Meriv çawa şîrketek bazirganiya elektronîkî mezin dike? Pêşî, fêr bibe ka meriv çawa mirovan wekî leşkeran birêve dibe!

Bazirganiya E-yêKilîda serkeftina şîrketekê ne berhemên wê ne, lê mirovên wê ne!

Mezinbûna şefekî bazirganiya elektronîkî ku dahata wî ya salane ji 100 milyon yuanî zêdetir e, ne girêdayî wê yekê ye ku ew çiqas kelûpelan dikare bifiroşe, lê belê girêdayî wê yekê ye ku ew dikare "mirovên rast bigire".

Gelek kesan gelek rê û rêbaz girtine berî ku gotineke aqilmend fêm bikin:Her ku mirov zêdetir bin, ew qas çêtir e. Di şûna wê de, divê ew di astên cûda de werin bikar anîn.

Kategoriya 1: Operasyonên asta-S (pozîsyonên stratejîk) - "şêwirmendên leşkerî" yên şîrketê

Operasyona asta S çi ye? Bi kurtasî, ew komek mirovan e ku mejiyê xwe bi kar tînin.

Ew mîna Zhuge Liang di Romansa Sê Padîşahiyan de ne, ku li eniyên pêş şer nake, lê dikare serkeftin an têkçûnê diyar bike. Ev kes di ramanê de nerm in, ji keşfkirina derfetên karsaziyê yên nû hez dikin, û di karanîna stratejiyên çareserkirina pirsgirêkan de serketî ne. Ew navenda rastîn a ramanê ya pargîdaniyê ne.

Min gelek patron dîtine ku şaşiyeke mezin dikin - dihêlin ku operasyonên asta S sûcdariya performansê bigirin ser xwe.

Encam? Hişê wan, ku divê li ser rêwerzê be, niha bi rapor û KPI-yan ve tê dorpêçkirin. Dema ku kesên stratejîk di mijarên piçûk de asê mane, tevahiya şîrket "motora" xwe ya ji bo nûjeniyê winda dike.

Ji ber vê yekê, di şîrketê de, operasyonên asta S li ser performansê nayên nirxandin. Ew tenê ji bo yek tiştî berpirsiyar in -Lêkolîn bike ka meriv çawa dikare pargîdaniyê bêtir, zûtir û bi awayekî domdartir pêşve bibe.

Bo nimûne, carekê, firotina berhemeke damezrandî kêm bû, û her kes ketibû panîkê. Lêbelê, operatorekî asta S bernameyeke "xelata dabeşkirina bikarhêner" pêşniyar kir, ku di encamê de di nav mehekê de firotan du qat zêde bûn. Ev cure nirx nikare tenê bi performansê were pîvandin.

Kategoriya duyem: jêhatîyên rêveberiyê - "hêza sereke" ya pargîdaniyê

Kesên ku li ser îdamê meyla wan heye, mîna artêşeke baş-dîsîplînkirî ne. Pêdivîya wan bi gelek stratejiyan nîne, lê ew dikarin peywirên xwe bi awayekî domdar, rast û bêrehm bi cih bînin.

Gelek patron dixwazin "karmendên hemî alî" perwerde bikin, lê ev şaşfêmkirinek e. Gelek caran ev kesên "sabît û domdar" in ku bi rastî di şîrketekê de qezencê diafirînin.

Dibe ku ew di peydakirina çareseriyên afirîner de ne baş bin, lê ew di bicihanîna fermanan, temamkirina armancan û parastina pêvajoyên baş de baş in. Pîşesaziya bazirganiya elektronîkî bilez û dubareker e. Çiqas mirovên jêhatî hebin jî,Darvekirina dawîn serketîya rastîn e.

Di şîrketê de, jêhatîyên rêveberiyê ji %70 zêdetir pêk tînin. Ew berpirsiyarê navnîşkirina hilberan, pêşvebirin, xizmeta xerîdar, depokirin, nirxandina daneyan in... hemû tiştên ku şîrketê bi rêkûpêk dixebitîne ji hêla wan ve têne piştgirî kirin.

Ma te dizanî? Tewra ku hemû karmendên operasyonê yên asta S bi hev re betlaneyek neçalak bigirin jî, şîrket hîn jî dikare qezenc bike. Ji ber ku motora performansê di asta rêveberiyê de ye.

Kategoriya sêyem: jêhatîyên rêveberiyê - "fermandarên" şîrketê

Jêhatîbûna rêveberiyê stûna sereke ye ku astên jorîn û jêrîn bi hev ve girêdide. Ew mîna pisporên operasyonên asta-S li ser rêwerzan nafikirin, û ne jî mîna pisporên asta-rêveber li ser karên taybetî disekinin. Erka wan ew e ku hevkariyek bi bandor di navbera herduyan de gengaz bikin.

Di mentiqa rêveberiya min de, prensîbeke pir girîng heye: Divê "karsazî" û "rêveberî" ji hev bên cudakirin.

• Ev tê çi wateyê? Operasyonên asta S tîman nagirin nav xwe; qada wan a şer hişmendî ye.
• Kesên ku li ser cîbicîkirinê meyldar in, rêve nabin; armanca wan gihîştina armancan e.
• Kesên ku di warê rêveberiyê de jêhatî ne, bi rastî berpirsiyarê hevrêziya rêxistinî, çavdêriya performansê û şekildana çandê ne.

Me berê hewl da ku em bihêlin ku operasyonek di asta S de di heman demê de tîmê birêve bibe.

Di encamê de, ev zilamê mezin, ku di destpêkê de navenda ramanê ya şîrketê bû, paşê ji ber gelek meseleyên personel, nirxandin û nakokiyan hate serûbin kirin.

