La tua azienda di e-commerce è bloccata al limite delle 50 persone? La verità non è la mancanza di personale, ma piuttosto il fatto che non hai prima acquisito competenze gestionali!

Moltifornitore di energia elettricaQuando l'azienda arrivò a circa 50 dipendenti, il capo si trovò di fronte a un ostacolo: lo sviluppo aziendale divenne difficile, l'efficienza dei dipendenti diminuì e il capo si ritrovò sempre più oberato di lavoro. Il vero motivo non fu la mancanza di personale, ma piuttosto l'incapacità di acquisire prima le competenze manageriali!

Questo articolo fornisce un'analisi approfondita del motivo per cui le aziende trovano sempre più difficile operare, di come il pensiero manageriale possa stimolare la crescita e insegna come pianificare in modo proattivo il middle management e stabilire processi standardizzati per trasformare la tua azienda dal caos all'efficienza.

Imparare a gestire è oggi la chiave per far crescere davvero un'azienda!

Molti imprenditori credono nel detto: "Inizia prima, poi parleremo della gestione quando l'attività sarà cresciuta". Ma la verità è che...Un capo che non capisce la gestione aziendale non riuscirà mai a far crescere la sua azienda fino a farla diventare una grande impresa.

Per dirla senza mezzi termini, la gestione non è un abbellimento, ma una "radice" che un'azienda dovrebbe piantare fin dall'inizio.

Anche l'albero più alto cadrà se le sue radici non sono salde. Puoi far crescere un'azienda fino a 50 persone con impegno e duro lavoro, ma da quel momento in poi scoprirai che la situazione sta iniziando a sfuggirti di mano.

La "maledizione delle 50 persone" per i dirigenti dell'e-commerce: più lavori duro, più ti stanchi; più fai, più le cose diventano caotiche.

Ho visto fin troppi imprenditori di e-commerce come questo. Le loro aziende crescono da 3 a 30 dipendenti, con dipendenti che fanno straordinari ogni giorno, arrivando persino a rispondere ai messaggi dei clienti mentre mangiano.

Ma quando il numero di persone raggiunse quota 50, accadde qualcosa di strano: i progetti subirono ritardi, i dipendenti divennero pigri, i dipartimenti si scaricarono la colpa a vicenda e il capo stesso diventò un "pompiere", spegnendo incendi ogni giorno.

Perché? Perché continuano ad adottare una mentalità "business-oriented" per risolvere il problema della "gestione dell'azienda".

In parole povere, il capo sta ancora pensando a "come incrementare le vendite oggi", ma nessuno pensa a "come garantire che l'organizzazione possa incrementare le vendite in modo costante nel lungo termine". Uno corre veloce, l'altro corre lontano.

Il primo ostacolo: l'assenza di dirigenti intermedi fa sì che il capo interpreti sempre il ruolo di "superuomo".

Quando un'azienda ha circa 50 dipendenti, il sintomo più evidente è che tutti i problemi alla fine ricadono sul capo.

Reclami dei clienti? Il capo osserva. Dipendenti che litigano? Il capo media. Inventario dei prodotti in disordine? Il capo rimprovera. Col tempo, il capo stesso diventa come una trottola, stordito e disorientato.

I manager veramente eccellenti hanno imparato da tempo a "copiare se stessi".

Conosco il proprietario di un'azienda con un fatturato annuo di oltre 100 milioni di yuan. Mi ha detto: "Gestisco personalmente solo il 10% dei problemi, perché il restante 90% è gestito dal management intermedio".

Perché ci è riuscito? Perché aveva creato fin dall'inizio un team dirigenziale di medio livello.

Questi dirigenti intermedi non sono "manager con stipendi elevati presi di mira dall'esterno", ma persone che sono state formate all'interno dell'azienda, che comprendono veramente il business e hanno familiarità con la cultura aziendale.

Dopo sei mesi o addirittura un anno di adattamento, sviluppano gradualmente la capacità di prendere decisioni in autonomia: questo è ciò che caratterizza il middle management.

Molti capi commettono i seguenti errori: Quando sorgono problemi, pensano solo a "trovare rapidamente un dirigente intermedio che spenga l'incendio". Prima ancora che il nuovo arrivato capisse di cosa si trattasse, l'incendio si era già propagato al magazzino.

La direzione privilegia la "preparazione" piuttosto che il "salvataggio".

Il secondo ostacolo: senza standard e affidandosi esclusivamente all'intuizione, prima o poi l'azienda cadrà inevitabilmente nel caos.

Molti capi amano dire: "Più fai, più guadagni". Sembra giusto, ma in realtà è la forma più primitiva di motivazione.

Questo modello funziona bene in piccoli team: da tre a cinque persone che lavorano sodo, il che è molto energico! Ma quando il numero di persone aumenta, la "passione" da sola non basta più.

Scoprirai che i dipendenti iniziano a lamentarsi: "Anch'io lavoro sodo, perché il mio bonus è inferiore a quello degli altri?". I dipartimenti iniziano a competere per il merito: "Chi ha firmato questo accordo?". I processi diventano sempre più caotici e le responsabilità sempre più confuse.

