Come affrontare la perdita di talenti durante i periodi di punta e di bassa stagione nell'e-commerce? Tre soluzioni dirette per i meccanismi di retribuzione e assunzione (con linee guida SOP).

Qualche giorno fa, qualcuno mi ha inviato un brevissimo messaggio su come le aziende di e-commerce possono fidelizzare i dipendenti sia durante i periodi di punta che in quelli di bassa stagione.

L'ho fissato per un bel po'.

Non perché sia ​​scritto in modo impeccabile, ma perché ogni singola riga trasmette la sensazione di qualcuno che è stato tormentato dall'alta stagione e tradito dalla bassa stagione.

A dire il vero, mi sono sempre sentito in colpa a scrivere consigli di management.

Non sono esattamente una persona di successo che ha fondato un'azienda; sto ancora imparando anch'io. Quindi, come posso insegnare agli altri a gestire un team?

Ma questa parte è un po' diversa.

Non è il tipo di modello che nasce da una presentazione PowerPoint; è più simile a qualcuno che ha lavorato in prima linea per anni, appianando tutte le insidie, e poi si accovaccia per dirti la verità.

Quindi l'ho analizzato a fondo e ci ho riflettuto tutta la notte, ho aggiunto alcune mie considerazioni personali e ho evidenziato alcuni punti deboli che ritenevo necessario chiarire in anticipo.

Alcune delle mie idee potrebbero non essere ancora del tutto sviluppate, ma le ho condivise senza riserve.

Cominciamo dall'argomento in sé.

Molte aziende di e-commerce operano secondo un andamento sinusoidale particolarmente estremo.

Durante l'alta stagione, il magazzino squilla dalle 7 del mattino fino alle prime ore del mattino. I messaggi del servizio clienti si susseguono senza sosta. Il personale operativo deve persino correre in bagno. Quando guardano le loro buste paga, si rendono conto che questo mese è andato davvero bene.

Quando arriva la bassa stagione, le stesse postazioni di lavoro ricevono solo pochi ordini al giorno. Le persone restano lì sedute a scorrere i cellulari fino a sentirsi in imbarazzo, e il loro reddito si dimezza, o addirittura si dimezza ulteriormente.

Poi la persona ha iniziato ad andarsene.

Il capo di solito si sente piuttosto offeso. "Non ti ho trattato male durante l'alta stagione. Ti ho dato più bonus di chiunque altro. Perché non riesci a trattenere i dipendenti quando le cose vanno meglio?"

Anche i dipendenti si sentivano lesi.

Capisco perfettamente quella sensazione.

Immaginiamo uno scenario specifico: una persona che lavora nel commercio elettronico da tre anni guadagna 28.000 yuan al mese durante i due mesi di principali promozioni di vendita.

Con quei soldi è riuscito a passare a un appartamento con una camera da letto più vicino al lavoro, ha comprato un nuovo condizionatore per la sua vecchia casa e, durante un pasto, ha accennato casualmente ai suoi genitori che quest'anno le cose stavano andando bene. A quel punto, la sua famiglia ha iniziato a pensare di organizzargli degli appuntamenti al buio.

Poi, a gennaio, la mia busta paga riportava 8.200.

L'affitto non verrà scontato durante la bassa stagione, il condizionatore non verrà restituito e le parole della famiglia secondo cui quest'anno è andato bene non possono essere ritirate.

Non era stato infedele; una parte della sua vita gli era stata strappata via.

Quella sera, aprì un'app per la ricerca di lavoro . In realtà non voleva licenziarsi; voleva solo vedere quanto gli offrivano.

Mentre guardavamo, abbiamo iniziato a chiacchierare.

Quindi credo che la radice del problema non sia mai stata la lealtà, né l'incapacità dei giovani di sopportare le difficoltà.

La curva del reddito e la curva del carico di lavoro sono strettamente legate, salendo insieme fino al soffitto per poi crollare insieme al pavimento.

Ciò che le persone non sopportano non è il livello basso, ma il divario tra le aspettative e la realtà.

1. Più dipendi dalle stagioni di punta e di bassa stagione, meno dovresti legare il tuo stipendio al numero di ordini.

La prima regola indicata in quel passaggio era: non utilizzare un sistema basato esclusivamente sulle commissioni.

Quando l'ho sentito per la prima volta, sono rimasto sbalordito per un attimo.

Perché l'istinto della maggior parte dei datori di lavoro è l'opposto: se guadagnano di più durante l'alta stagione, dovrebbero ricevere una quota maggiore; più lavoro, più paga: è naturale e nessuno può contestarlo.

