あなたのeコマース会社は、50人規模のボトルネックで行き詰まっていませんか？ 本当のところは人員不足ではなく、マネジメントスキルを習得していないことが原因です。

たくさんのEコマース会社が従業員50人ほどに成長した頃、社長はボトルネックに直面しました。事業展開が困難になり、従業員の効率が低下し、社長の過重労働が深刻化しました。本当の原因は人員不足ではなく、経営スキルを習得できなかったことにあったのです。

この記事では、企業の運営がますます困難になっている理由、経営思考がどのように成長を促進できるかについて詳細に分析し、中間管理職を積極的に計画し、標準化されたプロセスを確立して企業を混乱から効率化へと変革する方法を説明します。

今、経営を学ぶことが、ビジネスを真に大きく成長させる鍵です！

多くの経営者は「まずは始めよう、経営については大きくなってから話そう」という格言を信じています。しかし、真実は…経営を理解していない上司は、自分の会社を大企業に成長させることは決してできないでしょう。

はっきり言って、経営とは飾りではなく、企業が最初から植えるべき「根」なのです。

根がしっかり張っていなければ、どんなに高い木でも倒れてしまいます。情熱と努力で会社を50人規模にまで成長させたとしても、その瞬間から事態は制御不能になり始めるでしょう。

電子商取引の経営者にとっての「50人の呪い」: 一生懸命働けば働くほど疲れるし、やればやるほど混乱が増す。

こういったEコマース事業の経営者を、私はあまりにも多く見てきました。従業員数が3人から30人に増え、従業員は毎日残業し、食事中に顧客からのメッセージに返信することもあるのです。

しかし、従業員数が 50 人に達すると、奇妙なことが起こりました。プロジェクトは遅れ、従業員は怠惰になり、部門は互いに責任を転嫁し、上司自身が毎日火消しをする「消防士」になったのです。

なぜでしょうか？それは、彼らが依然として「会社経営」という問題を解決するために「ビジネス指向」の考え方を使っているからです。

簡単に言えば、上司は依然として「今日の売上を伸ばす方法」について考えていますが、「組織が長期的に継続的に売上を伸ばせるようにするにはどうすればよいか」について考えている人はいません。 一方は速く走り、もう一方は遠くまで走ります。

最初のハードル: 中間管理職がいないということは、上司が常に「スーパーマン」の役割を演じていることを意味します。

会社に従業員が 50 人ほどいる場合、最も明らかな症状は、すべての問題が最終的に上司の責任になってしまうことです。

顧客からの苦情？上司は見守る。従業員同士が言い争う？上司は仲裁する。商品在庫が乱雑？上司は叱責する。時間が経つにつれ、上司自身もまるでコマのように、目まいと方向感覚の喪失に陥る。

本当に優秀なマネージャーは、ずっと以前から「自分自身を模倣する」ことを学んできました。

年商1億元を超える会社のオーナーを知っています。彼はこう言っていました。「私が直接担当するのは問題の10%だけです。残りの90%は中間管理職が担当しているんです。」

なぜ彼はそれを成し遂げることができたのか？それは、早い段階で中間管理職チームを立ち上げていたからだ。

こうした中間管理職は、「外部から引き抜いた高給取りの管理職」ではなく、社内で育成され、業務を真に理解し、企業文化にも精通した人材です。

6 か月、あるいは 1 年の調整期間を経て、徐々に独立した意思決定能力が身に付いていきます。それがまさに中間管理職の役割です。

多くの上司は次のような間違いを犯します。 問題が起こったとき、彼らは「火を消す中間管理職をすぐに見つける」ことしか考えません。 新人が業務内容を理解する前に、火はすでに倉庫に燃え移っていました。

経営は「救助」よりも「準備」を重視します。

2 番目のハードル: 標準がなければ、完全に直感に頼っていると、会社は遅かれ早かれ混乱に陥ることは避けられません。

多くの上司は「頑張れば頑張るほど、給料も上がる」と言いたがります。それは正当なように聞こえますが、実際には最も原始的なモチベーションの表現です。

このモデルは、3人から5人程度の小規模チームではうまく機能し、活力に満ちています。しかし、人数が増えると、「情熱」だけでは不十分になります。

従業員は「私も一生懸命働いているのに、なぜボーナスが他の人より少ないのか」と不満を言い始め、各部署は「この契約に実際に署名したのは誰か」と功績を争い始めます。プロセスはますます混乱し、責任はますます曖昧になります。

