수익은 내지만 복제 과정에서 손실을 보는 전자상거래 팀? 매트릭스 확장 실패의 3가지 근본 원인 분석 (표준 운영 절차 포함)

최근에 아주 전형적인 이야기를 하나 들었습니다.

한 전자상거래 사업가 는 회사에 연간 수백만 달러의 수익을 안겨주는 소규모 팀을 운영하고 있었습니다. 사업가는 "이렇게 수익성이 좋으니, 우리도 똑같이 해야겠다!"라고 생각했습니다. 그래서 사람들을 고용하고, 사무 공간을 임대하고, 팀을 구성했습니다. 두 달 후, 두 번째 팀이 공식적으로 설립되었습니다.

그리고 뭐?

두 번째 그룹은 1년 동안 활동했지만, 첫 번째 그룹이 벌어들인 돈의 극히 일부조차 벌지 못했고, 심지어는 전혀 벌지 못했어요. 이상하지 않나요?

최근에 주인공은 다르지만 줄거리는 똑같은 이 이야기의 여러 버전을 들었습니다. 그 이야기들을 들으면서 다소 실망스러운 공통점을 발견했습니다.

대부분의 상사들은 자신이 팀을 복제하고 있다고 생각하지만, 실제로는 사람들을 복제하고 있는 것입니다.

인간은 세상에서 복제하기 가장 불가능한 존재입니다.

먼저 분명히 말씀드리지만, 저는 전자상거래 회사를 직접 운영해 본 경험이 없습니다. 아래 내용은 여러 사업주들과의 대화 및 제 팀을 이끌면서 얻은 통찰력을 바탕으로 작성되었습니다. 따라서 내용이 완전히 정확하지 않을 수 있으니 참고 정도로만 받아들여 주시기 바랍니다.

근본 원인 1: 역량은 분리할 수 없습니다. 복제되는 것은 시스템이 아니라 사람입니다.

좀 더 자세히 설명해 드리겠습니다. 그 그룹은 어떻게 돈을 벌었을까요? 좀 더 깊이 파고들면 아마 두 가지 가능성밖에 없을 겁니다. 하나는 사장이 모든 것을 직접 감독하고 크고 작은 모든 결정을 내렸거나, 다른 하나는 탁월한 운영 책임자 덕분일 겁니다. 이 책임자는 제품, 트래픽, 전환율, 매출을 완벽하게 이해하고 팀을 훌륭하게 관리할 수 있는 사람입니다.

1은 5의 가치를 지니며, 어떤 목표물이든 맞힐 수 있습니다.

이 사람의 하루를 상상해 보세요. 아침에는 어제 데이터를 확인하다가 주력 제품의 전환율이 떨어진 것을 발견하고, 제품 상세 페이지의 첫 화면을 가볍게 수정합니다. 정오에는 공급망 담당자와 회의를 하고 재고가 거의 바닥난 제품을 재입고합니다. 오후에는 광고 캠페인을 모니터링하고, 잘못된 계획을 수정하여 절약한 예산을 인기 있는 다른 제품에 재투자합니다. 저녁에는 10분 남짓한 짧은 회의를 통해 내일 할 일을 계획합니다.

그는 제품, 트래픽, 전환율 및 관리 등 모든 것을 하루 만에 처리했습니다.

문제는 그런 사람을 어디서 찾을 수 있느냐는 거죠.

시장에는 운영 전문가가 많지만, 대부분은 실행 중심적입니다. 명확한 업무를 주면 잘 수행하지만, 제품의 시장성이나 스타일 개선에 필요한 예산 증액 여부를 스스로 판단하라고 하면 완전히 막힐 겁니다. 진정한 만능 인재를 찾더라도 연봉은 엄청날 것이고, 직업 안정성은 매우 떨어집니다. 오늘 입사했다가 내일 다른 회사로 스카우트될 수도 있으니까요.