I sistemi a provvigione sono comodissimi! Non c'è bisogno di calcolare o gestire; il volume delle vendite calcolerà automaticamente gli importi da addebitare.

È proprio lì che sta il problema.

Un sistema basato esclusivamente sulle commissioni copierebbe ogni centesimo delle fluttuazioni stagionali dell'azienda direttamente sul conto bancario di ciascuno.

L'azienda può superare la tempesta grazie al suo flusso di cassa, ma un singolo individuo no.

Quell'amico ha dato un consiglio molto preciso: cercate di fare in modo che la variazione del reddito mensile di un dipendente non superi il 20% nel corso dell'anno.

Ci ho pensato un po', e in effetti il ​​numero 20% è piuttosto ingegnoso.

Un aumento del 20% ti renderebbe felice, mentre una diminuzione del 20% ti farebbe aggrottare la fronte, ma non ti farebbe venire voglia di andartene. Questo è un intervallo che la maggior parte delle persone può gestire senza sconvolgere la propria vita.

Una volta superata questa soglia, si comincia a ricalcolare i conti.

Quindi, come si fa esattamente?

Non dovremmo semplicemente eliminare del tutto il sistema delle commissioni; sarebbe un problema enorme, dato che nessuno sarebbe disposto a lavorare durante l'alta stagione.

È più come considerare l'anno nel suo complesso, calcolando prima il budget annuale totale per le risorse umane e poi suddividendolo in dodici rate mensili. Nei periodi di punta, quando ci sono molti ordini e bonus elevati, la parte eccedente viene depositata in un fondo comune e poi ridistribuita equamente durante i periodi di bassa stagione.

In definitiva, l'azienda è riuscita a smussare quell'onda sinusoidale per i suoi dipendenti.

È una cosa di cui bisogna essere consapevoli; non sto parlando di detrazioni di denaro.

Durante l'alta stagione, tutti gli incentivi necessari devono essere erogati senza eccezioni, ma i pagamenti possono essere scaglionati. Le regole devono essere spiegate chiaramente per iscritto in anticipo, idealmente il giorno stesso dell'assunzione.

Lasciatemi dire che questo è il passaggio in cui è più facile sbagliare.

Se non li informate in anticipo e ricevono una paga inferiore durante l'alta stagione, la loro prima reazione non sarà che l'azienda li stia aiutando a regolarizzare il loro reddito, ma che l'azienda sia avara.

Una volta che quella sfiducia è stata seminata, nessuna semina successiva potrà compensarla.

C'è un rischio ancora più concreto: se lo fai per il primo anno, il capo se ne accorgerà.

Anche fuori stagione, quando non ci sono ordini, continuiamo a pagare. I bilanci di quel mese sono particolarmente negativi e non posso fare a meno di desiderare di poterli correggere.

Questo sistema deve funzionare per almeno un anno intero per mostrare risultati; se si apportano modifiche a metà percorso, tutto il lavoro svolto in precedenza sarà vano.

Ma questo risolve solo il problema del denaro; quando le persone hanno tempo libero, è tutta un'altra questione.

2. La bassa stagione non è fatta per l'ozio, ma per permettere alle aziende di impegnarsi di più.

La cosa peggiore della bassa stagione non è avere meno soldi, ma non avere niente da fare.

Una persona capace che rimane seduta alla propria postazione di lavoro per due settimane di fila senza fare nulla che richieda sforzo mentale è persino più estenuante che fare straordinari.

Comincerà a dubitare di poter crescere professionalmente qui, e poi inizierà a dubitare del futuro dell'azienda.

Pertanto, ci deve essere lavoro anche fuori stagione, e deve trattarsi di un lavoro che solo dipendenti eccellenti possono svolgere.

Ho apprezzato particolarmente la risposta fornita in quel passaggio: organizzare tutte le attività complesse durante l'alta stagione, trasformarle in procedure operative standard (SOP) e raccoglierle nel database aziendale.

Sembra semplice, ma pensateci: dove si trovano esattamente gli oggetti più preziosi durante l'alta stagione?

Non è nel sistema, non è nel back-end, ma nella mente di alcuni dipendenti di lunga data.

Quando è opportuno adeguare i prezzi tre giorni prima di una promozione importante? Chi bisogna contattare per primo se un fornitore esaurisce improvvisamente le scorte? Come si aggirano i problemi di idoneità quando ci si candida per un evento su una determinata piattaforma? Qual è la frase giusta per chiudere in tre minuti un reclamo bizzarro di un cliente?

Durante l'alta stagione non c'è tempo per scrivere queste cose; tutto si riduce alla capacità delle persone di arrangiarsi sul momento. Una volta che se ne vanno, si portano via tutto.