Alla fine, l'azienda è diventata un luogo in cui "chi grida più forte prende le decisioni".

Le organizzazioni veramente mature non si basano sugli "incentivi", ma sugli "standard". Gli standard rappresentano il punto di partenza della gestione; gli incentivi sono solo un bonus.

Senza SOP (Procedure Operative Standard), è come combattere una guerra senza una mappa. I dipendenti agiscono quotidianamente basandosi sull'intuito, facendo una cosa oggi e un'altra domani, e alla fine nessuno sa se hanno ragione o torto.

Un'azienda che ha stabilito processi standardizzati può continuare a operare normalmente anche se il capo è in viaggio all'estero. Questo perché ogni posizione e ogni azione hanno delle regole da seguire.

Il terzo ostacolo: nessun meccanismo di segnalazione; il capo è sempre l'ultimo a sapere la verità.

Quando l'azienda era piccola, il capo manteneva l'ordine basandosi sui "rapporti personali". Faceva il giro ogni giorno, poneva domande a ogni reparto e risolveva immediatamente qualsiasi problema.

Ma questa strategia diventa inefficace quando l'azienda cresce. Ci sono troppe informazioni e troppi reparti; il capo semplicemente non riesce a gestirli tutti. Quando si rende conto del problema, la situazione è già esplosa.

pertanto,Le aziende mature dispongono sempre di un "meccanismo di rendicontazione"..

I dipendenti identificano i problemi e li segnalano; i supervisori analizzano le cause e riassumono i risultati; i dirigenti intermedi sviluppano soluzioni e le implementano.

I problemi vengono scoperti nella loro fase iniziale, anziché essere eliminati prima che diventino "bombe".

Questo è chiamato "bottom-up management", in cui il capo non deve supervisionare ogni giorno: il sistema funziona da solo.

Molti pensano che i sistemi di reporting siano "troppo formalistici", ma i manager veramente capaci sanno che il reporting è il "sistema nervoso" di un'organizzazione. Senza di esso, un'azienda è come un corpo intorpidito, incapace di sentire il dolore di un'emorragia.

Perché imparare prima la gestione aziendale, invece di aspettare che l'azienda cresca per recuperare terreno?

Immagina di costruire un edificio di dieci piani e di decidere di aggiungere rinforzi in acciaio solo al quinto piano. Cosa succederebbe? La struttura crollerebbe.

Lo stesso vale per le aziende. Un sistema di gestione è una struttura, non un ornamento.

Imparando a gestire l'organizzazione fin da subito, è possibile piantare i semi di sistemi, processi e cultura aziendale nelle prime fasi di crescita di un'azienda. In seguito, questi elementi guideranno automaticamente la crescita organizzativa.

La gestione dell'apprendimento non consiste nel farti "lavorare meno", ma nel consentirti di "svolgere un lavoro più utile".

Le aziende guadagnano denaro attraverso l'esecuzione, mentre il management sopravvive grazie ad approcci sistematici. Il primo determina quanto puoi guadagnare, il secondo determina quanto a lungo puoi vivere.

Conclusione: i veri imprenditori iniziano comprendendo le "persone".

In definitiva, il fulcro del management sono le "persone". Non si tratta di numeri, processi o KPI, ma "del potere del cuore delle persone".

Un capo che capisce la gestione può far sì che il team cresca automaticamente, che i dipendenti siano in sintonia con gli obiettivi e che si crei un campo energetico auto-attivante nell'azienda.

Questo è il regno ultimo dell'evoluzione organizzativa.

Quindi non fantasticare di imparare la gestione aziendale solo dopo che la tua azienda sarà cresciuta. È come aspettare di avere un forte raffreddore per comprare le medicine.

Quando sei così impegnato da sentirti sopraffatto, ciò di cui hai più bisogno non è la forza fisica per lavorare fino allo sfinimento, ma piuttosto il pensiero sistemico, le capacità organizzative e una visione strategica.

Il management non è la ciliegina sulla torta, ma il fondamento dell'imprenditorialità. Se vuoi che la tua azienda cresca davvero, dovresti iniziare a imparare a essere un manager fin da subito.Capace di gestire le persone, gestire gli affari e gestire i cuoriIl capo.

Riassunto finale

1. La costruzione di livello intermedio dovrebbe essere pianificata in anticipo.Non aspettare che emergano problemi prima di affrettarti ad assumere personale.
2. Standard e procedure di lavoroÈ la chiave per stabilire se l'azienda potrà espandersi.
3. Meccanismo di segnalazioneQuesto determina se un problema può essere stroncato sul nascere.
4. Impara la gestione il prima possibileAltrimenti, più grande è l'azienda, più diventa vulnerabile.

Quando impari a "gestire gli affari con il management", la tua azienda passerà dalla "capacità del solo capo" alla "forza combattiva dell'intero team".

La vera crescita non consiste nell'avere più personale, ma nell'avere un sistema solido. Solo quando il management guida l'azienda si può parlare di "crescita grande".