք է ունենան ներդրման չափորոշիչներ, այլև պետք է պարզաբանեն, թե ով է պատասխանատու չափորոշիչների թարմացման համար, ինչպես կարելի է նոր փորձը ներառել ստանդարտ ընթացակարգերում (ՍՕՊ) և ինչ հանգամանքներում պետք է փուլ առ փուլ հանել հին մեթոդները։

Լավ ստանդարտները չեն սահմանափակում աշխատակիցների մտածողությունը, այլ նվազեցնում են ցածր մակարդակի կրկնվող փորձերն ու սխալները։

Իրականացնողները կայուն կերպով ավարտում են իրենց աշխատանքը՝ համաձայն ներկայիս լավագույն փորձի, մինչդեռ ռազմավարագետները շարունակում են ուսումնասիրել նոր հնարավորություններ և մեթոդներ, ապա թարմացնում չափորոշիչները՝ օգտագործելով ապացուցված արդյունավետ փորձը։

Այս կերպ ընկերությունները կարող են կայուն կերպով գործել՝ միաժամանակ անընդհատ զարգանալով։

Հստակ չափորոշիչները հնարավորություն են տալիս իրականում իրականացնել կառավարումը։

Կառավարումը, անշուշտ, ներառում է հաղորդակցություն, մոտիվացիա և տաղանդների զարգացում, բայց այս ամենը պետք է հիմնված լինի հստակ չափանիշների վրա։

Առանց ստանդարտների, ղեկավարները կարող են միայն հույսը դնել իրենց զգացմունքների վրա՝ աշխատակիցներին գնահատելու համար։ Ստանդարտների դեպքում աշխատակիցները գիտեն, թե ինչ պետք է անեն, ղեկավարները գիտեն, թե ինչ պետք է ստուգեն, իսկ ընկերությունը գիտի, թե ինչպես կատարելագործվել։

Իսկապես արդյունավետ կառավարումը նշանակում է ոչ թե ղեկավարին ստիպել ավելի շատ ժամանակ ծախսել բոլորին վերահսկելու վրա, այլ ճիշտ աշխատանքային մեթոդները հստակեցնել, իրականացնել, ստուգվել և անընդհատ կատարելագործել։

Քանի որ չափորոշիչները աստիճանաբար սահմանվում են, կառավարումը կարող է անցնել «ղեկավարից, որը անընդհատ խնդիրներ է լուծում» դիրքից դեպի «կազմակերպություն, որը խնդիրներ է լուծում համակարգի համաձայն»։

Մտածեք այդ մասին, դա նման է մեկ բեռը կրող անձից քարտեզի հետևող մարդկանց խմբի անցնելուն։

Ճանապարհը դեռ նույնն է, բայց հաստատուն քայլելն ու չքայլելը կախված է նրանից, թե որքան պարզ է երթուղու քարտեզը։

Հիմա, երբ այսքանը կարդացիք, եթե օգտակար գտաք, խնդրում եմ հավանեք և կիսվեք։ Եթե ուզում եք առաջինը թարմացումներ ստանալ, կարող եք նաև հետևել ինձ։

Շնորհակալություն եմ հայտնում իմ հոդվածը կարդալու համար։ Կհանդիպենք հաջորդ անգամ։