La bassa stagione è proprio il momento giusto per liberarsi di quei pensieri.

Ho sempre pensato che il vero patrimonio di un'azienda non sia il volume delle vendite mensili, ma la sua esperienza, la capacità di sopravvivere senza dipendere da una singola persona.

Questo mi ricorda un vecchio concetto nella gestione della conoscenza chiamato "rendere esplicita la conoscenza tacita". Sembra accademico, ma in realtà è come il vecchio maestro che istruisce il suo apprendista, solo che in passato avveniva verbalmente, mentre ora avviene tramite documenti.

Quando penso al periodo di inattività agricola, la prima immagine che mi viene in mente è quella di riparare i canali di irrigazione nella mia città natale durante l'inverno, quando ero bambino.

Quando non c'è lavoro nei campi, nessuno in paese resta a casa; tutti escono a trasportare terra, a rimuovere il limo e a compattare gli argini dei canali in modo da poter irrigare direttamente quando arriva l'acqua di sorgente.

Migliaia di anni di storia della società agricola lo hanno capito da tempo: lasciare il terreno a riposo non significa abbandonarlo, ma garantire che possa ancora sostenere le persone l'anno successivo.

La bassa stagione è come l'inverno per l'azienda, ed è anche il momento di riparare i canali.

Tornando a questo punto, il secondo punto contiene una mezza frase, particolarmente spietata: sviluppare prodotti che possano essere venduti anche fuori stagione, anche se il margine di profitto non è elevato.

Ad esempio, gli acquisti ripetuti da vecchi clienti che è impossibile prenotare durante l'alta stagione, gli accessori periferici e gli articoli di uso quotidiano al di fuori delle festività: non importa se un singolo ordine non genera profitto; ciò che conta è mantenere un flusso costante di entrate e tenere occupati i clienti.

Va bene anche se non genera alcun profitto.

L'azienda potrebbe temporaneamente non realizzare profitti.

I dipendenti non possono rimanere senza reddito.

Quando ho letto quella frase per la prima volta, mi sono fermato a riflettere per qualche secondo.

Perché chiarisce un ordine che si presta particolarmente a essere frainteso: è il bilancio dell'azienda che dovrebbe resistere alle fluttuazioni, non l'affitto pagato dai dipendenti.

Tuttavia, a dire il vero, è piuttosto facile sbagliare in entrambi i casi.

Le procedure operative standard (SOP) si trasformano più facilmente in documenti utilizzati per superare le ispezioni, pieni di affermazioni corrette ma prive di significato, e poi vengono archiviate su un'unità condivisa che nessuno aprirà mai più.

Ci vuole qualcuno che lo ispezioni. C'è un solo criterio: trovare un principiante che non abbia mai fatto questo lavoro prima e vedere se funziona.

Se non funziona, riscrivilo.

Lo stesso vale per i prodotti venduti fuori stagione: possono facilmente trasformarsi in nuove perdite ingenti. Per tenere occupata la gente, si apre un'altra linea di business sconosciuta, si bruciano soldi e le persone diventano ancora più ansiose.

Il suo ruolo è quello di riserva, non di seconda curva di crescita; non bisogna mettergli pressione per raggiungere gli indicatori chiave di prestazione (KPI).

3. Utilizzare aggiustamenti al numero di assistenti per gestire i picchi e i cali.

Il terzo punto, che a mio avviso è il più basilare ma anche il più efficace, è il sistema di assistenza.

A ogni posizione è assegnato un assistente fisso con uno stipendio di circa 5.000 yuan. I dipendenti più importanti si occupano solo dei compiti più complessi, mentre gli assistenti gestiscono tutte le mansioni di minore importanza.

Che cosa può fare un assistente che guadagna 5.000 yuan al mese?

A dire il vero, anch'io ho storto il naso quando l'ho sentito per la prima volta. Mi è sembrato un po' duro, e capisco perfettamente il disagio di sfruttare qualcuno a basso costo.

Ma se si collegano tra loro gli eventi precedenti, la logica diventa chiara.

Poiché la procedura operativa standard (SOP) ha standardizzato il lavoro, l'assistente può addestrarli a svolgere i compiti.

Per una posizione senza descrizione del lavoro, se si assume una nuova persona, sarebbe necessario che un dipendente esperto la formasse per tre mesi, cosa semplicemente impossibile durante l'alta stagione.

Con l'introduzione di standard, il mentoring si è trasformato da "trasmissione di conoscenze e competenze" a "rispetto delle regole", il che ha immediatamente ridotto i costi.

