E. prekybos komandos valdymo esmė: dėmesys standartams, o ne mikrovaldymui! Praktinis vadovas, kaip sukurti automatizuotą komandą.

Sąžiningai, mačiau per daug viršininkų, kurie nuolat užsiėmę gaisrų gesinimu.

Ryte atvykau į biurą ir iškart buvau nutemptas į susitikimą. Vos spėjau atgauti kvapą po pietų, kai atbėgo darbuotojai ir klausinėjo, kaip tai ir kaip tai padaryti. Vakare grįžęs namo turėjau peržiūrėti dienos netvarką, o kitą dieną tęsti procesą.

Jie atrodo neįtikėtinai atsidavę, ar ne?

Bet jei gerai pagalvoji, ką jis iš tikrųjų daro?

Kalbama ne apie valdymą, o apie problemų sprendimą. Ir dauguma šių problemų kyla savaime, nes standartai nėra aiškūs.

Kai darbuotojai neatlieka savo pareigų, viršininkas kaltina jų požiūrį. Kai darbo rezultatai nepatenkinami, viršininkas kaltina jų nesugebėjimus. Kai tos pačios klaidos kartojasi, viršininkas gali tik kritikuoti ir mokyti juos vėl ir vėl.

Laikui bėgant, viršininkas manė, kad šių žmonių neįmanoma išmokyti, kad ir kaip stengtųsi. Darbuotojai manė, kad viršininko reikalavimai nuolat keičiasi ir niekas, ką jie daro, nėra teisinga.

Abi pusės buvo išsekusios ir jautėsi įskaudintos.

Tačiau dažnai darbuotojai nenori gerai atlikti savo darbo, o tiesiog nežino, kaip tai padaryti arba koks darbo lygis laikomas geru.

Mano nuomone, užuot gaišus laiką nuolat taisant žmones, geriau pirmiausia nustatyti standartus.

Tai skamba paprastai, bet kuo daugiau apie tai galvoju, tuo labiau suprantu, kad tai yra pagrindinė valdymo logika.

Kas yra standartas?

Tai nėra taip paprasta, kaip pasakyti darbuotojams „padarykite tai gerai“. Tai beprasmiška, nes kiekvienas „gerai“ supranta skirtingai.

Standarte reikia aiškiai apibrėžti šešis dalykus: kas yra atsakingas, kada jis bus baigtas, kokie yra konkretūs veiksmai, kokie yra priėmimo reikalavimai, kas atliks patikrinimą ir kokiomis aplinkybėmis reikalingi pakeitimai.

Pavyzdžiui, jei įmonė nori paleisti trumpą vaizdo reklamą, ji negali tiesiog paprašyti darbuotojų „užtikrinti, kad reklamos kampanija veiktų gerai“. Tai pernelyg miglota, ir darbuotojai vis tiek bus sutrikę.

Reikia patikslinti, kas atsakingas už temų pasirinkimą ir tekstų rašymą , o kas – už peržiūrą. Pagal kokius standartus turėtų būti filmuojami ir montuojami vaizdo įrašai? Kada po paskelbimo turėtų būti tikrinami duomenys? Kokius rodiklius reikėtų atitikti, kad būtų galima toliau plėsti vaizdo įrašų mastą, ir kokios situacijos turėtų lemti jų sustabdymą? Galiausiai, kas atliks post mortem analizę?

Kuo aiškesni šie reikalavimai, tuo labiau darbuotojai juos įgyvendins, o vadovai veiksmingiau atliks patikrinimus.

Pagalvokite: be standartų darbuotojai gali veikti tik remdamiesi savo supratimu. Dešimt žmonių gali turėti dešimt skirtingų požiūrių, o tada, kai rezultatai netenkina, vadovas turi nurodyti, kas nutiko ne taip.

Laikui bėgant, darbuotojai pajus, kad viršininko reikalavimai nuolat keičiasi, o viršininkas manys, kad darbuotojų negalima išmokyti, kad ir kaip jie stengtųsi.

Kadangi abi šalys bendravo ir ne kartą peržiūrėjo susitarimus, valdymo išlaidos natūraliai padidėjo.

Standartų, egzistuojančių tik viršininko galvoje, kaina

Kartais man atrodo, kad daugelyje įmonių netrūksta vertinimo kriterijų, o šie kriterijai egzistuoja tik vadovo galvoje ir nėra paversti procesais, kuriuos komanda galėtų vykdyti.