그러면 아주 난처한 상황에 처하게 될 겁니다. 기존 팀이 그 스타 플레이어에게 의존할수록 새로운 팀이 성공할 가능성은 낮아집니다. 왜냐하면 복제하려는 것은 전략이 아니라 사고방식이기 때문입니다.

만약 당신이 팀을 이끌고 있다면, 다음 질문을 생각해 보세요. 당신의 팀에서 수익을 창출하는 핵심 인물은 누구인가요?

중국 음식점들이 수천 개의 매장을 가진 체인점을 열 수 없는 이유는 무엇일까요?

저는 요식업계가 이 점에서 이미 다른 모든 산업을 위한 길을 열어놓았다고 항상 생각해 왔습니다.

중국 식당들을 한번 살펴보세요. 작고 소박한 식당이라도 주방장 덕분에 번창하는 경우가 있습니다. 주방장이 떠나면 그 식당은 사실상 끝장나는 거죠. 수천 년 역사를 자랑하는 중국 음식 산업에서 수천 개의 매장을 가진 체인점을 만드는 건 드문 일입니다. 새 식당을 열 때마다 새로운 주방장을 찾아야 하기 때문이죠. 그리고 주방장은 대체 불가능한 존재입니다.

맥도날드는 어떨까요? 맥도날드 주방에는 전문 셰프가 없습니다. 햄버거를 만드는 과정을 수십 가지의 표준화된 단계로 나누어 패티 두께부터 조리 시간과 온도까지 모든 것을 명시합니다. 일반인이라도 일주일 안에 교육을 받고 업무에 투입될 수 있습니다.

한 회사는 4만 개의 매장을 열 수 있는 반면, 다른 회사는 단 3개만 열 수 있습니다.

중국 음식점과 맥도날드의 차이는 요리 실력에 있는 것이 아니라, 전통 요리를 어떻게 변형시키는지에 있다.

해결책: 팀 복제를 위한 세 가지 핵심 단계

전자상거래로 돌아가서, 원리는 완전히 동일합니다.

첫 번째 단계는 기능을 해체하는 것입니다.

팀 복제의 첫 번째 단계는 채용이 아니라 역량을 세분화하는 것입니다.

수익 창출 팀을 분석하여 실제로 어떻게 수익을 내는지 파악해야 합니다. 어떤 역량을 갖추고 있나요? 제품 판단력, 트래픽 확보, 전환율 최적화, 판매 관리, 팀 관리 능력은 각각 어떤가요? 예전에는 한 사람이 모든 것을 담당했던 업무를 이제는 여러 사람이 협업할 수 있는 세부적인 업무로 나눌 수 있습니다.

한 명은 제품 개발을 담당하고, 다른 한 명은 트래픽 관리를 담당하며, 몇 명의 보조 직원이 있습니다. 이렇게 하면 복제가 훨씬 쉬워집니다. 모든 사람이 뛰어난 재능을 가질 필요는 없기 때문입니다. 각자 맡은 역할을 잘 수행하기만 하면 팀은 제대로 작동할 것입니다.

솔직히 말해서, 이 단계는 매우 직관적이지 않습니다. 상사들의 본능적인 반응은 "그만큼 유능한 운영 관리자를 또 찾아야겠다"는 것입니다. 하지만 올바른 접근 방식은 뛰어난 운영 인력이 없어도 기능할 수 있는 모델을 구축하는 것입니다.

이 두 문장은 발음하기 어려운 말장난처럼 들리지만, 방향은 완전히 반대입니다. 전자는 누군가를 찾는 것에 관한 것이고, 후자는 시스템을 구축하는 것에 관한 것입니다.

두 번째 단계는 표준 운영 절차(SOP)를 만드는 것입니다.

겉보기에 성공적인 팀들 중 상당수는 실제로는 내부적으로 엉망인 경우가 많습니다. 상사는 판단력을 갖추고, 핵심 운영팀은 조정 능력을 갖추고 있으며, 모든 구성원은 경험과 팀워크에 의존하여 일을 진행합니다. 하나의 팀으로서는 괜찮지만, 이를 그대로 복제하려고 하면 무너지기 마련입니다.