Di dawiyê de, me ji şaşiyên xwe fêr bû û hemû fonksiyon bi tevahî ji hev veqetandin, ku ev yek di cih de karîgeriya me baştir kir.

Ji bo piştgiriya "şîrketek mezin" a bi rastî, tevlîheviyek ji sê celeb mirovan hewce ye.

Vê yekê xeyal bike: Operasyonên asta S mîna "radara" şîrketê ne, berpirsiyarê dîtina rêyê ne; jêhatîyên rêveberiyê "ajokar" in, ku rîtmê kontrol dikin; jêhatîyên rêveberiyê "motor" in, ku ber bi pêş ve diçin.

Dema ku ev hersê celeb mirov erkên xwe pêk tînin, şîrket bi xwezayî bi leza bilind dimeşe. Berevajî vê, heke ew bi hev re werin tevlihev kirin, rê dê tevlihev bibe, lez dê hêdî be, û pêkanîn dê têk biçe.

Ev modela dabeşkirina kedê feydeyek veşartî jî heye - peywirdarkirina rasttir.

Hûn bi zelalî "rola" her pozîsyonê dizaninPositioning", tenê di dema hevpeyvînê de berawird bikin û li hev bikin.

Li şûna rêbaza "nezelal" a karmendgirtinê: ji we tê xwestin ku hûn stratejiyan çêbikin, encaman bi dest bixin û tîmekê bi rê ve bibin.

Heta xwedayekî jî dê ji bo mirovekî wisa zehmet bibîne ku tiştekî bike.

Bila her kes di "pozîsyona herî guncaw" de bibiriqe

Em her tim bi hevokekê bawer dikin: Şirket ne tenê bi superheroyekê, lê bi tîmek super ve girêdayî ye.

Her kes bi hêzên cuda ji dayik dibe. Serokekî jîr ji her kesî naxwaze ku biguhere, lê dibîne ku ew dikarin li ku derê herî zêde bikin.

Em qet ji her kesî naxwazin ku bibin "pisporên hemû karan", em ji wan dixwazin ku bibin "hostayê tiştekî".

Mîna komeke muzîkê, kesek gîtarê lê dixe, kesek tembûrê lê dixe, kesek vokala sereke dibêje. Her rol cuda ye, lê gava ku bi hev re tên, melodiya herî balkêş diafirînin.

Çêkirina rastîn a patronên e-bazirganiyê ne kirina tiştan e, lê "bikaranîna mirovan e"

Dema ku hûn ji "kirina tiştan bi xwe" ber bi "bikaranîna mirovan ji bo kirina tiştan" ve diçin, dema ku hûn fêr dibin ku dev ji tiştan berdin û bihêlin ku mirovên rast tiştê ku ew çêtirîn dikin bikin, di wê gavê de, pargîdaniya we dê bi rastî jî xwedî îhtîmala mezinbûnê be.

Gelek kes difikirin ku bazirganiya elektronîk li ser trafîkê, bihayê û zincîra dabînkirinê re pêşbaziyê dike.

Bi rastî, di dawiyê de, her tişt vedigere ser kapasîteya rêxistinî.Her kesê ku bikaribe mirovên baş bixebitîne, ew ê pêşerojê qezenc bike.

Encam: Hunerê karmendkirina mirovan şehrezayiya herî bilind a e-bazirganiyê ye

Kar kirina mirovan wek karmend kirina leşkeran e; naskirina mirovan û destnîşankirina wan bo pozîsyonên rast mifteya sereke ye. Pêşxistina karsaziyê qet rêwîtiyek ji bo kesên wêrek ên bi tenê nîne, lê belê rêwîtiyek ji bo stêrkên geş e.

Dema ku patron bikaribe hêza stratejîk a operasyonên asta-S bi awayekî rast destnîşan bike, rêzê li şiyanên bicîhanînê yên jêhatîyên rêveberiyê bigire, û baweriya xwe bi şiyanên rêxistinî yên jêhatîyên rêveberiyê bîne, wê demê şîrket dê xwedî "serê ramanwer", "destên rêveberiyê" û "îskeletek hevkar" be.

Ev sêgoşeya hesinî ya mezinbûna pargîdaniyan e.

Pêşeroja bazirganiya elektronîkî dê guhertinên bileztir û bileztir bibîne, û algorîtma dê her ku diçe tevlihevtir bibin, lê tiştek dê qet neguhere:Mirov xala destpêkê ya hemû pêşketinan in.

Kurteya dawî:

• Daxwazkirina karmendan li sê kategoriyan tê dabeşkirin: operasyonên asta-S (pozîsyonên stratejîk), jêhatîyên rêveberiyê, û jêhatîyên rêveberiyê.
• Ev hersê celeb mirov xwedî berpirsiyariyên cuda ne û nayên tevlihevkirin.
• Bila operasyonên asta S li ser rêyê bifikirin, jêhatîyên rêveberiyê encaman bicîh bînin, û jêhatîyên rêveberiyê hevkariyê pêş bixin.
• Mifta mezintirkirina karsaziyekê ne hebûna "mirovên zêdetir" lê hebûna "mirovên rast" e.

Pêkhateya tîma xwe ji nû ve binirxînin û ji xwe bipirsin: Kî li ser rêwerzê difikire? Kî pêkanînê dike? Kî hevrêziyê birêve dibe?

Tenê gava hûn van sê celeb kesan di pozîsyonên rast de bi cîh bikin, pargîdaniya we dê bi rastî baweriya mezinbûnê hebe.