Şîrketên bazirganiya elektronîkî çawa dikarin karîgeriya karmendan baştir bikin? Kilîda kêmkirina lêçûnan û zêdebûna qezencê.

li ser vêBazirganiya E-yêDi vê serdema pêşbaziya bêrehm de, heke hûn hîn jî ji bo zêdekirina hilberînê xwe dispêrin çavdêrîkirina ka karmend di wextê xwe de têne an na, dibe ku pargîdaniya we tenê yek hilberek serketî dûrî îflasê be.

Meriv çawa dikare karîgeriya karmendan di pargîdaniyên e-bazirganiyê de baştir bike?

Gelek xwediyên karsaziyan her roj gava çavên xwe vedikin dest bi hesabkirina hesaban dikin. Dema ku li rêjeya qezencê ya kêm dinêrin, ew nikarin xwe ji gazindkirina ji karîgeriya kêm a çavkaniyên mirovan dûr bigirin.

Di bingeh de, peyva "karîgeriya mirovî" vedibêje ka her kesek çiqas pereyê rastîn dikare ji bo pargîdaniyê çêbike.

Eger hûn hîs dikin ku karmendên we bêkêr in, lez nekin ku ekranên komputerên wan bişopînin, ji ber ku pirsgirêk pir caran di destê kesê berpirsiyar de ye.

Xala sereke ya yekem ku divê em nîqaş bikin ev e ku ji bo baştirkirina karîgeriyê, divê em pêşî li ser karmendan nesekinin, lê belê divê em karsaziyê ji destpêkê ve fêm bikin.

Gelek patron xwedî westandina "bêtir û bêtir dixwazin" in. Îro ew dibînin ku weşana zindî populer e, ji ber vê yekê ew odeyek weşana zindî ava dikin. Sibê ew dibihîzin ku kirrûbirra domaina taybet dikare pere qezenc bike, ji ber vê yekê ew tîmek domaina taybet digirin.

Di encamê de, operasyon pir mezin bû, û dema ku hesab hatin hesabkirin, ew wekî windahiyek tevahî derket.

Pêdivî ye hûn fêr bibin ka çawa analîzek darayî ya berfireh bikin, bi karanîna rastbûna cerrahî da ku diyar bikin ka kîjan beşa karsaziyê "gayê we yê pere" ye.

Min gelek şîrket dîtine ku karîgeriya platforma A dibe ku pênc qat ji ya platforma B be, lê patron ji bo xatirê ya "stratejiya omnichannel" bi israr li ser platforma B dimîne.

Ew mîna hebûna perçeyek axa reş a berhemdar e lê israrkirina li ser karanîna mîqdarên mezin ên gubreya kîmyewî ji bo rizgarkirina erdekî şor-alkalî ye. Ev ne karekî dijwar e; ev tembeliya stratejîk e.

Dema ku tê kifşkirin ku karîgeriya platformek an kanalek trafîkê pir li paş maye, tiştê herî jîr ew e ku meriv windahiyan kêm bike û sax bimîne.

Mezinahiya wan karsaziyên hêdî-dimeşin kêm bikin û hemû hêza kar û sermayeya herî baş bixin nav karsaziyên bi performansa bilind.

Ev cure veguhestina "avantaja herêmî" mîlyon caran ji dayîna gotinên teşwîqê ji karmendên xwe yên rojane bi bandortir e.

Heman prensîb ne tenê ji bo hilbijartina platformekê, lê di heman demê de ji bo xetên hilberê jî derbas dibe.

Hin kategoriyên hilberan bi xwezayî trafîkê dikişînin û ji bo her kesî karîgeriyek pir zêde heye; yên din gelek pirsgirêkên piştî firotanê û rêjeyên veguherînê yên kêm hene, ku tenê enerjiya tîmê dixwin.

Bi destnîşankirina sektorên bi nirx bilind û veguhestina çavkaniyan li gorî wê, karîgeriya çavkaniyên mirovan dê bi xwezayî di raporên darayî de we matmayî bike.

Daneyên tenê pîvana rastîn a karîgeriyê ne, ne jimara saetên zêde.