경험은 사람들의 머릿속에 깊이 새겨져 있기 때문에 새로운 팀은 그것을 습득할 수 없습니다. 팀 시너지는 더욱 복제하기 어렵고, 신입들은 그저 추측할 수밖에 없습니다. "예산을 늘려라"라고 외쳐도 신입들은 얼마나 늘려야 할지, 어디에 늘려야 할지, 언제 멈춰야 할지 모릅니다. 그들은 전적으로 추측에 의존하고, 만약 추측이 틀리면 돈을 낭비하게 됩니다.

결과적으로 기존 팀은 점점 더 나아진 반면, 새로운 팀은 점점 더 혼란스러워졌다.

따라서 먼저 기존 모델을 표준화해야 합니다. 팀 리더가 매일 어떤 데이터를 살펴보는지, 운영팀이 매일 어떤 조치를 취하는지, 제품 선정 담당자가 제품 홍보 가치를 어떻게 판단하는지, 제품 테스트가 어느 정도까지 통과된 것으로 간주되는지, 어떤 상황에서 피드백이 필요한지, 어떤 단계에서 사후 검토가 필요한지 등 모든 것을 하나하나 명확하게 기록해야 합니다.

상사들이 이걸 보면 눈살을 찌푸릴 거라는 걸 알아요. 고작 몇 명 안 되는 소규모 팀을 위해 왜 이렇게 복잡한 문서를 만들어야 하냐고 하실 수도 있겠죠. 그저 형식적인 절차일 뿐이라고요.

저는 이 의견을 충분히 이해합니다. 업무 절차를 글로 쓰는 것은 확실히 번거롭고, 단기적으로는 효율성이 떨어질 가능성이 높습니다. 처음에는 다소 어색할 수 있고, 사람들이 실제 업무보다 문서 작성에 더 많은 시간을 소비하는 것도 흔한 일입니다.

하지만 한 가지 분명히 해야 할 점이 있습니다. 표준 운영 절차(SOP)는 현재 팀을 위해 작성된 것이 아니라, 1년 후에는 존재하지도 않을 새로운 팀을 위해 작성된 것입니다.

현대의 팀원들은 모두 숙련된 작업자이기 때문에 설명서가 필요하지 않습니다. 하지만 설명서가 없다면 새로운 팀은 어떻게 코드를 배울 수 있을까요?

절차가 명확할수록 신규 참여자가 업무를 인수인계하기가 더 쉽습니다. 절차가 혼란스러울수록 모방할 때 더욱 혼란스러워질 것입니다.

세 번째 단계는 연봉 비교입니다.

이 단계는 가장 쉽게 간과되는 부분입니다. 많은 관리자들이 팀을 복제할 때, 직책만 복제할 뿐 보상 체계는 복제하지 않습니다.

초기 팀원들은 왜 그렇게 열심히 일했을까요? 각자의 수입을 결정한 요인은 무엇이었을까요? 업무량이 증가함에 따라 수입은 어떻게 변했을까요? 수익은 어떻게 분배되었을까요?

이런 점들을 제대로 파악하지 못하면 새 팀은 분명 불안정해질 겁니다. 기존 팀이 효과적으로 협업할 수 있었던 건 아마도 좋은 이익 분배 방식 때문이었을 수도 있고, 아니면 단순히 사장의 카리스마 덕분이었을 수도 있겠죠. 그런데 당신은 이런 기본적인 사항조차 스스로 파악하지 못하면서 감히 두 번째 팀을 구성하려는 겁니까?

훌륭한 보상은 단순히 수수료 기반이거나 사장이 임의로 돈을 나눠주는 것이 아닙니다. 업무 내용, 업무량, 그리고 결과물과 직접적으로 연관되는 것입니다. 제품을 관리하는 사람은 제품 관련 지표로 평가받고, 트래픽을 관리하는 사람은 트래픽 관련 지표로 평가받으며, 실행 담당자는 완료된 작업의 질과 양으로 평가받습니다.

