ელექტრონული კომერციის გუნდის მართვის ძირითადი პრინციპები: ფოკუსირება სტანდარტებზე და არა მიკრომენეჯმენტზე! პრაქტიკული სახელმძღვანელო ავტომატიზირებული გუნდის შესაქმნელად.

გულწრფელად რომ ვთქვა, ძალიან ბევრი უფროსი მინახავს, ​​რომლებიც გამუდმებით ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებულნი.

დილით ოფისში მივედი და მაშინვე შეხვედრაზე წამიყვანეს. შუადღისას სუნთქვა შემეკრა, რომ თანამშრომლები შემოვარდნენ და მკითხეს, როგორ გამეკეთებინა ეს და ის. საღამოს სახლში რომ დავბრუნდი, დღის არეულობის გადახედვა მომიწია და შემდეგ პროცესი მეორე დღეს გამეგრძელებინა.

ისინი წარმოუდგენლად თავდადებულები ჩანან, არა?

მაგრამ თუ კარგად დაფიქრდებით, რას აკეთებს ის სინამდვილეში?

საქმე მენეჯმენტში კი არა, პრობლემების გადაჭრაშია. და ამ პრობლემების უმეტესობა სპონტანურად წარმოიქმნება, რადგან სტანდარტები ბუნდოვანია.

როდესაც თანამშრომლები ვერ ასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, უფროსი ამას მათ დამოკიდებულებას აბრალებს. როდესაც სამუშაოს შედეგები არადამაკმაყოფილებელია, უფროსი მათ უნარების ნაკლებობას აბრალებს. როდესაც ერთი და იგივე შეცდომები მეორდება, უფროსს მხოლოდ მათი კრიტიკა და გადამზადება შეუძლია ისევ და ისევ.

დროთა განმავლობაში უფროსმა იგრძნო, რომ ამ ადამიანების სწავლება შეუძლებელი იყო, რაც არ უნდა ეცადა. თანამშრომლებმა იგრძნეს, რომ უფროსის მოთხოვნები მუდმივად იცვლებოდა და არაფერი, რასაც ისინი აკეთებდნენ, სწორი არ იყო.

ორივე მხარე დაღლილი იყო და თავს უსამართლოდ გრძნობდა.

თუმცა, ხშირად საქმე იმაში არ არის, რომ თანამშრომლები არ სურთ კარგად შეასრულონ სამუშაო, არამედ იმიტომ, რომ მათ უბრალოდ არ იციან, როგორ გააკეთონ ეს ან რა დონის შესრულება ითვლება კარგად.

ჩემი აზრით, ადამიანების განმეორებით შესწორებაში დროის დახარჯვის ნაცვლად, უმჯობესია ჯერ სტანდარტები დაადგინოთ.

ეს მარტივად ჟღერს, მაგრამ რაც უფრო მეტს ვფიქრობ ამაზე, მით უფრო ვხვდები, რომ ეს მენეჯმენტის ძირითადი ლოგიკაა.

რა არის სტანდარტი?

ეს ისეთი მარტივი არ არის, როგორც თანამშრომლებისთვის „კარგად გააკეთე“. ეს უაზროა, რადგან ყველას განსხვავებული წარმოდგენა აქვს „კარგის“ შესახებ.

სტანდარტში მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული ექვსი რამ: ვინ არის პასუხისმგებელი, როდის დასრულდება, რა კონკრეტული ქმედებებია, რა არის მიღების მოთხოვნები, ვინ ჩაატარებს შემოწმებას და რა ვითარებაში არის საჭირო კორექტირება.

მაგალითად, თუ კომპანიას სურს მოკლე ვიდეო რეკლამის გაშვება, მას არ შეუძლია უბრალოდ სთხოვოს თანამშრომლებს, „სარეკლამო კამპანია კარგად წარიმართოს“. ეს ძალიან ბუნდოვანია და თანამშრომლები მაინც დაიბნევიან.

უნდა დააზუსტოთ, ვინ არის პასუხისმგებელი თემის შერჩევასა და კოპირაიტერზე და ვინ არის პასუხისმგებელი მიმოხილვაზე. რა სტანდარტების შესაბამისად უნდა გადაიღოთ და დაამონტაჟოთ ვიდეოები? როდის უნდა შემოწმდეს მონაცემები გამოქვეყნების შემდეგ? რა მეტრიკები უნდა დაკმაყოფილდეს შემდგომი მასშტაბირებისთვის და რა სიტუაციებმა უნდა გამოიწვიოს შეჩერება? და ბოლოს, ვინ ჩაატარებს პოსტ-კორექტულ ანალიზს?

