E-komercijas komandas vadības pamatprincips: Koncentrējieties uz standartiem, nevis uz mikropārvaldību! Praktisks ceļvedis automatizētas komandas veidošanā.

Godīgi sakot, esmu redzējis pārāk daudz priekšnieku, kuri pastāvīgi ir aizņemti ar ugunsgrēku dzēšanu.

No rīta ierados birojā un mani nekavējoties ievilka sapulcē. Pēcpusdienā tik tikko spēju ieelpot, kad darbinieki pieskrēja un jautāja, kā to un šito izdarīt. Kad vakarā atgriezos mājās, man bija jāpārskata dienas nekārtība un nākamajā dienā jāturpina process.

Viņi šķiet neticami centīgi, vai ne?

Bet, ja tā rūpīgi padomā, ko viņš īsti dara?

Runa nav par vadību, bet gan par problēmu risināšanu. Un lielākā daļa šo problēmu rodas spontāni, jo standarti nav skaidri.

Kad darbinieki nepilda savus pienākumus, priekšnieks vaino viņu attieksmi. Ja darba rezultāti ir neapmierinoši, priekšnieks vaino viņu nespēju. Ja vienas un tās pašas kļūdas atkārtojas, priekšnieks var tikai kritizēt un atkal un atkal apmācīt.

Laika gaitā priekšnieks uzskatīja, ka šos cilvēkus nav iespējams apmācīt, lai cik ļoti viņš censtos. Darbinieki uzskatīja, ka priekšnieka prasības nepārtraukti mainās un nekas no tā, ko viņi dara, nav pareizi.

Abas puses bija nogurušas un jutās apvainotas.

Taču bieži vien tas nav tāpēc, ka darbinieki nevēlas labi paveikt darbu, bet gan tāpēc, ka viņi vienkārši nezina, kā to darīt vai kāds snieguma līmenis tiek uzskatīts par labu.

Man pašam šķiet, ka labāk vispirms noteikt standartus, nevis atkārtoti labot cilvēkus.

Tas izklausās vienkārši, bet, jo vairāk es par to domāju, jo vairāk es saprotu, ka šī ir vadības pamatā esošā loģika.

Kas ir standarts?

Tas nav tik vienkārši kā pateikt darbiniekiem: "Dari to labi." Tam nav jēgas, jo ikviena izpratne par "labu" ir atšķirīga.

Standartam ir skaidri jādefinē sešas lietas: kas ir atbildīgs, kad tas tiks pabeigts, kādas ir konkrētās darbības, kādas ir pieņemšanas prasības, kas veiks pārbaudi un kādos apstākļos ir nepieciešamas korekcijas.

Piemēram, ja uzņēmums vēlas laist klajā īsu videoreklāmu, tas nevar vienkārši lūgt darbiniekiem "panākt, lai reklāmas kampaņa darbotos labi". Tas ir pārāk neskaidri, un darbinieki joprojām būs apjukuši.

Jums jāprecizē, kurš ir atbildīgs par tēmu izvēli un tekstu rakstīšanu , un kurš ir atbildīgs par pārskatīšanu. Pēc kādiem standartiem video jāfilmē un jāmontē? Kad dati jāpārbauda pēc publicēšanas? Kādi rādītāji jāievēro, lai varētu veikt tālāku mērogošanu, un kādās situācijās vajadzētu apturēt? Visbeidzot, kurš veiks pēcnāves analīzi?

Jo skaidrākas ir šīs prasības, jo pamatotāk darbinieki tās īstenos, un jo efektīvāk vadītāji veiks pārbaudes.

Padomājiet par to: bez standartiem darbinieki var rīkoties, balstoties tikai uz savu izpratni. Desmit cilvēkiem var būt desmit dažādas pieejas, un tad priekšniekam ir jānorāda, kas nogāja greizi, ja rezultāti nav apmierinoši.

Laika gaitā darbinieki jutīs, ka priekšnieka prasības nepārtraukti mainās, un priekšnieks jutīs, ka darbiniekus nevar iemācīt, lai cik ļoti viņi censtos.

Tā kā abas puses vairākkārt sazinājās un pārskatīja noteikumus, pārvaldības izmaksas dabiski palielinājās.

Standartu izmaksas, kas pastāv tikai priekšnieka prātā

Dažreiz man šķiet, ka daudziem uzņēmumiem netrūkst vērtēšanas kritēriju, bet gan šie kritēriji pastāv tikai priekšnieka prātā un nav pārvērsti procesos, ko komanda varētu īstenot.