Piştî nîqaşkirina stratejiyê, em ê li ser mentiqa rêveberiyê biaxivin, ku ev xala duyemîn a girîng e: dev ji intuîsyona xwe berdin û li ser rêveberiya li ser bingeha nîşaneyan bisekinin.

Gelek patron bawer dikin ku nivîsgeheke bi ronî û geş nîşana exlaqek xebatê ya xurt e, lê derketina ji kar di wextê xwe de wekî nîşana helwesteke xirab tê dîtin.

Ev xeyala "xebatê" tam ew qula reş a herî mezin e ku qezencên şîrketên e-bazirganiyê dixwe.

Gerînendeyê operasyonan ku her roj dereng dimîne da ku li ser medyaya civakî postek bike, dibe ku ji GMV-ya mehane ya bazarê jî çêtir performans neke.

Dibe ku karmendê ku her roj di wextê xwe de ji kar derdikeve, bi rêya amûrên otomasyonê rêjeya veguherînê berê xwe dabe serê pîşesaziyê.

Di navbera van herduyan de, kîjan serweta ku şirket bi rastî hewce dike ye?

Ji ber vê yekê, divê em metrîkên bingehîn ên her pozîsyonê li perçeyên pir piçûk dabeş bikin, da ku her kes di nav daneyan de bijî.

Operasyon li ser rêjeya serkeftina GMV û ROI (Kirrûbirra Serkeftî), xizmeta xerîdar li ser razîbûna xerîdar û rêjeya girtina giliyên xerîdaran, û weşanên zindî li ser rêjeya veguherîna alîgiran û rêjeya veguherîna firotanê disekinin.

Tiştê ku divê hûn bikin ev e ku hûn çalakiyên wan xwendekarên serkeftî standard bikin û bibînin ka ew çawa digihîjin armancên xwe.

Dûre vê "formula serkeftinê" ji bo her kesî dubare bike, da ku her kes li şûna hestên xwe, pîvanan bişopîne.

Dema ku metrîk bibin zimanê hevpar ê tîmê, ew kesên ku hewl didin ji rewşê sûd werbigirin, piştî ku av vekişiya, dê mîna keviran derkevin holê.

Pêdivî ye hûn fêm bikin ku baştirkirina karîgeriya mirovan bi bingehîn li ser rasttirkirina çalakiyan e, ne li ser zêde westandina hêza laşî ye.

Ev rêbaza li ser encaman dihêle ku kesên berbiçav xwedî rûmetek mezintir bin, di heman demê de kesên navîn nahêle cihekî ku xwe lê veşêrin.

Tenê nêçîrvanên ku cesaret dikin ku jiyana xwe sade bikin dikarin di zivistana dijwar de herî dirêj bijîn.

Xala sêyem dibe ku hinekî dijwar be, lê ew qaîdeya domandina jiyanê ya pîşesaziya e-bazirganiyê ye: dema ku dem tê ku karmend ji kar werin derxistin, qet dudilî nekin.

Gelek patron nerm in û difikirin ku her çend karmendek ne pir bikêrhatî be jî, ew dîsa jî dikare ji bo pargîdaniyê hinek pere qezenc bike, ji ber vê yekê ew dikarin wî li kar bihêlin.

Ev cure raman di rastiyê de celebek xwekuştina hêdî ye ji ber ku hûn lêçûna herî girîng - lêçûna derfetê - paşguh dikin.

Hewldana rêveberiyê, çavkaniyên nivîsgehê û mûçeya ku hûn li vî karmendê bêkêr veberhênan dikin, dikaribû ji bo karmendkirina kesekî jêhatîtir bihata bikaranîn.

Eger hûn wan çavkaniyan li sektorek bi mezinbûna bilind an jî di nav dezgehek jêhatî ya bilind de veberhênan bikin, hilberîn dikare deh qat ji ya niha be.

Gelek xwediyên karsaziyan tenê dema ku encamên karsaziya wan bi tevahî daketine sifirê, an jî dema ku pargîdanî êdî nikaribe pereyan winda bike, li ser kêmkirina windahiyên xwe difikirin.

Di wê demê de, te ne tenê pere winda kir, lê di heman demê de derfetên bazarê yên demkî jî winda kirin.