რაც უფრო ნათელია ეს მოთხოვნები, მით უფრო გამართლებული იქნებიან თანამშრომლები მათი განხორციელებისას და მით უფრო ეფექტურები იქნებიან მენეჯერები ინსპექტირების ჩატარებისას.

დაფიქრდით: სტანდარტების გარეშე, თანამშრომლებს მხოლოდ საკუთარი გაგების საფუძველზე შეუძლიათ მოქმედება. ათ ადამიანს შეიძლება ათი განსხვავებული მიდგომა ჰქონდეს და შემდეგ უფროსმა უნდა მიუთითოს, თუ რა მოხდა არასწორად, როდესაც შედეგები არ არის დამაკმაყოფილებელი.

დროთა განმავლობაში, თანამშრომლები იგრძნობენ, რომ უფროსის მოთხოვნები მუდმივად იცვლება და უფროსიც იგრძნობს, რომ თანამშრომლების სწავლება შეუძლებელია, რამდენიც არ უნდა ეცადონ.

როგორც ორივე მხარემ არაერთხელ დაუკავშირდა და გადახედა ერთმანეთს, მართვის ხარჯები ბუნებრივად გაიზარდა.

სტანდარტების ფასი, რომლებიც მხოლოდ უფროსის გონებაში არსებობს

ზოგჯერ მგონია, რომ ბევრ კომპანიას შეფასების კრიტერიუმები არ აკლია, არამედ ეს კრიტერიუმები მხოლოდ უფროსის გონებაში არსებობს და არ არის ნათარგმნი ისეთ პროცესებად, რომელთა განხორციელებაც გუნდს შეუძლია.

უფროსმა იცის, რომელი პროდუქტების შემუშავება ღირს, რომელი კოპირაიტინგებია მისაღები და რა ვითარებაში უნდა გაიზარდოს ინვესტიციები. თუმცა, ეს გადაწყვეტილებები არ არის ჩაწერილი და არც პროცესებად ან შემთხვევების კვლევებად არის ფორმალიზებული. როდესაც თანამშრომლები პრობლემებს აწყდებიან, მათ მაინც არ აქვთ არჩევანი, გარდა იმისა, რომ უფროსთან დაბრუნდნენ.

თუ გამოცდილების დაგროვება და გამეორება შეუძლებელია, რაც უფრო ძლიერია უფროსის პრობლემების გადაჭრის უნარი, მით უფრო დამოკიდებული შეიძლება გახდეს კომპანია პირადად უფროსზე.

ეს კარგია? მოკლევადიან პერსპექტივაში, კი; გრძელვადიან პერსპექტივაში, აბსოლუტურად არა.

ინდივიდუალური შესაძლებლობებიდან ორგანიზაციულ შესაძლებლობებამდე

სტანდარტების დადგენა ნიშნავს უფროსებისა და გამორჩეული თანამშრომლების დადასტურებული გამოცდილების ინდივიდუალური შესაძლებლობებიდან ორგანიზაციულ შესაძლებლობებად გარდაქმნას.

ხშირად წარმოქმნილი თითოეული გადაჭრილი პრობლემის შემთხვევაში, დოკუმენტირებული უნდა იყოს გადაწყვეტა. თითოეული ეფექტური დადასტურებული სტრატეგიისთვის ნათლად უნდა ჩაიწეროს გადაწყვეტილების საფუძველი. თითოეული აღმოჩენილი შესანიშნავი ქმედებისთვის, ის უნდა გარდაიქმნას პროცესად, რომლის გამეორებაც გუნდს შეეძლება.

მინდა გითხრათ, რომ თავიდან ეს პროცესი შეიძლება ცოტა მოუხერხებელი იყოს და ამას თანამშრომლებისთვის უბრალოდ იმის თქმაზე მეტი დრო სჭირდება, თუ რა უნდა გააკეთონ.

თუმცა, რამდენიმე კვირის თანმიმდევრული პრაქტიკის შემდეგ, აღმოაჩენთ, რომ სულ უფრო მეტ დროს ზოგავთ და თქვენი გუნდი სტანდარტების უფრო ღრმად გააზრებას იძენს.