Vadovas žino, kuriuos produktus verta kurti, kuris tekstų rašymas yra priimtinas ir kokiomis aplinkybėmis reikėtų didinti investicijas. Tačiau šie sprendimai nėra užrašomi ir neįforminami į procesus ar atvejų analizę. Susidūrę su problemomis, darbuotojai vis tiek neturi kito pasirinkimo, kaip tik kreiptis į viršininką.

Jei patirties negalima sukaupti ir atkartoti, kuo stipresni vadovo problemų sprendimo gebėjimai, tuo labiau įmonė gali tapti priklausoma nuo vadovo asmeniškai.

Ar tai gerai? Trumpuoju laikotarpiu – taip, o ilguoju – tikrai ne.

Nuo individualių gebėjimų iki organizacinių gebėjimų

Standartų nustatymas reiškia, kad vadovų ir išskirtinių darbuotojų patirtis, įrodyta individualiais gebėjimais, tampa organizaciniais gebėjimais.

Kiekvienai išspręstai dažnai pasitaikančiai problemai dokumentuokite sprendimą. Kiekvienai patvirtintai veiksmingai strategijai aiškiai užrašykite sprendimo pagrindimą. Kiekvieną atrastą puikų veiksmą paverskite procesu, kurį komanda galėtų atkartoti.

Leiskite man pasakyti, kad iš pradžių šis procesas gali būti šiek tiek nepatogus ir užtrunka ilgiau nei tiesiog nurodyti darbuotojams, ką daryti.

Tačiau po kelių savaičių nuoseklaus praktikavimo pastebėsite, kad sutaupote vis daugiau laiko, o jūsų komanda geriau supranta standartus.

Žvelgdami atgal po kelių mėnesių, pamatysite, kad jums nebereikia kiekvieną dieną visų stebėti.

Standartai taip pat turi keistis kartu su verslo poreikiais.

Žinoma, standartų nustatymas nereiškia, kad jie niekada nepasikeis.

E. prekybos sektorius sparčiai keičiasi. Platformų taisyklės, srauto struktūra, konkurencinė aplinka ir klientų poreikiai nuolat keičiasi, todėl standartai taip pat turi būti tobulinami kartu su verslu.

Todėl įmonės ne tik turi turėti įgyvendinimo standartus, bet ir išaiškinti, kas yra atsakingas už standartų atnaujinimą, kaip nauja patirtis gali būti įtraukta į SOP ir kokiomis aplinkybėmis seni metodai turėtų būti palaipsniui panaikinti.

Geri standartai neriboja darbuotojų mąstymo, o sumažina žemo lygio pasikartojančių bandymų ir klaidų skaičių.

Įgyvendintojai nuosekliai atlieka savo darbą pagal dabartinę geriausią praktiką, o strategai toliau ieško naujų galimybių ir metodų, o vėliau atnaujina standartus, remdamiesi patikrinta ir veiksminga patirtimi.

Tokiu būdu įmonės gali stabiliai vykdyti savo veiklą ir nuolat tobulėti.

Aiškūs standartai leidžia iš tikrųjų įgyvendinti valdymą.

Vadovybė neabejotinai apima bendravimą, motyvavimą ir talentų ugdymą, tačiau visa tai turėtų būti grindžiama aiškiais standartais.

Be standartų vadovai, vertindami darbuotojus, gali pasikliauti tik savo jausmais. Turėdami standartus, darbuotojai žino, ką turėtų daryti, vadovai žino, ką turėtų tikrinti, o įmonė žino, kaip tobulėti.

Tikrai efektyvus valdymas yra ne tai, kad viršininkas daugiau laiko skirtų visų stebėsenai, o tai, kad būtų aiškūs, įdiegti, patikrinti ir nuolat kartojami tinkami darbo metodai.

Palaipsniui nustatant standartus, vadovybė gali pereiti nuo „nuolat problemų sprendžiančio viršininko“ prie „organizacijos, sprendžiančios problemas pagal sistemą“.

Pagalvokite, tai tas pats, kas pereiti nuo vieno žmogaus, nešančio krovinį, prie žmonių grupės, sekančios žemėlapiu.

Kelias vis tiek tas pats kelias, bet ar juo eisite tolygiai, ar ne, priklauso nuo to, koks aiškus maršruto žemėlapis.

Dabar, kai perskaitėte iki čia, jei manote, kad tai buvo naudinga, prašome paspausti „patinka“ ir pasidalyti. Jei norite gauti naujienas pirmieji, taip pat galite mane sekti.

Ačiū, kad perskaitėte mano straipsnį. Iki kito karto.