Kesên bi rastî bêrehm dê xetên rawestandina windakirinê ji berê ve destnîşan bikin. Mînakî, heke KPI sê mehên li pey hev neyên bicîhanîn, wê hingê divê pêvajoyek hişyariya zû an çêtirkirinê were destpêkirin.

Divê em tedbîrên pêşîlêgirtinê bigirin, ne ku li ser kavilan bigrîn.

Cesareta ji bo kêmkirina mirov û karên bêkêr di bingeh de sivikkirina barê li ser şîrketê ye.

Tenê dema ku qeyik siviktir bibe, leza wê dikare were zêdekirin, da ku ew bikaribe di çerxa e-bazirganiya nepêşbînîkirî de bi ser bikeve.

Kêmkirina karmendan ne armanc e; baştirkirina karîgeriya dabeşkirina çavkaniyan îdeala me ya dawîn e.

Karîgeriya mirovan ji bo şîrketên e-bazirganiyê xeta jiyanê ye.

Meriv çawa dikare karîgeriya mirovan baştir bike? Di dawiyê de, ew hunera berdan û balkişandinê ye.

Behremendî çawa tên pêşxistin? Ew wekî leşkerên hêzên taybet bi rêya nîşaneyên performansa zexta bilind û xelat û cezayên zelal têne hilbijartin, ne wekî kulîlkên serayê.

Tîmek çawa di çerxên karsaziyê de rêve dibe? Ew xwe dispêre têgihîştineke kûr a mantiqa bingehîn a karsaziyê û toleransa sifir ji bo tevgerên nebaş.

Di vê serdema nezelaliyê de, tenê tiştê ku hûn dikarin biparêzin karîgeriya mirovan e.

Xelasî

Di pêşbaziya demdirêj a di nav pîşesaziya e-bazirganiyê de, karîgeriya mirovan ne tenê meseleya hesabkirina lêçûnê ye, lê di heman demê de nîşana dawîn a dendika enerjiyê ya pargîdaniyek e.

Rêberên awarte qet baldarîya taktîkî bikar naynin da ku tembeliya stratejîk veşêrin, lê belê cesaret dikin ku di kaosê de bibirrin û li guhertinê bigerin.

Wek gotina kevin dibêje, "Yên qels li benda derfetan in, yên bihêz jî wan diafirînin."

Ew tiştê ku em dişopînin mantiqek rêveberiyê ya "êrîşa kêmkirina boyûtî" ye, ku çavkaniyên mirovan vediguherîne sermayeya hilberîner bi derana frekanseke bilind.

Tenê bi avakirina xeleka nirxê ya li ser encaman-navendî dikare astengiyeke karsaziyê ya neşikestî di nav lehî vê demê de were avakirin.

Kurteya dawî:

• Pêşîniyê bidin sadekirina karsaziyê: Bi karanîna analîza darayî, em dikarin platform û xetên hilberên bi bandora bilind nas bikin, û hewldanên xwe li ser çareserkirina qada şer a bingehîn bikin.
• Bingeha Rêvebiriya Nîşanderan: Wê têgihîştina xelet a ku dibêje "demjimêrên zêde wekhevî karîgeriyê ne" ji holê rakin û li ser bingeha daneyên bingehîn ên wekî GMV û rêjeya veguherînê pergalek nirxandinê ava bikin.
• Zîhniyeta rawestandina windakirinê ya biryardar: Li hember dafikên lêçûna derfetê hişyar bin, xalên rawestandina windakirinê destnîşan bikin, û bi biryardarî karmend û projeyên bi hilberîna kêm baştir bikin.

Baştirkirina karîgeriya mirovan pêvajoyeke pêşketina xwe ye. Niha dest bi nirxandina raporên karsaziya xwe bikin da ku pêvajoyên zêde yên ku zindîtiya pargîdaniyê kêm dikin nas bikin û ji holê rakin.

Ma tu dixwazî ​​​​di nav pêşbaziya dijwar de di nav navincîbûnê de bimirî, an jî tu dixwazî ​​​​bi rêya pêşkeftina domdar bişkînî û ji nû ve ji dayik bibî?

Niha tevbigerin û çavkaniyên xwe li cihê ku herî hêja ne veberhênin!