რამდენიმე თვის შემდეგ უკან გადახედვისას აღმოაჩენთ, რომ აღარ გჭირდებათ ყველას ყოველდღიურად თვალყურის დევნება.

სტანდარტები ასევე უნდა განვითარდეს ბიზნესის საჭიროებებთან ერთად.

რა თქმა უნდა, სტანდარტების დადგენა არ ნიშნავს, რომ სტანდარტები არასდროს შეიცვლება.

ელექტრონული კომერციის ინდუსტრია სწრაფად იცვლება. პლატფორმის წესები, ტრაფიკის სტრუქტურა, კონკურენტული გარემო და მომხმარებლის საჭიროებები მუდმივად იცვლება და სტანდარტებიც ბიზნესთან ერთად უნდა განმეორდეს.

ამიტომ, კომპანიებს არა მხოლოდ დანერგვის სტანდარტები სჭირდებათ, არამედ უნდა დააზუსტონ, ვინ არის პასუხისმგებელი სტანდარტების განახლებაზე, როგორ შეიძლება ახალი გამოცდილების ინტეგრირება სტანდარტული საოპერაციო პროცედურების ფარგლებში და რა ვითარებაში უნდა გაუქმდეს ძველი მეთოდები.

კარგი სტანდარტები არ ზღუდავს თანამშრომლების აზროვნებას, პირიქით, ამცირებს დაბალი დონის განმეორებით ცდასა და შეცდომას.

განმახორციელებლები თანმიმდევრულად ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს არსებული საუკეთესო პრაქტიკის შესაბამისად, ხოლო სტრატეგები აგრძელებენ ახალი შესაძლებლობებისა და მეთოდების შესწავლას, შემდეგ კი სტანდარტებს აახლებენ დადასტურებული ეფექტური გამოცდილებით.

ამ გზით, კომპანიებს შეუძლიათ სტაბილურად იმუშაონ და ამავდროულად განუწყვეტლივ განვითარდნენ.

მკაფიო სტანდარტები მენეჯმენტის რეალურად განხორციელების საშუალებას იძლევა.

მენეჯმენტი, რა თქმა უნდა, მოიცავს კომუნიკაციას, მოტივაციას და ნიჭის განვითარებას, მაგრამ ეს ყველაფერი მკაფიო სტანდარტებს უნდა ეფუძნებოდეს.

სტანდარტების გარეშე, მენეჯერებს თანამშრომლების შესაფასებლად მხოლოდ საკუთარ გრძნობებზე დაყრდნობა შეუძლიათ. სტანდარტების შემთხვევაში, თანამშრომლებმა იციან, რა უნდა გააკეთონ, ხელმძღვანელებმა იციან, რა უნდა შეამოწმონ და კომპანიამ იცის, როგორ გააუმჯობესოს სიტუაცია.

ჭეშმარიტად ეფექტური მენეჯმენტი არ ნიშნავს უფროსისთვის ყველას მონიტორინგზე მეტი დროის დახარჯვას, არამედ სწორი სამუშაო მეთოდების გარკვევას, დანერგვას, შემოწმებას და მუდმივად გამეორებას.

სტანდარტების თანდათანობით დამკვიდრების კვალდაკვალ, მენეჯმენტს შეუძლია გადავიდეს „უფროსიდან, რომელიც მუდმივად წყვეტს პრობლემებს“ „ორგანიზაციაზე, რომელიც წყვეტს პრობლემებს სისტემის შესაბამისად“.

დაფიქრდით, ეს იგივეა, რომ ერთი ტვირთის მატარებელი ადამიანიდან რუკაზე მიმდევრ ადამიანთა ჯგუფზე გადახვიდეთ.

გზა ისევ იგივეა, მაგრამ სტაბილურად ივლი თუ არა მასზე, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სუფთაა მარშრუტის რუკა.

ახლა, როდესაც ეს სტატია წაიკითხეთ, თუ სასარგებლოდ მიგაჩნიათ, გთხოვთ, მოიწონოთ და გააზიაროთ. თუ გსურთ, რომ პირველმა მიიღოთ განახლებები, ასევე შეგიძლიათ გამომყვეთ.

გმადლობთ, რომ წაიკითხეთ ჩემი სტატია. შემდეგ ჯერზე შევხვდებით.