Priekšnieks zina, kurus produktus ir vērts izstrādāt, kuri tekstu rakstīšanas stili ir pieņemami un kādos apstākļos jāpalielina investīcijas. Tomēr šie spriedumi netiek pierakstīti, kā arī netiek formalizēti procesos vai gadījumu izpētēs. Kad darbinieki saskaras ar problēmām, viņiem joprojām nav citas izvēles kā vien atgriezties pie priekšnieka.

Ja pieredzi nevar uzkrāt un atkārtot, jo spēcīgāka ir priekšnieka problēmu risināšanas spēja, jo vairāk uzņēmums var kļūt atkarīgs no priekšnieka personīgi.

Vai tā ir laba lieta? Īstermiņā, jā; ilgtermiņā, noteikti nē.

No individuālajām spējām līdz organizatoriskajām spējām

Standartu noteikšana nozīmē priekšnieku un izcilu darbinieku pierādītās pieredzes pārveidošanu no individuālām spējām organizatoriskās spējās.

Katrai bieži sastopamai problēmai, kas atrisināta, dokumentējiet risinājumu. Katrai efektīvai, apstiprinātai stratēģijai skaidri pierakstiet lēmuma pamatojumu. Katru atklāto izcilo darbību pārveidojiet par procesu, ko komanda var atkārtot.

Ļaujiet man pateikt, ka sākumā šis process varētu šķist nedaudz neveikls, un tas aizņem ilgāku laiku nekā vienkārši pateikt darbiniekiem, kas jādara.

Bet pēc dažām nedēļām ilgas pastāvīgas prakses jūs atklāsiet, ka ietaupāt arvien vairāk laika, un jūsu komanda iegūst dziļāku izpratni par standartiem.

Atskatoties dažus mēnešus vēlāk, jūs atklāsiet, ka jums vairs nav katru dienu jāuzrauga visi.

Standartiem ir jāattīstās arī līdzi uzņēmumu vajadzībām.

Protams, standartu noteikšana nenozīmē, ka standarti nekad nemainīsies.

E-komercijas nozare strauji mainās. Platformu noteikumi, datplūsmas struktūra, konkurences vide un klientu vajadzības nepārtraukti mainās, un līdz ar uzņēmējdarbību ir jāatjaunina arī standarti.

Tāpēc uzņēmumiem ne tikai ir jāizstrādā ieviešanas standarti, bet arī jāprecizē, kas ir atbildīgs par standartu atjaunināšanu, kā jaunā pieredze var tikt iekļauta SOP un kādos apstākļos vecās metodes būtu pakāpeniski jāpārtrauc.

Labi standarti neierobežo darbinieku domāšanu, bet gan samazina atkārtotu mēģinājumu un kļūdu skaitu zemā līmenī.

Ieviesēji pastāvīgi veic savu darbu saskaņā ar pašreizējo labāko praksi, savukārt stratēģi turpina izpētīt jaunas iespējas un metodes, un pēc tam atjaunina standartus ar pārbaudītu un efektīvu pieredzi.

Tādā veidā uzņēmumi var darboties stabili, vienlaikus nepārtraukti attīstoties.

Skaidri standarti ļauj patiesi ieviest vadību.

Vadība noteikti ietver komunikāciju, motivāciju un talantu attīstību, taču visam tam jābūt balstītam uz skaidriem standartiem.

Bez standartiem vadītāji var paļauties tikai uz savām sajūtām, lai novērtētu darbiniekus. Ar standartiem darbinieki zina, kas viņiem jādara, vadītāji zina, kas viņiem jāpārbauda, ​​un uzņēmums zina, kā uzlaboties.

Patiesi efektīva vadība nenozīmē likt priekšniekam veltīt vairāk laika visu darbinieku uzraudzībai, bet gan padarīt pareizās darba metodes skaidras, ieviestas, pārbaudītas un nepārtraukti atkārtotas.

Pakāpeniski nosakot standartus, vadība var pāriet no "priekšnieka, kas pastāvīgi risina problēmas", uz "organizāciju, kas risina problēmas saskaņā ar sistēmu".

Padomājiet par to, tas ir līdzīgi kā pāriet no viena cilvēka, kas nes nastu, uz cilvēku grupu, kas seko kartei.

Ceļš joprojām ir tas pats ceļš, bet tas, vai pa to iesiet vienmērīgi vai nē, ir atkarīgs no tā, cik skaidra ir maršruta karte.

Tagad, kad esat izlasījis līdz šim brīdim, ja tas jums bija noderīgi, lūdzu, atzīmējiet to ar “Patīk” un kopīgojiet to. Ja vēlaties saņemt jaunumus pirmie, varat arī sekot man.

Paldies, ka izlasījāt manu rakstu. Uz tikšanos nākamreiz.