Strategesch Transformatioun vum E-Commerce: Kärkompetenzen dreiwen nei Gewënnwuesstem.

当胶卷变成粉底液，钢琴开始造摩托车

Hei ass d'Saach.

前两天刷到一个问题，说E-Commerce现在怎么做都卷不动了，是不是该换个赛道重新来。我的手指停在屏幕上，突然想起十几年前日本两个不怎么起眼的新闻。

一个是雅马哈在做摩托车，另一个是富士胶片在卖化妆品。

你可能会觉得这俩人风马牛不相及。一个是搞音乐的，一个是拍照片的，怎么最后都跑去造发动机、抹脸蛋了？

但如果你仔细拆解，会发现这可能才是企业穿越周期的唯一解法。不是找新风口，而是把老手艺换个地方继续使。

雅马哈的”离谱”产业链

1887年，雅马哈的创始人山叶寅楠在滨松开了个修钢琴的小作坊。为了把进口钢琴修得跟真的一样，他逼着自己把木工技术磨到了极致。木头怎么切，音板怎么拱，螺丝拧多紧才不跑音。

修着修着，他发现这些木工技术不仅能修琴，还能做家具。做家具剩下的边角料，扔了可惜，他就顺手做了个木制口琴。

然后事情开始变得有点不受控制了。

为了测试钢琴的音质到底准不准，他开始研究声学原理。研究着研究着，他发现这些振动频率分析技术好像可以用在别的什么地方。比如，处理数字信号。

于是雅马哈做了数字信号处理器。

有了通信技术底子，他想着既然能处理信号，能不能用来传输？然后跑去做了路由器。后来因为做木制家具需要精确的机械加工，他又开始做木工机器。为了测试这些机器的切割精度，他需要高速旋转的螺旋桨做实验。

然后他发现，螺旋桨和飞机发动机在原理上差不多啊。

于是开始研发发动机。最后顺理成章，做起了摩托车。

现在的雅马哈，钢琴、摩托车、音响、路由器、木工机械，样样都做。外人看这是个没有边界的”乱搞”狂魔。但实际上，这是一个典型的”同心圆”战略。

富士的”死技术”翻身仗

几乎在同一时期，富士遇到了更大的危机。

数码相机普及的那几年，胶卷行业像是被按下了删除键。一夜之间，富士积累了几十年的化学技术，突然变得”毫无用处”。

当时整个日本都在讨论，富士要不要转型做互联网，做门户网站，做社交网络。毕竟那是2000年代初，”互联网思维”比氧气还重要。

富士没动。

他们做了个动作，把实验室里所有关于胶卷的技术列了个单子。防氧化技术、Nano分散技术、胶原蛋白提纯技术、色素稳定技术。一堆听起来很枯燥，但在工业制造里被验证过无数次的”老古董”。

然后他们问了自己一个问题：如果不卖胶卷，这些技术还能卖给谁？

答案是：化妆品公司。

富士发现，胶卷制造过程中积累的纳米分散技术，可以用来做粉底液。防氧化技术，可以用来做抗老精华。胶原蛋白提纯技术，可以直接用在医美领域。

于是，富士开始卖化妆品。不是那种贴牌代工，而是用做胶卷的严谨态度做化妆品。结果很打脸，那些用了几十年的”过时技术”，在美妆界反而成了护城河。

为什么我们总觉得跨界很难？

回到最开始的问题。

为什么电商做不动了，第一反应是想换个平台、换个品类，而不是想想自己手里还有什么”老手艺”？

因为我们太容易被表象迷惑了。

如果你做的是”在Taobao卖衣服”，这是业务形态。但核心能力是什么？是选款眼光？是供应链把控？是视觉设计？还是流量运营？

很多人分不清这两者的区别。业务形态会随着市场波动，但核心能力是可以平移的。

就像一个厨师，炒菜是业务形态，但对火候的感知、对食材的理解、对调味的直觉，这些才是核心能力。如果有一天餐厅倒闭了，这个厨师可以去食品厂做研发，可以去厨房设备公司做顾问，可以拍美食视频，也可以去教人做菜。换的是场景，不变的是那套”手艺”。

但大多数电商卖家不是这样。平台算法一变，流量没了，就觉得自己”不会做电商了”。其实不是不会，是把自己定义得太窄了。

降维拆解的勇气

雅马哈和富士的共同点，是他们都做了一件事：降维拆解。

他们不把公司定义成”卖钢琴的”或”卖胶卷的”，而是定义成”掌握了某种底层技术的公司”。

富士说，我们不是卖胶卷的，我们是掌握了精细化工和纳米分散技术的公司。

雅马哈说，我们不是修钢琴的，我们是掌握了精密制造和声学原理的公司。

这种定义的转变，决定了他们向外画圆的方式。

画圆的第一步，是找到圆心。你的核心能力就是圆心。可能是对供应链的极强把控，可能是高效的视觉内容产出，可能是低价流量的获取与转化。

第二步，是向外寻找存在增量需求的新行业。不是凭感觉乱跳，而是问自己：我的这些能力，在这个行业里能不能复用？

如果你的核心能力是供应链，当零售端遇到阻力时，能不能平移去做B2B？能不能给其他平台的头部主播做供货商？能不能帮工厂做库存周转？

如果你的核心资产是视觉和内容能力，能不能尝试去给传统制造工厂做代运营？能不能帮线下品牌做线上化改造？

警惕”基因突变”陷阱

这里有个残酷的现实。

很多卖家看到新风口，就想完全脱离原有团队去追。比如做服装的看到宠物赛道火，立马解散团队去做宠物用品。结果往往是，新业务需要的能力模型，团队现有基因里完全没有。

Dës Approche ass extrem riskant.

不是不能追新赛道，而是要在追的同时，想清楚哪些能力可以复用。如果新业务需要你从零开始学习一套全新的游戏规则，那你其实是在创业，不是转型。

真正的转型，是把上一个业务里沉淀下来的”手艺”，拿到新的场景里继续用。哪怕外在的业务形态变了，底层的资产没有丢，只是换了变现的场景。

Schreift um Enn

前两天有一个做了八年跨境电商的朋友，他说现在亚马逊越来越难做了，要不要转独立站，要不要做TikTok，要不要转回国内。

我问他，你现在手里最值钱的是什么？

他想了一会儿说，是对海外消费者退货心理的把握，还有那套选品逻辑。

我说那你别急着换平台。你这套”退货心理+选品逻辑”的组合拳，在任何平台都稀缺。亚马逊只是把它放大了而已。

有时候我们太容易因为平台的潮汐变化，忘记了自己真正会游泳。

雅马哈修钢琴的时候，大概也没想到最后会造摩托车。富士做胶卷的时候，肯定也没想过自己的技术会出现在女生的化妆包里。

但他们知道，手里握着的是什么。

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