結局、その会社は「一番大きな声を出す者が決定権を持つ」ような場所になった。

真に成熟した組織は、「インセンティブ」ではなく「標準」に依存します。 基準は経営の最低ラインであり、インセンティブは単なるボーナスです。

SOP（標準作業手順）がなければ、地図のない戦争に挑むようなものです。従業員は毎日直感に頼り、今日はこうやって、明日はこうやって、結局、それが正しいのか間違っているのか、誰にもわかりません。

標準化されたプロセスを確立した企業は、たとえ上司が海外出張中でも通常通り業務を継続できます。なぜなら、あらゆる立場や行動に従わなければならないルールがあるからです。

3 番目のハードル: 報告メカニズムがないため、上司は常に最後に真実を知ることになります。

会社が小さかった頃、社長は「人間関係」に頼って秩序を維持していました。毎日会社を巡回し、各部署に質問をし、問題があればすぐに解決していました。

しかし、会社が大きくなるとこの戦略は効果を発揮しなくなります。情報量が膨大になり、部門も増えすぎて、上司が全てを管理するのは不可能です。上司が問題に気付いた時には、事態はすでに悪化しているのです。

だから、成熟した企業には必ず「報告メカニズム」が存在します。。

従業員は問題を特定し、それを報告します。管理者は原因を分析し、結果をまとめます。中間管理職は解決策を開発し、それを実行します。

問題は「爆弾」になる前に消されるのではなく、発生初期段階で発見されます。

これは「ボトムアップ管理」と呼ばれ、上司が毎日監督する必要はなく、システムが独自に運営されます。

報告制度は「形式主義的すぎる」と考える人は多いが、真に有能な上司は報告が組織の「神経系」であることを理解している。報告がなければ、会社は出血の痛みを感じられない麻痺した体のようになる。

会社が成長して追いつくまで待つのではなく、なぜ最初に経営を学ぶのでしょうか?

10階建てのビルを建設中、5階まで到達した時点で鉄筋を追加しようと決めたと想像してみてください。どうなるでしょうか？建物は崩壊してしまうでしょう。

同じことがビジネスにも当てはまります。経営システムは単なる装飾ではなく、構造なのです。

早い段階で経営を学べば、企業の成長初期にシステム、プロセス、そして文化の種を植えることができます。後々、これらのものが組織の成長を自然に促進するでしょう。

学習管理は、「作業を減らす」ことではなく、「より有用な作業を行える」ようにすることです。

企業は実行を通じて利益を上げますが、経営は体系的なアプローチを通じて生き残ります。 前者はあなたがどれだけ稼げるかを決定し、後者はあなたがどれだけ長く生きられるかを決定します。

結論: 真の起業家は「人」を理解することから始まります。

経営の核は、結局のところ「人」です。数字でもプロセスでもKPIでもなく、「人の心の力」なのです。

マネジメントを理解している上司は、チームを自動的に成長させ、従業員に目標を共感させ、会社内に自然発火するエネルギー場を作り出すことができます。

これは組織進化の究極の領域です。

ですから、会社が大きくなってから経営を学ぶなどと夢想するのはやめましょう。それは、ひどい風邪をひいてから薬を買うのを待つようなものです。

忙しすぎて圧倒されているとき、最も必要なのは骨身を削って働く体力ではなく、むしろシステム思考、組織力、戦略的ビジョンです。

マネジメントは単なるお飾りではなく、起業家精神の基盤です。ビジネスを真に成長させたいなら、今からマネージャーになるための学びを始めるべきです。人を操り、物事を操り、心を操ることができるボス。

最終まとめ

1. 中間レベルの建設は事前に計画する必要があります。問題が勃発するまで待たずに、急いで人を雇いましょう。
2. 職務基準と手順それが会社が拡大できるかどうかの鍵となる。
3. 報告メカニズムこれによって、問題を早期に解決できるかどうかが決まります。
4. できるだけ早く経営を学ぶそうでなければ、会社が大きくなるほど、脆弱性が増します。

「経営で事業を牽引する」を身につけると、会社は「上司一人の力」から「チーム全体の戦闘力」へとグレードアップします。

真の成長とは、人材を増やすことではなく、強固なシステムを構築することです。経営陣が事業を率いるときのみ、企業は「大きく成長する」と言えるのです。