Si tratta di un anello; il canale è stato riparato nella sezione precedente, e in questa sezione è stata effettivamente immessa acqua.

Inoltre, l'aspetto più ingegnoso di questo sistema non è il risparmio di denaro, bensì la flessibilità che offre a ogni livello.

Durante la bassa stagione, gli assistenti non idonei dovrebbero essere licenziati, e alcuni troveranno autonomamente opportunità migliori, il che naturalmente riduce i costi aziendali, mentre il personale chiave non ha bisogno di essere sostituito.

Quando si avvicina l'alta stagione, reclutate il personale con un anticipo di due settimane o un mese e fatelo entrare in funzione secondo le procedure operative standard, in modo da non causare ritardi.

Regolare il numero di assistenti per bilanciare le esigenze di personale durante i periodi di punta e quelli di bassa stagione significa che i picchi e i cali rimangono invariati, ma non hanno più un impatto diretto sul team principale.

Personalmente, ritengo che in questo modo si proteggano effettivamente questi dipendenti importanti.

L'aspetto più dannoso dell'alta stagione non è l'essere oberati di lavoro, ma l'essere oberati da una serie di attività che non generano valore. Un addetto alle operazioni, pur essendo in grado di svolgere metà del lavoro, potrebbe impiegare l'altra metà del suo tempo a modificare fogli di calcolo, a inseguire la logistica e a fare copia e incolla.

La cosa più dannosa della bassa stagione non è l'inattività, ma l'inattività tale da iniziare a dubitare di se stessi.

Solo tagliando entrambe le estremità una persona può rimanere in un luogo in cui ha bisogno di usare il cervello.

Anche le ragioni del fallimento devono essere spiegate chiaramente.

Rivolgersi al personale con un anticipo di due settimane o un mese può sembrare un lasso di tempo flessibile, ma in realtà è molto ristretto. Se una qualsiasi fase – reclutamento, colloqui o inserimento del personale – si blocca, si rischia di perdere l'alta stagione.

Quando inizierai effettivamente a reclutare, ti renderai conto che dovrai mantenere un flusso costante di candidati durante tutto l'anno e tenere un bacino di potenziali collaboratori, invece di affannarti a trovarli all'ultimo minuto prima dell'alta stagione.

Inoltre, gli assistenti non sono beni di consumo.

Alcune di queste persone, col tempo, faranno carriera da sole. Dobbiamo offrire loro un percorso di avanzamento, altrimenti, dopo due anni, nessuno vorrà più entrare a far parte di questo sistema. Il passaparola si diffonde più velocemente di qualsiasi altra cosa all'interno di una cerchia ristretta.

Scrivi alla fine

A questo punto, i tre punti diventano uno solo.

Stabilizzare le entrate significa evitare che i cali di reddito abbiano un impatto negativo sulla vita dei dipendenti.

Colmare il vuoto durante la bassa stagione serve a evitare che il calo di attività influisca sulla crescita dei dipendenti.

L'utilizzo di assistenti per garantire flessibilità serve a evitare che picchi e cali di lavoro colpiscano il team principale.

Tutte e tre le cose fanno la stessa cosa: spostare quell'onda sinusoidale dalle persone al sistema.

Un'azienda, in quanto organizzazione, dovrebbe essere più resiliente alle fluttuazioni rispetto a un individuo. Ha denaro nei suoi conti, un intero anno di tempo e una serie di regole che possono essere stabilite in anticipo.

Far ricadere sui singoli individui il peso della stagionalità di un'azienda è un approccio fondamentalmente errato.

Mi viene in mente quella persona del reparto operativo che ha aperto l'app per le assunzioni a gennaio.

In realtà non aveva intenzione di andarsene.

Voleva solo sapere se, qualora il prezzo avesse raggiunto ancora gli 8.200 a gennaio dell'anno prossimo, ci fosse un posto all'esterno dove le fluttuazioni dei prezzi non fossero così instabili.

Se l'azienda gli avesse spiegato in anticipo l'intero piano di pagamento annuale, se avesse guidato un team per documentare il processo per la grande promozione di vendita durante la bassa stagione, se non si fosse occupato di revisionare i moduli e di velocizzare la logistica.

Probabilmente nessuno cliccherà su quell'app di reclutamento.

La chiave per fidelizzare i dipendenti durante la bassa stagione non è solo trattenere le persone, ma piuttosto creare una curva che permetta loro di pianificare la propria vita in base all'intero anno.

Durante la bassa stagione, ripariamo i canali di irrigazione in attesa dell'arrivo dell'acqua primaverile.

La saggezza dei nostri antenati, se applicata a un contesto diverso, rimane straordinariamente attuale.

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