이렇게 하면 직원들은 어디에 노력을 집중해야 하고 어떻게 하면 더 많은 돈을 벌 수 있는지 알게 됩니다. 그렇지 않으면 모든 직원이 회사의 비전을 위해 초과 근무를 한다고 생각하시나요? 그들은 다음 달 급여를 위해 일하는 것뿐입니다.

요약: 세 가지 근본 원인, 세 가지 해결책

이것으로 세 가지가 모두 끝났습니다.

기술 세분화는 인재를 어디서 찾을지 결정하는 데 도움이 됩니다. 행동 표준화는 사람들이 업무를 수행하도록 하는 방법을 제시합니다. 적절한 보상 체계는 사람들이 계속해서 일하게 만드는 이유를 설명합니다.

이 세 가지를 하지 않으면 팀을 복제하는 것은 혼란만 복제하는 결과를 초래할 뿐입니다. 이 세 가지를 실천해야만 팀이 세 명, 다섯 명, 또는 그 이상으로 성장할 잠재력을 갖게 됩니다.

평가 기준: 당신의 팀은 모범적인 팀인가요, 아니면 두 가지 유형이 혼합된 팀인가요?

마지막으로, 앞서 언급한 모든 기준보다 더 중요하다고 생각하는 판단 기준 하나를 말씀드리고 싶습니다.

어떤 팀이 돈을 벌고 있다고 해서 그 방식을 바로 따라 할 수 있는 것은 아닙니다. 먼저 그것이 모델인지, 아니면 수익성 있는 조합인지를 판단해야 합니다.

팀이 문제를 해결하기 위해 상사의 감독, 핵심 운영 구성원의 개인적인 능력, 그리고 막판 소통에 의존한다면, 그것은 모범적인 팀이 아닙니다. 아무리 수익성이 좋더라도, 그런 팀을 서둘러 모방하지 말고 먼저 해체하십시오.

좀 냉정하게 들릴 수도 있지만, 돈을 벌고 있는 팀을 왜 해체하려는 걸까요?

해체란 단순히 사물을 부수는 것이 아닙니다. 해체란 개인이 원래 보유하고 있던 기술을 조직으로 이전하는 것입니다. 개인은 떠날 수 있지만 기술은 남습니다. 바로 그 기술이 복제의 출발점이 되는 것입니다.

때때로 저는 역사상 위대한 사업 복제 사례들이 모두 같은 경로를 밟아왔다는 생각이 듭니다. 포드는 자동차 제조 공정을 조립 라인으로 세분화했고, 테일러는 무거운 금속을 들어 올리는 작업을 표준 절차로 만들었으며, 맥도날드는 햄버거 제조 과정을 수십 단계로 나누었습니다. 이들은 모두 동일한 일을 했습니다. 바로 사람에 대한 의존도를 시스템에 대한 의존도로 바꾼 것입니다.

주방장은 피곤해지고, 또 피곤해지고, 감정적으로 변한다.

시스템이 그렇게 하지 않을 겁니다.

다시 처음으로 돌아가서, 사장님이 나중에 그 사실을 깨달았는지는 모르겠습니다. 하지만 그의 두 번째 팀이 기존 팀에서 누구도 빼내오지 않고 운영될 수 있는 날이 온다면, 그때가 바로 진정한 성공 스토리가 될 거라고 확신합니다.

중국 음식점과 맥도날드의 차이는 요리 실력에 있는 것이 아닙니다.

그것은 바로 또렷하게 적힌 숙제 지시사항 뭉치였다.

여기까지 읽어주셔서 감사합니다. 도움이 되셨다면 좋아요와 공유 부탁드립니다. 최신 소식을 가장 먼저 받아보고 싶으시다면 팔로우도 해주세요!

제 글을 읽어주셔서 감사합니다. 다음에 또 뵙겠습니다.